Система корпоративного управления компанией: проблемы и решения. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

Структура продаж ООО «ТД «Милланд» на территории по каналам продаж (тонны) представлена на рисунке 5.

Активная клиентская база ООО «ТД «Милланд»: структура (по состоянию на 31.12.2015) представлена в Приложении. Из данных Приложения видно, что доля активных клиентов в 2015 г. составляла 78,4 % от общего числа организаций, включенных в реестр клиентов.

 

Автоматизированные розничные торговые объекты (АРТО) на конец 2015 г. занимали 78,4 % (1960/2500 = 0,784) из всех каналов продаж, доля федеральных сетей составляла 12,64% (316/2500=0,1264), доля локальных сетей составляла 2,6% (65/2500=0,026), на долю линейной розницы приходилось 52,76 % (1319/2500 = 0,5276), доля рынков составляла 5,9 % (149/2500=0,059). Федеральные сети сосредоточены в городах. При открытии каждого нового сетевого магазина, закрывается несколько независимых РТТ.

В структуре АРТО наибольшую долю занимали минимаркеты – 40,81 %, малые магазины прилавочного типа – 21,42 %, павильоны – 14,08 %. В структуре федеральных сетей 75 % приходилось на минимаркеты, доля малых супермаркетов составляла 12,97 %, а доля больших супермаркетов – 11,36 %. В структуре линейной розницы наибольшую долю занимали минимаркеты – 40,9 %, а также малые магазины прилавочного типа – 28, 7% и павильоны – 20,92 %.

Прибыльность деятельности ООО «ТД «Милланд» очень низкая. В табл. 7 представлен расчет основных показателей эффективности деятельности ООО «ТД «Милланд», откуда видно, что рентабельность по чистой прибыли составляла в 2015 г. лишь 0,46%.

Таблица 7 – Динамика финансовых результатов ООО «ТД «Милланд» в 2014-2015 гг., тыс. руб./%

 

Рассмотрим организацию товародвижения в ООО «ТД «Милланд». Заказы на продукцию поступают по телефону или электронной почте в отдел продаж фирмы от покупателей в течение рабочего дня с 9.00 до 17.00.

Менеджеры отдела продаж принимают и обрабатывают заказы покупателей. В результате обработки заказа формируется пакет документов на товар: задание на доставку товара, товарная накладная ТОРГ-12, счет-фактура, расходная накладная, наряд на резку (для работников склада), сертификаты на товар. Труд менеджеров недостаточно автоматизирован, в компании не используются современные CRM-системы для управления продажами, что можно оценить негативно.

Документы на товар в течение дня накапливаются в отделе продаж и в 17.00 передаются в отдел логистики для планирования доставки товаров на следующий рабочий день. Менеджеры службы логистики планируют доставку товаров покупателям и дополнительно оформляют товарно-транспортные накладные (ТТН), которые в пакете с другими документами (задание на доставку, ТОРГ-12, счет-фактура, сертификаты) передаются в транспортный отдел для водителей-экспедиторов, а расходные накладные и наряды на резку передают на склад фирмы для сборки заказа. Копия плана доставки товаров возвращается в отдел продаж для информирования покупателей о времени доставки товаров.

На складе осуществляются сборка и комплектация заказов в соответствии с полученными расходными накладными. После этого товар погружается на транспорт и доставляется покупателям. После доставки продукции водитель-экспедитор также передает покупателям пакет сопутствующих документов.

Матрица ответственности отдела продаж ООО «ТД «Милланд» представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Матрица ответственности отдела продаж ООО «ТД «Милланд»

О – организует; И – исполняет; У – принимает участие

Таким образом, в бизнес-процессах отдела продаж ООО «ТД «Милланд» исполнителями преимущественно являются менеджеры по продажам, принимают участие торговые представители, а организатором выступает начальник отдела продаж.

Анализируя систему продаж организации ООО «ТД «Милланд», можно сделать следующие выводы:

– в ООО «ТД «Милланд» используется косвенные продажи — через одноуровневые и двухуровневые каналы продаж (оптовые и розничные посредники), различные по ширине.

– применяемая на предприятии стратегия охвата рынка – интенсивная (интенсивные продажи) это подтверждается разветвленной сбытовой сетью на основе протяженных и широких каналов продаж;

– ООО «ТД «Милланд» работает с крупными и известными розничными  торговыми  сетями, а так же имеет широкие каналы продаж состоящие из магазинов традиционной розничной торговли;

– в организации происходит постоянное расширение каналов продаж: поиск новых посредников, путем отслеживания новых, только открывающихся магазинов как крупных, так и мелких; постоянно происходит поиск оптовых и региональных представителей;

– каналы продаж организации активно сотрудничают с отделом маркетинга и отделом логистики, это позволяет скоординировать работу с посредниками, и помогает в продвижении товара потребителям.

