Развитие международного сотрудничества корпораций в области инновационных авиастроительных проектов. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2. Разработка механизма организации международной кооперации в инновационном авиастроительном проекте

 

Рассмотрев факторы, которые влияют на представленные отечественные инновационные авиастроительные проекты можно сделать вывод о том, что в зависимости от проблем и стратегических целей инновационного проекта целесообразно осуществлять реализацию портфеля проектов ПАО «ОАК» с привлечением иностранных партнеров в тех областях, в которых корпорация имеет недостаточно опыта либо ресурсов.

Для этого необходимо оценить возможности, которые возникнут при реализации инновационных авиастроительных проектов в международной кооперации, уменьшив слабые стороны, существующие на этапе инициации инновационного авиастроительного проекта.

Используем SWOT-анализ — инструмент, который позволяет организации лучше использовать свои сильные стороны для преодоления слабых, а также позволяет организациям использовать преимущества для преодоления угроз. Основополагающим предположением SWOT-анализа является то, что для успеха компания должна согласовывать как внутреннюю, так и внешнюю деятельность. SWOT-анализ — это инструмент, который работает как основа для анализа силы, слабых сторон, возможностей и угроз. Например, сила и слабость в основном рассматриваются как внутренний фактор, тогда как возможность и угроза как внешний фактор[26].

В таблице 3 приведен SWOT-анализ слабых сторон при самостоятельной реализации инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК», а так же приведены возможности, которые отечественная авиастроительная отрасль получит при выборе схемы международной кооперации по проектам.

Инновационный авиастроительный проект требует больших инвестиций в НИОКР, наличие ключевых технологий, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентоспособности, достаточного финансирования по проекту и налаженных международных каналов сбыта и системы послепродажного обслуживания и технического обслуживания. Все вышеперечисленные факторы на данный момент недостаточны либо слабо развиты для самостоятельной реализации портфеля проектов ПАО «ОАК».

Таблица 3 – SWOT-анализ возможностей и слабых сторон при международной кооперации в инновационном авиастроительном проекте.

 

На основании выделенных в результате SWOT — анализа слабых сторон был разработан механизм организации международной кооперации в инновационном авиастроительном проекте в зависимости от проблем, которые требуется решить в соответствии со стратегией развития проекта.

 

На схеме 3 приведен рекомендуемый тип альянса, который бы дополнял ресурсы и потребности, решая приведенные слева проблемы инновационного авиастроительного проекта. Таким образом, проблему нехватки ключевых технологий можно решить с помощью международных вертикальных альянсов, а расширить каналы сбыта, систему ППО и ТОиР, а также реализовать другие возможности из таблицы 3 создавая транснациональный и комплиментарный альянс.

 

2.3 Анализ портфеля инновационных проектов ПАО «ОАК»

 

Проект SSJ 100

Проанализировав факторы, влияющие на инновационный авиастроительный проект SSJ 100, а так же существующих российских потенциальных поставщиков, ПАО «ОАК» было принято решение присвоить проекту международный статус.

Был образован транснациональный альянс по сбыту с итальянской корпорацией Alenia Aermacchi, входящей в концерн Leonardo-Finmeccanica.

В основе этого решения лежат три причины. Во-первых, рыночный потенциал для ПАО «ОАК», очень важно было объединить рынок. В-вторых, Alenia Aermacchi имела достаточный международный опыт в авиастроительных проектах. В третьих необходимость в финансовом риск-разделенном партнерстве.

Таким образом, функционал компании Alenia Aermacchi заключался в помощи по сертификации самолета, формировании системы его послепродажного обслуживания, а также участия в финансировании продаж за счет привлечения экспортных кредитов и гарантий.

Alenia Aermacchi и ПАО «Компания «Сухой» создали совместное предприятие SuperJet International S.p.A. (SJI) с головным офисом в г. Венеции. В сферу ответственности совместного предприятия SJI были включены так же: маркетинг и продажи, кастомизация и поставки самолетов SSJ 100 на западные рынки, подготовка экипажей и специалистов по техническому обслуживанию, послепродажная поддержка самолетов SSJ 100 во всем мире. Таким образом, производство российского регионального самолета Sukhoi Superjet-100 в широкой международной кооперации с ведущими мировыми производителями при консультационной поддержке компании корпорации Boeing являлось наиболее оптимальным решением для выхода на международный рынок.

