Система корпоративного управления компанией: проблемы и решения. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Terrasoft Sales – решение, которое покрывает все задачи отдела продаж и может стать отличным стартом для оптимизации цикла продаж и увеличения количества сделок. Terrasoft Sales является единым хранилищем всей информации о клиентах и станет идеальным помощником для ООО ТД «Милланд» в планировании продаж, ведении заказов, контроле работы сотрудников, и даже анализе предложений конкурентов. Продукт аккумулирует и хранит всю необходимую информацию о клиентах, полную историю переписки, документооборота, обращений каждого клиента. В данном решении реализованы такие функции, как учет потенциальных возможностей совершения продаж, управление работой и загруженностью сотрудников отдела, планирование доходов, автоматическое составление отчетов по деятельности и эффективности работы сотрудников. Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.

При внедрении CRM-системы снижаются потери потенциальных клиентов, с которыми сотрудники ООО ТД «Милланд» забыли вовремя связаться. Увеличивается возможность отсечения «плохих» клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, повторный заказ был не выкуплен, и компания понесла от этого убытки).

Увеличивается количество «вторичных заказов» и, следовательно, повышается прибыли, извлекаемая из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит, правда, от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных сотрудниками ООО ТД «Милланд» на основе аналитических данных, полученных в CRM-программе. Во-вторых, от деятельности компании, не зависящей от программы управления взаимоотношениями с клиентами. Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения программы управления взаимоотношениями с клиентами Terrasoft Sales (с учетом затрат на его реализацию) принесет увеличение доходности до 12,5%.

Таким образом, применение программы управления взаимоотношениями с клиентами даст для ООО ТД «Милланд» существенный экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью ООО ТД «Милланд» и ведет к повышению лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.

Изменение рыночных условий заставляет компании постоянно вносить поправки в границы территорий. При разграничении торговых регионов ООО ТД «Милланд» на основании статистических показателей определяются границы основных территорий.

ООО ТД «Милланд»  предлагается применять метод объединения при разграничении территорий. По методу объединения территории разграничиваются посредством соединения нескольких мелких географических регионов на основании количества визитов, которые должен будет наносить торговый представитель. Такой метод уравнивает нагрузку на агентов.

Метод объединения включает в себя следующие этапы (рис. 8):

 

Руководство должно установить оптимальную периодичность визитов к каждому клиенту. Другими словами, менеджеры должны решить, сколько раз в год следует посещать покупателя. На периодичность визитов влияет торговый потенциал, сущность товара, манера клиента делать покупки, конкурентная обстановка и себестоимость посещения клиента. Таким образом, периодичность визитов определяется в первую очередь прибыльностью заказчика.

Оптимальную периодичность посещений можно определить, используя несколько различных компьютерных моделей, или подсчитать на основании суждения руководства.

В табл. 20 приведен пример того, как руководство ООО ТД «Милланд» может распределить своих клиентов по трем категориям в зависимости от прибыльности.

Клиенты категории А самые прибыльные, и их посещают два раза в месяц. Покупателей из группы В навещают раз в месяц, а из группы С – раз в два месяца.

Таблица 20 – Пример периодичности посещений разных категорий клиентов

 

Определение общего количества визитов на каждую контрольную единицу. Умножив количество клиентов каждой категории в одной контрольной единице на количество посещений клиентов этой группы, мы получим общее количество визитов на каждую контрольную единицу. Если предположить, что контрольной единицей служит регион метрополии, то из указанных в табл. 20 значений видно, что в рамках контрольной единицы СЗАО потребуется ежегодно посещать покупателей 630 раз, а в ЮВАО – 660 раз.

Определение рабочей нагрузки. Рабочая нагрузка торгового представителя – это среднее количество визитов, которые агент может нанести за день, умноженное на количество дней в году, когда агент будет посещать клиентов. Количество посещений, которые агент может с пользой провести за один день, зависит от нескольких факторов. Один из них – это средняя продолжительность времени, которое требуется на каждый визит.