Одним из существенных недостатков продвижения является то, что компания ООО «ТД «Милланд» не использует Интернет-технологии (продвижение в сети Интернет), не имеет корпоративного сайта.

На рис.5 представлена динамика стоимости бизнеса ООО «ТД «Милланд» по методу чистых активов в 2009-2014 гг.

 

Из рис. 5 видно, что наблюдается резкое снижение чистых активов ООО «ТД Милланд», т.е. деятельность компании ухудшается.

Таким образом, из полученных результатов можно сделать вывод, что рост прибыли и рентабельности ООО «ТД Милланд» достаточно низкий и обусловлен недостаточно грамотным подходом к формированию ассортимента товаров и планированием издержек организации. При этом необходимо разработать стратегию снижения себестоимости продукции организации: сменить поставщиков (найти поставщиков с тем же качеством, но более низкими ценами); углубить ассортимент; снизить коммерческие издержки.

Выводы

ООО «ТД «Милланд» является предприятием оптовой торговли, которое функционирует на рынке молочной продукции Краснодарского края, г. Москвы и г. Краснодара.

ООО «ТД «Милланд» функционирует с 2013 г., в настоящее время бизнес компании сосредоточен на дальнейшем развитии оптовых продаж молочной продукции путем расширения количества клиентов.

В ООО «ТД «Милланд» применяется линейно-функциональная структура управления. Данная струкутра имеет ряд недостатков: наблюдается излишняя концентрация решений текущих вопросов на Генеральном директоре, что приводит к затягиванию принятия управленческих решений; практически отсутствуют горизонтальные связи, что также влияет на качество и время принятия управленческих решений; не формализована система ответственности руководителей за принятие управленческих решений, а также не достаточно четко определены зоны ответственности; не в полной мере раскрывается творческий потенциал сотрудников.

Клиентская база ООО «ТД «Милланд» включает федеральные торговые сети, розничных корпоративных клиентов, а также оптовых клиентов. Доля активных клиентов достаточно высокая, около 80 %.

Управление ООО «ТД «Милланд» на рынке молочной продукции является недостаточно эффективным, так как организация имеет очень низкие показатели рентабельности (0,33 % в 2015 г.).

ГЛАВА 2. РЫНОК МОЛОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ В РФ

2.1. Обзор рынка молочной продукции

Молоко и молочные продукты в питании населения всего государства имеют большое медико-биологическое значение и являются важнейшим фактором здоровья нации. Поэтому проблемы, связанные с производством и потреблением молочных продуктов, в перспективе не теряют актуальности.

Кроме того, молоко и молочная продукция занимают существенную долю в рационе питания людей и относятся к товарам первой необходимости. Таким образом, следует отметить, что развитие молочной промышленности необходимо для обеспечения здорового питания всего населения.

Под термином «рынок молочных продуктов», следует понимать такие сегменты, как:

1) молоко и молочная продукция (молоко, молочные десерты, соки, содержащие молоко, жидкие кисломолочные продукты, сливки, творог, глазированные сырки, пудинги);

2) йогурты (питьевые и густые);

3) масложировая продукция (маргарин и сливочное масло);

4) плавленые сыры.

По данным АЦВИ самым крупным сегментом является молоко и молочная продукция, на ее долю приходится около 68% рынка. На йогурты и масложировую продукцию приходится по 13%, соответственно, на сегмент плавленых сыров – оставшиеся 6%.

Рынок молочной продукции в России представлен четырехуровневой структурой: производители (организации и частные хозяйства), переработчики (производители готовой продукции), дистрибьюторы (компании, имеющие функции распределения товара по территории страны), розничные продавцы (магазины и торговые сети).

Чтобы понять многие процессы на рынке молочных продуктов, нужно рассмотреть процессы развития животноводческого хозяйства, как главного производителя сырья для молочной отрасли за последние годы, проанализировать проблемы переработки и производства молока, а также структуру и уровень экспорта и импорта молочных продуктов. Следовательно, специфика молочной промышленности состоит в том, что их работа зависит от состояния и развития сельскохозяйственной отрасли.

На сегодняшний день можно выделить следующие изменения на российском рынке молочных продуктов: рынок молочной продукции вырос в несколько раз; ассортимент молочной продукции расширился за счет появление новых продуктов; произошло расслоение общей потребительской группы на множество сегментов по различным социально-экономическим принципам – это один из самых важных моментов.