Таблица 4 – Разница и взаимодополняемость транснационального альянса по проекту SSJ 100.

 

С самого начала и формирования альянса было много наблюдателей, которые думали, что альянс не удастся, из-за различий между культурами и языками, однако, как видно в таблице 4, было самое важное это совместная ориентация на европейский и западный рынок.

Проект является первым успешным опытом создания гражданского самолета нового поколения в кооперации с иностранными участниками. Всего в проект было вовлечено более 80 российских и иностранных поставщиков, среди которых ведущее место занимают европейские (Франция, Италия, Германия) и американские компании. Кооперация по проекту осуществляется так же с помощью вертикального альянса с поставщиками.

В вертикальный альянс проекта было привлечено множество поставщиков, например, в качестве универсальной силовой установки для SSJ 100 используется российско-французский двигатель SaM146 (Snecma Moteurs / НПО «Сатурн»). Французская компания THALES Avionics является поставщиком современного комплекса авионики, а вспомогательная силовая установка самолета производится американской компанией Honeywell, что помогло решить нехватку передовых технологий и проблему получения международной сертификации.

Проект ШФДМС

Международную кооперацию по проекту ШФДМС целесообразно осуществлять между Китаем и Россией с помощью комплиментарного альянса в связи с тем, что высокий спрос на широкофюзеляжный дальнемагистральный самолет именно в Китае, что дает уникальную возможность для выхода на целевой рынок сбыта партнера.

Организация международного сотрудничества по созданию нового гражданского широкофюзеляжного дальнемагистрального самолета была инициирована в мае 2011 года в ходе переговоров в Москве. В мае 2017 года в КНР (г. Шанхай) состоялась государственная регистрация совместного предприятия China-Russia Aircraft International Corporation Limited (CRAIC) на основе контракта между ПАО «ОАК» и СОМАС. В зону ответственности CRAIC входит управление программой, продажи и послепродажное обслуживание самолетов ШФДМС.

Таблица 5 – Разница и взаимодополняемость транснационального альянса по проекту ШФДМС.

 

Модель кооперации заключается в равноправном сотрудничестве, которое основано на принципе риск-разделенного партнерства. Стороны будут делить расходы и доходы проекта в равных долях (50% — ПАО «ОАК», 50% — КОМАК). ПАО «ОАК» и COMAC разделят затраты на проектирование и производство в равных долях.

Проект МС -21

Стоимость проекта современного гражданского самолета делает невозможной его реализацию при ориентации только на внутренний российский рынок, поэтому ПАО «ОАК» проводит политику активного вовлечения в кооперацию по проекту иностранных участников, оставляя за собой роль системного интегратора. В соответствии с указанным принципом к настоящему времени Корпорацией «Иркут» определены основные поставщики первого уровня. Инновационный проект МС-21 создается в широкой международной кооперации, используя вертикальные альянсы, в том числе с привлечением французских компаний, занимающих лидирующие позиции на мировом рынке систем и комплектующих изделий авиационного назначения.

Формируемая производственная кооперация предполагает наличие распределенной кооперации при производстве агрегатов планера самолета. В качестве поставщиков элементов планера из композиционных материалов, которые составляют 40% веса конструкции, участвуют предприятия, расположенные в Обнинске и Воронеже.

Со всеми международными поставщиками подписаны договоры на разработку систем, поставку и поддержку прототипов на период летных испытаний самолета МС-21. Работа ведется в соответствии с согласованными графиками.

В июне 2016 года произведена выкатка первого летного образца. Первый полет опытного самолета МС-21-300 вместимостью 180 кресел, который начнет этап летных и сертификационных испытаний, состоялся в мае 2017 года, а получение сертификата типа запланировано до конца 2018 года, первые коммерческие поставки начнутся к 2020 году. Портфель твердых заказов на сегодня составляет 175 лайнеров.

На основе анализа портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК была проведена оценка уровня инновационных проектов корпорации по отношению к аналогам конкурентов (Таблица 6).

Конкурентоспособность проектов оценена экспертным методом по следующей шкале:

«1» — существенное отставание;

«2» — отставание;

«3» — соответствие мировому уровню;

«4» — лидерство;

«-» — сравнение некорректно в связи с отсутствием аналога.