Она зависит от количества людей, с которыми надо увидеться в ходе визита, и от объема пропагандистской работы, которую требуется провести. Еще один фактор – это количество времени, которое занимает переезд от одного клиента до другого. Например, если агент работает 8 часов в день, средняя продолжительность визита составляет один час, а среднее время переезда – 15 минут, то агент может посещать шесть клиентов в день. Если такой торговый представитель выезжает к покупателям 250 дней в году, то в сумме за год он наносит 1 500 визитов. Агент, который наносит 1500 визитов клиентам в год, мог бы обслуживать и СЗАО, и ЮВАО, и у него еще останется время для посещения покупателей, которым требуется всего 210 визитов в год (1 500 – [630 + 660] = 210). Торговый представитель мог бы обслуживать любое количество клиентов, которых в сумме надо посещать 1 500 раз в год.

Последний этап заключается в том, чтобы собрать вместе достаточное количество территориальных контрольных единиц таким образом, чтобы суммарное количество посещений, которые требуется осуществлять ежегодно, совпадало с суммарным количеством посещений, которые может осуществить торговый представитель (рабочая нагрузка торгового представителя). У ООО «ТД «Милланд» есть выбор, откуда начинать формировать такие группы.

СЗАО и ЮВАО г. Москвы, как видно из табл. 20, потребуют вместе требовали 1290 визитов. Однако ни с одним из этих регионов не может соседствовать район, который можно охватить, осуществляя приблизительно 210 визитов – остаток до нормальной нагрузки в объеме 1 500 визитов в год.

В большинстве подобных случаев контрольные единицы лучше не разбивать. Вместо этого территорию можно сделать немного меньше или больше, чем остальные. Однако иногда это может вызвать значительное неравенство торговых потенциалов территорий. Если это как раз тот случай, разбивка контрольной единицы может оказаться лучшим решением. В этом вопросе следует ориентироваться на суждение руководства.

По мере необходимости внесение изменений в предварительные границы территорий. Какие-либо особые, касающиеся данной территории соображения могут вызвать необходимость внести изменения в очерченные ориентировочно границы. Например, в одной контрольной единице конкуренция может быть особенно жесткой, и торговому представителю придется больше работать здесь, чем в других регионах. Возможно, работающему в этом регионе агенту потребуется предоставить меньшую по размеру территорию, чтобы он мог чаще посещать меньшее число клиентов.

Разграничив территории, руководство должно распределить их между торговыми представителями. Поскольку компании и рынки со временем меняются, территориальная структура может устареть, и возникнет необходимость внести в нее поправки. Пересмотр границ – обычно очень сложная задача. Основной принцип, которым должны руководствоваться менеджеры, заключается в том, чтобы не допускать перехлеста территорий.

Цель создания сайта ООО «ТД «Милланд»: представительство компании в сети Интернет; привлечение новых клиентов, информационная поддержка потенциальных клиентов; поиск обеспечение доступа к посреднической и деловой информации дилеров, оптовиков, партнёров; сбор маркетинговой информации (исследование аудитории), проведение опросов и т.д.

3.3. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий, оценка их результативности

Проведем экономическое обоснование предлагаемых мероприятий, оценку их результативности.

• Создание ЭТК

Чтобы иметь возможность рассчитать потенциальную эффективность от использования ЭТК необходимы следующие данные: количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя, количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор. В г. Москва имеется 300 торговых точек, которые интересны ООО «ТД «Милланд». В 185 торговых точек уже представлена продукция ООО «ТД «Милланд». Объем продаж в эти точки = 1 000 тыс. руб. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму– 5 400 руб.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 торговых точек. Получаем сумму- 1 620 тыс. руб.

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих ООО «ТД «Милланд» торговых точек. По статистике средний торговый представитель ООО «ТД «Милланд» отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем – 5 торговых представителей и 1 супервайзера (300 торговых точек /60 торговых точек). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5 торговых представителей ×25000 руб.+1 супервайзер ×30000р.= 155 000 руб.

Получается, что при затратах ООО «ТД «Милланд» в 9,6% от условного объема продаж, оно получит прирост объема на 162%. Затраты на создание ЭТК составят 0,096*180000 = 17280 тыс. руб.