С ростом российского рынка молочной продукции, можно заметить и увеличение конкуренции на нем. Некоторые производители делают ставку на повышение статусности своего товара, акцентируя на таких его характеристиках, как высокое качество, экологичность и натуральность.

В настоящее время молочная промышленность испытывает на себе влияние экономической ситуации, сказавшееся на темпах роста производства и ассортименте вырабатываемой продукции. Причина снижения темпов экономического роста вполне объяснима: она находиться за пределами сферы пищевой промышленности и относится к проблемам социально-экономического характера. Данная ситуация привела к застою потребительского спроса, вызванного падением промышленного производства в отдельных секторах экономики, ростом уровня безработицы, обусловившей снижение реальных доходов населения.

По прогнозу к 2022 г. по объемам производства сливочного масла сохранится пятикратное различие в ЕС и РФ (2352 тыс. т в ЕС и 434 тыс. т в РФ). Удовлетворяя потребности в масле за счет собственного производства, ЕС около 7 % выделяет для экспорта. Россия формирует фонд потребления масла на 23 % за счет импорта. Поэтому сальдо внешней торговли в ЕС составит плюс 120 тыс. т, в России – минус 122 тыс. т. Причинами снижения производства масла сливочного, сыров и сырных продуктов является не только дефицит молока-сырья, но и недостаточное техническое оснащение перерабатывающих предприятий. Новые технологии комплексной переработки, позволяющие полнее использовать молоко-сырье, на многих предприятиях области не могут быть реализованы. Как следствие этого, выработка молочной продукции из 1 т сырья на 20 % меньше, чем в развитых странах.

Объем производства цельномолочной продукции в России и, следовательно, потребления демонстрирует высокую потребительскую активность. В условиях высокого спроса на цельномолочную продукцию ценовая конъюнктура на сырое молоко складывается в пользу сельхозпроизводителей. Рост цены одновременно с ростом потребления повышает экономику молочного животноводства, делает возвратными привлеченные в молочное животноводство кредиты. В условиях высокой конкуренции для сохранения своих позиций на рынке производители стараются постоянно оптимизировать ассортиментный перечень, предлагая покупателям новые продукты, пользующиеся повышенным спросом, совершенствовать упаковку, использовать современные технологии производства, создавать и развивать собственные торговые марки, расширять географию сбыта и продвижение товара в крупные торговые розничные сети. Поставка молочных продуктов местных товаропроизводителей в крупные торговые сети составляет от 10 до 90 % от общего объема реализации.

По-прежнему проблемой молочного рынка остаются взаимоотношения производителей продукции с крупными торговыми розничными сетями, которые всевозможными способами завышают свою долю в совокупном доходе от продажи молочной продукции. Иногда перерабатывающие предприятия, закупающие молоко у товаропроизводителей, не отдают им денежные средства. В принятом Федеральном законе «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» четко прописаны сроки оплаты за все виды продукции. В настоящее время для стабилизации ситуации на внутреннем рынке молока и молочной продукции в России предпринимается комплекс мер, направленных на ограничение ввоза молочной продукции, стимулирование спроса на отечественное молоко, повышение эффективности его производства. Стимулирование и поддержка отечественных сельхозтоваропроизводителей, создание на территории страны новых предприятий, в том числе с участием иностранного капитала, для организации (или увеличения) производства продукции, которая прежде завозилась из-за рубежа, будут способствовать рационализации импорта.

Проведем оценку потенциала рынков сбыта для ООО «ТД «Милланд». Для этого существующие суммарные объемы продаж по каждому региону следует разделить на количество потенциальных потребителей в соответствующем регионе (табл. 8).

Таблица 8 – Оценка потенциала регионов сбыта

 

Для расчета доли рынка ООО «ТД» «Милланд» в каждом регионе использовались не данные продаж конкурентов, а расчет производился на основе норматива потребления и собственных продаж.

На основе данных табл. 9 можно провести расчет доли рынка ООО «ТД «Милланд» в каждом регионе.

Таблица 9 – Расчет доли рынка ООО «ТД «Милланд» в каждом регионе

 

Из табл. 9 видно, что потенциал всех представленных регионов еще очень велик для развития, как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Основной потенциал, конечно, кроется в центральном регионе России.  В большей степени – это конечно Московский регион. Для примера емкость Московского , молочного рынка  в стоимостном выражении составляет

10 млрд . руб. На 2016 год доля рынка, занимаемая ООО «ТД «Милланд»  в г. Москве и МО ничтожно мала. Что касается домашнего, локального рынка , а именно, Краснодарский край , то здесь также как и в Московском регионе, доля рынка преступно очень мала, следовательно, именно в данных регионах ООО «ТД «Милланд» целесообразно предпринимать маркетинговые усилия.