Таблица 6 — Анализ и прогноз конкурентоспособности инновационных проектов ПАО «ОАК» в сегменте коммерческой пассажирской авиации

 

Результаты оценки показывают, что в классе региональных самолетов инновационные авиастроительные проекты ПАО «ОАК» соответствуют мировому уровню, и являются конкурентоспособными. Усовершенствованные образцы продукции корпорации имеют потенциал сохранения конкурентоспособности и продления периода присутствия на мировом рынке в обозримой перспективе.

В классе узкофюзеляжных самолетов конкурентоспособная продукция у корпорации на данный момент отсутствует, однако инновационный авиастроительный проект МС-21 (и все семейство самолетов) – смогут успешно конкурировать с аналогами ведущих производителей.

В классе широкофюзеляжных самолетов конкурентоспособная продукция корпорации также не представлена. Разработка инновационного авиастроительного проекта ШФДМС в рамках международного сотрудничества с авиационной промышленностью Китая с перспективой начала поставок в 2025 году восполнит этот класс.

Сотрудничество с международной корпорацией Alenia Aermacchi предоставило доступ к глобальным рынкам, и это явилось ключевым ресурсом и возможностью альянса. Финансовое положение Alenia Aermacchi, инновации, исследования и разработки, а также знание европейского рынка были определены как важные для корпорации ПАО «ОАК», а финансовая сила обеих компаний ключ к будущему успеху обеих компаний и альянса.

Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что альянсы между ПАО «ОАК» и COMAC, а так же между ПАО «ОАК» и Alenia Aermacchi были сформирован для того, чтобы использовать синергию в результате дополнительных ресурсов каждой компании. ПАО «ОАК» нуждалась в доступе к обширным знаниям Alenia Aermacchi о мировом рынке сбыта, а также в его возможностям по организации системы послепродажного обслуживания.

Рассмотрение портфеля инновационных проектов ПАО «ОАК» показывает, что мотивация для альянса объясняется отсутствием финансовых ресурсов для поддержания прибыльных операций, а также для того, чтобы закрепиться на европейском и азиатском рынке. Таким образом, основной мотивацией было использование ресурсов партнеров по альянсу.

 

Глава 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ ПАО «ОАК»

3.1. Мероприятия по реализации портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК»

 

Как показывает международный опыт корпораций Boeing и Airbus создание альянсов и международная кооперация по инновационным авиастроительным проектам благоприятно влияет на их реализацию.

Для реализации российских авиастроительных проектов создание кооперации и синергии в альянсах окажет положительное влияние на инновационное развитие корпорации и авиастроительной отрасли в целом.

 

Учитывая тот факт, что реализация проекта SSJ 100, согласно план-графику — завершена, а проект МС-21 находится на завершающей стадии производства (Gate 6), целесообразно разработать мероприятия по реализации инновационного авиастроительного проекта ШФДМС, который находится на начальном этапе реализации (Gate 2), которые в дальнейшем будут благоприятно влиять на развитие международного сотрудничества в корпорации.

Реализация совместного российско-китайского проекта ШФДМС представлена на укрупненном план-графике и включает в себя основные этапы по планированию маркетинга и продаж, экономики и финансов, а также выбор поставщиков и технологий, сертификацию, ППО и ТОиР для будущего коммерческого самолета.

 

На основе анализа портфеля инновационных авиастроительных проектов была разработана схема организации российско-китайского проекта ШФДМС (Приложение 8) на которой представлены основные участники производственной кооперации.

Схема кооперации включает риск-разделяющих партнеров по проекту — компании, специализирующиеся на разработках, производстве и поставках отдельных систем на мировой рынок и согласившиеся осуществить разработку и поставку новых или модифицированных систем за счет собственных средств. Взаимодействуя с инженерным центром, они согласовывают технические требования к системе и требования по ее интерфейсу с конструкцией самолета, поставляют готовую к монтажу систему. Участвуют в доходах от продаж готовой продукции, возмещая собственные затраты на НИОКР и производство. Преимущественно к этой категории участников проекта относятся мировые лидеры в своей области специализации (например, Rolls-Royce, Thales и т.п.).