Прирост объема продаж от создания ЭТК составит 162*180000/100 = 291600 тыс. руб. При сохранении показателя рентабельности по валовой прибыли на уровне 2015 г., величина чистой прибыли составит: 0,2*291600 = 58320 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от создания ЭТК составит: 58320– 17280 = 41040 тыс. руб.

• Внедрение скидок для клиентов

Затраты на внедрение скидок представлены в таблице 21.

Таблица 21 – Затраты на внедрение скидок

 

Таким образом, затраты на внедрение скидок составят 1008,6 тыс. руб.

• Внедрение CRM-системы для работы с клиентами

Для оценки экономической эффективности внедрения CRM-системы проанализируем работу отдела продаж до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы (таблица 22).

Таблица 22 – Источники экономического эффекта внедрения CRM-системы

 

Из таблицы 22 видно, что в результате внедрения программы Terrasoft Sales за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 28 %.

Накопление более полной информации о клиентах позволит более полно учитывать их требования, проводить сегментацию клиентов и удовлетворять их потребности, что положительно скажется на качестве обслуживания.

При внедрении информационной системы ООО «ТД «Милланд» не будет зависеть от конкретного менеджера, и избежит проблем в случае его болезни отпуска, или увольнения, ведь информация обо всех клиентах будет храниться в общей базе данных.

Кроме того, внедрение предлагаемого программного решения позволит предохранить организацию от взаимодействия с неплатежеспособными или с недобросовестными клиентами.

Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии (внедрения), программного обеспечения, обучения, доработок и аппаратных средств. Стоимость решения, связанного с внедрением Terrasoft Sales в ООО «ТД «Милланд» представлена в табл. 2.

Таблица 23 – Стоимость решения, связанного с внедрением Terrasoft Sales в ООО «ТД «Милланд»

 

Стоимость решения, связанного с внедрением Terrasoft Sales в ООО «ТД «Милланд» составит 120 тыс. руб.

Анализ рисков и планирование непредвиденных обстоятельств предполагает анализ уязвимости стратегического плана и, в случае необходимости, разработку антикризисных мер.

Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска — это функция, включающая в себя два параметра:

– чувствительность плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений;

– вероятность того, что отступление произойдет.

План выхода из кризиса должен предусматривать несколько элементов:

– систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;

– распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: группой поддержания морального климата в фирме; группой текущего управления; группой выработки реакции на чрезвычайное событие; создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

– заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит возникновения неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

В табл. 27 установлен целевой показатель увеличения количества клиентов, привлеченных через сайт – прирост на 10%.

Стоимость разработки корпоративного сайта составит 30000 руб., сроки разработки — от 7 до 14 дней. Стоимость поддержки сайта (обновление информации, заполнение новых страниц составит 1000 руб.мес.).

Стоимость продвижения сайта в сети Интернет составит: 3 тыс. руб./мес.

Годовые затраты на содержание сайта составят: 1*12 + 3*12 = 48 тыс. руб.

Проведем оценку эффективности разработки собственного сайта в сети Интернет.

По опыту других компаний, посещаемость сайта может составить до 300 посетителей в месяц, из них клиентами, согласно оценкам экспертов из сотрудников ООО «ТД «Милланд», станут впоследствии 10%, т.е. 30 чел. Таким образом, за год сайт может привлечь в ООО «ТД «Милланд»: 0,1*300*12= 360 клиентов.

Учитывая, что средняя стоимость заказа составляет 1000 тыс. руб., то величина дополнительной выручки от функционирования сайта составит: 1000*360 = 360000 тыс. руб.

При сохранении показателя рентабельности продаж ООО «ТД «Милланд»: прибыль от разработки сайта составит: 0,04*360000 = 14400 тыс. руб.

Экономический эффект создания собственного сайта составит: 14400 – (7+48) = 14441 тыс. руб.

В результате предложенных мероприятий ожидается рост объема продаж ООО «ТД «Милланд»:

– организации ЭТК на 41040 тыс. руб.;

– стимулирование различных групп клиентов с помощью скидок обеспечит рост объема продаж на 1008,6 тыс. руб.;

– внедрение CRM-системы для работы с клиентами обеспечит рост объема продаж на  28%, или на 50400  тыс. руб.;

– в результате разработки сайта – на 14441 тыс. руб.