2.2. Анализ рынка и конкурентов

Лидерами на региональном рынке из международных и отечественных компаний являются «Вимм-Билль-Данн», «Danone», холдинг «Юнимилк».

ООО «ТД «Милланд» привержен стратегии регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального потребления.

Среди конкурентов ООО «ТД «Милланд» можно назвать ООО «Ангел Опт», ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ», ООО «Молочные реки».

Компания «Ангел Опт» основана в 2003 г. и входит в структуру холдинга «Ангел М» — официального дистрибьютора ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания»

Основным направлением являются оптовые продажи молочной продукции ОАО «Лианозовский молочный комбинат» и ОАО «Царицынский молочный комбинат», а также соковой продукции ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн».

ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ» является официальным эксклюзивным представителем молочной продукции ОАО «Молоко» г. Шахунья и ОАО «Нижегородский молочный завод №1» на территории г.Москва и Московской области.

ООО «Молочные реки» является официальным дистрибьютором таких производителей как Вимм-Билль-Данн, МЖК, НМЖК, СКИТ, Махеев. Холдинг «Молочные реки» занимается оптовой и мелкооптовой торговлей, осуществляет доставку продукции по территории Москвы, Московской области, а так же по территории Центрального федерального округа.

Для оценки конкурентного положения ООО «ТД «Милланд» на региональном уровне оценим конкурентные позиции компании на рынке молочной продукции Московского региона (табл. 10).

Таблица 10 – Конкурентные позиции ООО «ТД «Милланд» на рынке молочной продукции Московского региона

 

Анализируя данную таблицу, можно заметить, что у ООО «ТД «Милланд» сильная сторона в ассортименте продукции, так как широта номенклатуры больше, чем у его конкурентов. И по всем остальным параметрам предприятие занимает лидирующие позиции за счет высокого качества своей продукции, более длительного срока хранения за счет специальной упаковки и уникального оборудования, которое позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию, не имеющую аналогов в регионе, однако предприятие имеет самую низкую доходность среди конкурентов.

В ходе выполнения выпускной работы было проведено полевое исследование, в рамках которого дистрибьюторам было предложено оценить деятельность компании ООО «ТД «Милланд» и двух других поставщиков по следующим показателям: товарные инновации, доступность товара, реагирование на запросы, знание продукта, поддержка, легкость ведения дел, ценовая политика.

Так как дистрибьюторы являются профессиональными участниками рынка, то можно применить метод экспертной оценки.

Одним из важнейших элементов организации каналов товародвижения является отбор участников канала. Выбор дистрибьюторов можно производить на основе «матрицы отбора дистрибьюторов», модель которой была описана в работах Р.Р. Сидорчук.

Для выявления внешних и внутренних факторов привлекательности рынка и рангов важности факторов, определяющих решения руководителей оптовых торговых предприятий (корпоративный уровень), был проведен опрос руководителей различных оптовых торговых предприятий Московского региона основываясь на том, что руководителей коммерческими оптовыми торговыми предприятиями, успешно действующими в области оптовой торговли можно рассматривать как экспертов по интересующему нас вопросу.

Опрос проводился в виде свободного глубинного интервью с 15 руководителями (Генеральные директора, заместители директора, коммерческие директора) оптовых торговых предприятий, действующих в Московском регионе.

Выбор числа экспертов можно производить по двум основным направлениям на основе показателей математической статистики или на основе «прагматического подхода». Для определения числа экспертов для данного исследования можно объединить оба данных подхода.

На основе прагматического подхода число экспертов должно лежать в пределах между числом рассматриваемых событий и максимально возможным числом экспертов.

В соответствии с рассмотренным Е.П. Голубковым «прагматическим подходом» число экспертов должно находится в между примерным числом оптовых предприятий, действующих в Московском регионе и числом возможных внешних и внутренних факторов оптового рынка, определяющих решения руководителей оптовых торговых предприятий. Полученное выше число экспертов лежит в этих границах. Дополнительно для уменьшения возможной ошибки от некомпетентности экспертов были введены три критерия оценки экспертов.

1. Срок работы оптового предприятия эксперта на рынке должно составлять не менее 3-х лет.
2. Срок работы эксперта на данном оптовом предприятии должен быть не менее двух лет.
3. Срок работы эксперта в оптовой торговле должен быть не менее 3 — х лет.

Использование этих ограничений позволяет рассматривать принятый размер выборки равный 15 экспертам, как достаточный.