Национальные центры компетенции – российские и/или китайские компании, являющиеся специализированными разработчиками, производителями и поставщиками отдельных систем. Их целью является становление в качестве брендового поставщика этих систем в рамках нескольких проектов, сначала национальных, а затем и международных. В этой связи эти компании не заинтересованы в передаче партнерам по проекту своих технологий и ноу-хау. Функционируя, в рамках проекта, они взаимодействуют с инженерным центром и сборочным предприятием тем же порядком, что и риск-разделяющие партнеры, но с той лишь разницей, что разработку и производство эти компании проводят не за счет собственных средств, а за счет бюджетного финансирования по государственным контрактам с органами государственной власти своих стран.

Совместные предприятия с универсальной специализацией, созданные в рамках проекта. Руководство проекта может прийти к согласованному решению совместного создания и развития в рамках проекта специализированных разработчиков, производителей и поставщиков отдельных систем, как для настоящего проекта, так и других, в том числе международных проектов. Модель аналогична предыдущей, однако, в отличие от нее, предприятия являются не национальными, а совместными российско-китайскими предприятиями, финансируемыми из бюджетов двух стран путем наполнения их уставного капитала. Функционируя в рамках настоящего проекта, взаимодействуют с инженерным центром и сборочным заводом тем же порядком, что и риск-разделяющие партнеры с той лишь разницей, что разработку и производство эти компании проводят за счет бюджетных средств, переданных в их уставные капиталы (например, совместное предприятие по разработке и производству композитных фюзеляжей).

Производители и поставщики компонентов. Производят продукцию по документации, предоставленной инженерным центром. В их число могут входить производственные предприятия, функционирующие в структуре головных компаний – партнеров. Сборочное предприятие – финальный производственный центр. В целях обеспечения бесперебойных поставок комплектующих изделий будет использоваться принцип централизованной логистики, для реализации которого в структуре управляющей компании СП формируется центр логистики и закупок, в сферу ответственности которого входит работа с поставщиками ПКИ и организация логистики поставок ПКИ на линию финальной сборки.

На этапе разработки концепции были выбраны основные партнерские компании поставщиков первого уровня для проектов SSJ 100 и МС-21, а проекту ШФДМС еще предстоит выбор и управление поставщиками. Таким образом, мероприятия по развитию международного сотрудничества корпораций в области инновационных авиастроительных проектов будут направлены на развитие механизма работы с поставщиками, создание единой информационной инфраструктуры, а так же внедрение перспективных производственных технологий:

Комплексное управление и интеграция поставщиков

Комплексное управление поставщиками предполагает разработку и внедрение единых требований к поставщикам, обеспечивающих возможность сквозного управления качеством, рисками и общей эффективностью работ со стороны предприятий-финалистов и интеграторов верхнего уровня, а так же создание отраслевой системы оценки, управления и развития поставщиков с применением автоматизированной системы управления поставщиками.

Целесообразно поддерживать хорошие контакты с инженерными группами по всем текущим инновационным проектам ПАО «ОАК» это позволит интегрировать своих поставщиков первого уровня на ранней стадии разработки продукта и оценить их опыт в отношении компонентов и систем, которые они предоставляют.

Поставщики, особенно первоклассные, должны быть интегрированы на раннем этапе разработки продукта или даже взять на себя полную ответственность за проектирование и разработку. По сути, участие и вклад поставщиков первого уровня в фазу развития высоко ценятся производителями, которые хотят достичь как инноваций продуктов, так и процессов, используя технологические возможности своих поставщиков. Следовательно, способность поставщика участвовать в ранних стадиях разработки, несомненно, является ключевым отличием на рынке. Поставщики, оснащенные более высокими возможностями в области НИОКР, будут иметь большее влияние на формирование продуктов или технических характеристик заказчика, а также на то, чтобы повысить ценность для клиента с точки зрения превосходного продукта при более низкой стоимости и более высоком качестве, что позволило корпорации повысить конкурентное преимущество.