Общая величина прироста объема продаж за счет внедрения предложенных мероприятий составит: 41040+1008,6+50400 + 14441 = 106889,6  тыс. руб.

Таким образом, все предложенные мероприятия являются экономически эффективными и целесообразными к внедрению, объем продаж от внедрения предложенных мероприятий вырастет на 59,3 %.

Смысл контроля за выполнением предложенных мероприятий в ООО ТД «Милланд» состоит в том, что каждый сотрудник должен быть ознакомлен с корпоративными долгосрочными целями компании, знать сроки осуществления мероприятий стратегии на функциональном и инструментальном уровнях. Только слаженная работа всех сотрудников компании позволит успешно реализовать стратегию и достичь планируемых результатов, а также в полной мере соответствовать миссии предприятия.

Выводы

Основные маркетинговые усилия ООО «ТД «Милланд» должны быть сосредоточены в г. Москва и Краснодарском крае. В данных регионах ООО «ТД «Милланд» предлагается способ продвижения продукции через создание сети эксклюзивных команд на базе региональных дистрибьюторов. Также было предложено распределение территории г. Москвы между торговыми представителями; внедрение CRM для повышения лояльности дистрибьюторов; разработка системы скидок для клиентов  и разработка сайта в сети Интернет.

В результате предложенных мероприятий ожидается рост объема продаж ООО «ТД «Милланд»:

– организации ЭТК на 41040 тыс. руб.;

– стимулирование различных групп клиентов с помощью скидок обеспечит рост объема продаж на 1008,6 тыс. руб.;

– внедрение CRM-системы для работы с клиентами обеспечит рост объема продаж на  28%, или на 50400  тыс. руб.;

– в результате разработки сайта – на 14441 тыс. руб.

Общая величина прироста объема продаж за счет внедрения предложенных мероприятий составит: 41040+1008,6+50400 + 14441 = 106889,6  тыс. руб.

Таким образом, все предложенные мероприятия являются экономически эффективными и целесообразными к внедрению, объем продаж от внедрения предложных мероприятий вырастет на 59,3 %.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

ООО «ТД «Милланд» является предприятием оптовой торговли, которое функционирует на рынке молочной продукции Краснодарского края, г. Москвы и г. Краснодара.

ООО «ТД «Милланд» функционирует с 2013 г., в настоящее время бизнес компании сосредоточен на дальнейшем развитии оптовых продаж молочной продукции путем расширения количества клиентов.

В ООО «ТД «Милланд» применяется линейно-функциональная структура управления. Данная структура имеет ряд недостатков: наблюдается излишняя концентрация решений текущих вопросов на Генеральном директоре, что приводит к затягиванию принятия управленческих решений; практически отсутствуют горизонтальные связи, что также влияет на качество и время принятия управленческих решений; не формализована система ответственности руководителей за принятие управленческих решений, а также не достаточно четко определены зоны ответственности; не в полной мере раскрывается творческий потенциал сотрудников.

Клиентская база ООО «ТД «Милланд» включает федеральные торговые сети, розничных корпоративных клиентов, а также оптовых клиентов. Доля активных клиентов достаточно высокая, около 80 %.

Управление ООО «ТД «Милланд» на рынке молочной продукции является недостаточно эффективным, так как организация имеет очень низкие показатели рентабельности (0,33 % в 2015 г.).

В процессе исследования альтернатив захвата территории было установлено, что ООО «ТД «Милланд» в некоторых регионах занимает значительную долю рынка, и потенциал данных регионов (например, Костромской области, Республики Марий Эл) практически исчерпан. Не владея данным фактами, компания-поставщик может расходовать огромные маркетинговые бюджеты на увеличение показателей суммарных объемов продаж по данному региону. К сожалению, если это и даст результат, то очень не значительный. В тех регионах, где потенциал практически исчерпан, любая рекламная кампания должна носить больше имиджевый характер (так называемая, «напоминающая реклама») в отличие от тех регионов, где потенциал еще не исчерпан и где рекламные сообщения должны быть более агрессивными, подталкивающими к покупке товара. Основные маркетинговые усилия ООО «ТД «Милланд» должны быть сосредоточены в г. Москве и в Краснодарском крае. В данных регионах ООО «ТД «Милланд» предлагается способ продвижения продукции через создание сети эксклюзивных команд на базе региональных дистрибьюторов. Также было предложено распределение территории г. Москвы между торговыми представителями; внедрение CRM для повышения лояльности дистрибьюторов; разработка системы скидок для клиентов  и разработка сайта в сети Интернет.