Для исследования использовалась шкала от 1 до 5, где 1 – низкая результативность, 5 – высокая результативность. Сравнительный обзор, в котором дистрибьюторы ООО «ТД «Милланд» сравнивают деятельность с деятельностью других своих поставщиков, может оказаться весьма информативным и полезным. Рассмотрим каждый показатель и оценим его важность (колонка 3) от 1 до 5, где 1 – маловажно, 5 – очень важно.

Анкеты (Приложение 4) были разосланы всем 15 дистрибьюторам ООО «ТД «Милланд» по электронной почте. Результаты исследования удовлетворенности дистрибьюторов ООО «ТД «Милланд» представлены в табл. 11.

Таблица 11 – Исследование удовлетворенности дистрибьюторов ООО «ТД «Милланд»

 

Из табл. 11 видно, что видно, что, по мнению дистрибьюторов, ООО «ТД «Милланд» уступает конкурентам по многим параметрам, составляющих взаимоотношения поставщика и дистрибьютора. Оценка  ООО «ТД «Милланд» составила согласно полученным данным всего 3,7 балла из 5 возможных. Это ниже, чем у ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ» и у ООО «Молочные реки».

В результате исследования взаимоотношений ООО «ТД «Милланд» с дистрибьюторами можно сделать следующие выводы.

ООО «ТД «Милланд» уступает конкурентам по таким параметрам, как товарные инновации, доступность товара, знание сотрудниками поставщика собственного продукта, легкость ведения дел. При этом ООО «ТД «Милланд» превосходит конкурентов по такому параметру, как поддержка дистрибьюторов.

По такому параметру, как своевременная доставка ООО «ТД «Милланд» получило от дистрибьюторов 4 балла из пяти возможных  и уступает ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ». То есть для улучшения в данной области руководству ООО «ТД «Милланд» следует внести изменения в систему логистики.

По такому параметру как процент невыполненных заказов ООО «ТД «Милланд» получило от дистрибьюторов 3,5 балла из пяти возможных, и уступает обоим конкурентам ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ» и ООО «Молочные реки». Для улучшений в данной области ООО «ТД «Милланд» также следует внести изменения в систему логистики.

По такому параметру, как быстрый отклик на запросы ООО «ТД «Милланд» получило от дистрибьюторов 4 балла из пяти возможных и уступает ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ». То есть необходимо сделать более оперативной систему обработки заказов.

Анализируя ответы дистрибьюторов на знание сотрудниками продукта ООО «ТД «Милланд» получило от дистрибьюторов 4 балла из пяти возможных и уступает ООО «Молочные реки». Для улучшения конкурентной позиции в данной области ООО «ТД «Милланд» можно рекомендовать проводить систематические тренинги для персонала по знанию ассортимента.

Параметр качественного обслуживания дистрибьюторов ООО «ТД «Милланд» был оценен в 4 балла из 5 возможных. ООО «ТД «Милланд» уступает по данному показателю ООО «Молочные реки». Для улучшений в данной области руководству ООО «ТД «Милланд» можно рекомендовать разработать стандарты обслуживания дистрибьюторов.

Проведение совместных деловых встреч было оценено дистрибьюторами в 3 балла их 5 возможных. Это можно объяснить тем, что данные встречи проводятся не регулярно и не во всех регионах. Поэтому для улучшений в данной области ООО «ТД «Милланд» можно рекомендовать регулярно проводить подобные встречи с дистрибьюторами и ключевыми клиентами. Это будет способствовать повышению лояльности к бренду ООО «ТД «Милланд» у покупателей.

Легкость проверки состояния заказа в ООО «ТД «Милланд» была оценена дистрибьюторами всего в 2 балла из пяти возможных. То есть данный параметр наиболее остро нуждается в улучшениях. Для улучшений в данной области можно рекомендовать руководству ООО «ТД «Милланд» автоматизировать процесс приемки заказов от дистрибьюторов.

Такой параметр как помочь сотрудников ООО «ТД «Милланд» дистрибьюторам также был оценен достаточно низко, всего в 3 балла из пяти возможных. Здесь ООО «ТД «Милланд» также можно рекомендовать разработать стандарты обслуживания дистрибьюторов.

Для совершенствования сбытовой деятельности ООО «ТД «Милланд» необходимо улучшить выявленные проблемные области. Так, за улучшения в товарной политике ООО «ТД «Милланд» от дистрибьюторов получило 3 балла из пяти возможных и уступает ООО «Торговый Дом «КОМБИОМОЛ». Следовательно, ООО «ТД «Милланд» необходимо вводить новые товарные позиции, расширять ассортимент.

---

Страницы:   1   2   3   4