Чтобы поддерживать совместную среду, производитель должен отвечать за организацию интенсивной коммуникации и обмен информацией. Кроме того, в то время как производители авиастроительной промышленности расширяют свою цепочку поставок на мировые рынки, координация цепочки поставок становится намного сложнее в управлении. Многие производители авиастроительной техники подходят к решению задач управления своими глобальными цепочками поставок путем применения информационных технологий для оптимизации межорганизационных бизнес-процессов и содействия виртуальному сотрудничеству между партнерами, расположенными по всему миру. Для поставщиков крайне важно иметь необходимые технологии электронной связи и совместной работы; в противном случае они будут считаться неспособными вести бизнес со своими клиентами. В рамках мероприятий необходимо обеспечить встраивание наиболее эффективных российских компаний в международные производственные цепочки, при этом международные проекты необходимо реализовывать в кооперации со странами с высоким объемом производства и значительными затратами на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

 

Создание единой информационной инфраструктуры для предприятий и организаций авиационной промышленности

В рамках мероприятия необходимо реализовать переход предприятий ПАО «ОАК» на единые информационные системы, в том числе создание единого портала авиационной промышленности для поиска поставщиков, соответствующих требованиям и стандартам качества.

Внедрение перспективных производственных технологий

В рамках мероприятия необходимо обеспечить создание центров компетенций авиационной промышленности по таким направлениям как аддитивные технологии; передовые цифровые, интеллектуальные производственные технологии; роботизированные системы; системы обработки больших объемов данных, машинного обучения и искусственного интеллекта.

 

2.2 Оценка рисков при реализации портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК»

 

При реализации инновационных авиастроительных проектов в международной кооперации возникают риски, своевременное выявление и оценка степени влияния которых, позволит предотвратить либо минимизировать часть рисков. Для оценки рисков было проанализировано шесть следующих групп рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК»:

1. Маркетинговые и коммерческие риски;
2. Технические и производственные риски;
3. Логистические риски;
4. Кадровые и организационно-управленческие риски;
5. Финансово-экономические риски;
6. Макроэкономические и институциональные риски.

По методу матрицы рисков (Таблица 7) для каждой группы рисков оценены вероятность возникновения и степень воздействия на результаты реализации проектов случае возникновения, предложены предварительные рекомендации по мерам управления рисками. Методом ранжирования выделены критические риски.

Таблица 7 – Критерии ранжирования по методу матрицы рисков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Маркетинговые и коммерческие риски

Рыночные и коммерческие риски проектов связаны с неблагоприятными изменениями на основных рынках сбыта, поведением конкурентов, неверно выбранной маркетинговой политикой реализации проектов. Маркетинговые и коммерческие риски включают в себя:

Риск сокращения емкости основных рынков сбыта воздушных судов, приводящий к падению спроса на продукцию проекта и обострению конкуренции;

Спрос на воздушные суда является производным от спроса на авиаперевозки, динамика которого зависит, в свою очередь, от темпов развития мировой экономики. При прогнозировании ниши портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК» были учтены ожидаемые тенденции развития мировой экономики (в частности, ВВП стран по регионам мира, коэффициентов авиационной подвижности населения). Незапланированное снижение темпов экономического роста стран, составляющих целевой сегмент рынка самолетов, с высокой вероятностью приведет к сокращению объема закупок гражданской авиационной техники.

Вероятность незапланированного негативного изменения общей экономической ситуации в мире оценивается как средняя в связи с систематической недостоверностью долгосрочных прогнозов. Степень воздействия риска на проект в случае его проявления — очень высока, поскольку сокращение емкости рынка и объемов спроса на авиатехнику вызывает активизацию конкуренции.

В условиях сокращения рынка вывод нового продукта с принципиально новой конструкционной концепцией, ориентированного на наиболее востребованный сегмент, столкнется с высокими барьерами, и будет сопровождаться необходимостью использования активной стратегии продвижения. Неблагоприятные последствия для проекта при этом будут заключаться в значительном увеличении инвестиционных затрат на маркетинг, возможном простое производственных мощностей, вероятном удорожании продукции и значительном сокращении денежного притока от продаж.

Риски настороженного поведения;

Риск может проявиться:

— в осторожном восприятии проекта тремя ключевыми категориями потребителей — авиакомпаниями традиционной бизнес-модели, низкобюджетными авиаперевозчиками и лизинговыми компаниями;

— в негативном восприятии рынком продукции российского производителя;

— в требованиях к избыточному стимулированию со стороны потребителей.

Для минимизации данного проявления риска планируется развивать пробные продажи с участием ведущих лизинговых компаний, демонстрировать возможности и выгоды лизинговых сделок с инновационным самолетом, развивая потребительскую приверженность со стороны лизинговых компаний, а также привлечение крупной лизинговой компании в качестве партнера с долей участия в капитале проекта.

Вероятность наступления риска — средняя. Основные последствия наступления риска — сокращение объемов авансирования, недоступность лизинга в качестве схемы продаж, сокращение продаж, потеря рыночного сегмента, ориентированного на покупку в рассрочку и на основе лизинговых схем, а также вынужденное снижение цены продукции для части потребителей.

Еще одним аспектом риска является нерасположенность зарубежных заказчиков к сотрудничеству с российским производителем воздушного судна (негативный имидж, боязнь отсутствия сервиса, дополнительных товаров и услуг)

Вероятность наступления риска очень высока, что отражают опросы потенциальных потребителей, показавшие среднюю долю возможного переключения на новый продукт. В случае наступления риска, степень воздействия на финансовые последствия проекта средняя, так как существует доля клиентов, которые готовы принимать решения о закупке, руководствуясь соображениями экономической целесообразности, что гарантирует получение определенной доли на рынке.

В рамках парирования риска предусмотрены такие меры, как позиционирование проекта как международного, реализуемого международным альянсом в рамках широкой международной кооперации, состоящей из лидеров по производству основных комплектующих и систем, известных операторов рынка послепродажной поддержки.

Также необходимо вовлечение в кооперацию по реализации проекта компаний стран – ключевых потенциальных потребителей продукции. Это позволит повысить лояльность клиентов, сделать продукт как можно более «внутренним» для рынка.

В целом риск негативного потребительского восприятия велик. Высоки как вероятность его наступления, так и негативные последствия. Меры по противодействию, в целом, сводятся к активной маркетинговой политике, интегрирование в неё мероприятий по формированию программ лояльности клиентов. В рамках проекта запланировано включение ряда ключевых клиентов в состав акционеров оператора-проекта, что будет способствовать повышению лояльности.

Конкурентный риск;

Частичное замещение целевой рыночной ниши массовой продукцией самолетостроения. В настоящее время на целевых воздушных линиях эксплуатируются самолеты производства компаний Boeing и Airbus.

Вероятность возникновения риска высока. Риск относится к категории средней управляемости, степень его воздействия на проект, в случае наступления – высокая, поскольку замещение спроса целевого рыночного сегмента на продукцию конкурентов серьезно ограничит потенциал сбыта.

Мероприятия по управлению риском связаны с управлением характеристиками продукции. Риск планируется парировать за счет подавляющего превосходства эксплуатационно-экономических характеристик самолетов над всеми потенциальными конкурентами на целевом диапазоне дальности и их постоянного улучшения.

Для реализации перечисленных мер в ходе проекта планируется организовать постоянный мониторинг развития конкурирующих предприятий и их продуктового ряда, заложить в рамки концепцию постоянного совершенствования продукта, направленную на создание продукции с превосходящим потребительским качеством и своевременное улучшение ее потребительских свойств.

Риск инициирования проектов-аналогов ведущими зарубежными конкурентами;

Лояльность потребителей известным брендам приведет к выбору не в пользу отечественных малоизвестных на мировом рынке проектам.

Таким образом, вероятность появления риска – высокая, степень его воздействия на проект будет крайне высокой, поскольку уровень доверия потребителей к действующим лидерам отрасли позволит Airbus и Boeing выиграть конкурентную борьбу у нового производителя за счет превосходства в деловой репутации, возможностей ценового демпинга, более высокого уровня унификации нишевого продукта.

Риски маркетинговой и сбытовой политики, риск позиционирования бренда;

Маркетинговая и сбытовая политики, заложенные в проект, являются достаточно рискованными, и могут не привести к достижению целей реализации продукции на заданных рыночных сегментах.

Главным риском позиционирования продукции под брендом является вероятность его негативного восприятия целевой группой, что может привести к провалу проекта. Этому, в частности, может способствовать российское происхождение бренда, а также несоответствие концепции бренда (экологичность) с сутью реализованных в товаре решений (существующие технологии производства, системы, традиционные конструкционные материалы, отсутствие семейства).

---

Страницы:   1   2   3   4