В результате предложенных мероприятий ожидается рост объема продаж ООО «ТД «Милланд»:

– организации ЭТК на 41040 тыс. руб.;

– стимулирование различных групп клиентов с помощью скидок обеспечит рост объема продаж на 1008,6 тыс. руб.;

– внедрение CRM-системы для работы с клиентами обеспечит рост объема продаж на  28%, или на 50400  тыс. руб.;

– в результате разработки сайта – на 14441 тыс. руб.

Общая величина прироста объема продаж за счет внедрения предложенных мероприятий составит: 41040+1008,6+50400 + 14441 = 106889,6  тыс. руб.

Таким образом, все предложенные мероприятия являются экономически эффективными и целесообразными к внедрению, объем продаж от внедрения предложных мероприятий вырастет на 59,3 %.

Список литературы

1. Бушуева И. Г. Российский рынок молока и молочной продукции / И. Г. Бушуева // Молочная промышленность. – 2013. – № 12. – С. 4.
2. Веселов С.В., Музыко В.А., Столярова А.В. Потребительский и рекламный рынки России: анализ взаимосвязи, состояния и перспектив развития / Научная монография / Аналитический центр «Видео Интернешнл». – М.: ООО «НИПКЦ Восход – А», 2013. – С.120.
3. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М. «Финпресс»,2000 – 464с., с.290
4. Денисова И.Н. Управление продажами. М.: Спутник+, 2015. – С. 217.
5. Дюкова О.М. Организация торгово-посреднической деятельности: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С.19.
6. Ефимов А.М. Выбор участника канала распределения методом парных сравнений// Научно-технические ведомости СПбГПУ. Информатика. Телекоммуникации. Управление. – 2010. Выпуск 3(99).
7. Кожаринов А.В., Петровичева Н.М. О проблемах корпоративного управления в России//Наука и технологии в современном обществе. – 2015. – № 1 (2). – С. 157.
8. Коробко В.И. Теория управления. – М.: Социум, 2014. — С. 157.
9. Крылатых, Э. Н. Прогнозные оценки аграрных рынков ЕС и России на период до 2022 года / Э. Н. Крылатых, О. М. Чащарина // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2014. – № 7. – С. 29.
10. Куприна И.В. Формирование рекламного пространства предприятиями молочной промышленности в целях повышения конкурентоспособности. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел, 2015. – С.29.
11. Липницкий, Т. Импортозамещение как фактор обеспечения экономического развития агропроизводства / Т. Липницкий // АПК: экономика, управление. – 2014. – № 3. – С. 63-67.
12. Сидорчук Р.Р. Формирование системы дистрибуции мясной гастрономии//Управление каналами дистрибуции. – 2006. – № 4. – С. 286-290.
13. Сидорчук Р.Р. Ключевые факторы успеха в оптовой торговле мясными деликатесами /Р.Р. Сидорчук // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. — №2(28).-С.89-92.
14. Сидорчук Р.Р. Формирование маркетинговых стратегий предприятия /Р.Р. Сидорчук // Экономика и финансы. – 2003.-№5.- С.17-21
15. Сидорчук Р.Р. Проектное управление — одна из форм защиты производителей при вступлении в ВТО /Р.Р. Сидорчук // Мясная индустрия. – 2005. -№10.-С.16-18
16. Формирование системы дистрибуции мясной гастрономии /Р.Р. Сидорчук // Управление каналами дистрибуции.- 2006. -№4.-С.286-290.
17. Столярова О.А. Рынок молока и молочной продукции: проблемы и перспективы развития//Нива Поволжья. – 2015. – № 1 (34). – С. 120.
18. Дорощук Н. Рычаги управления продажами через дистрибьютора. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-10/12.shtml?printversion
19. Официальный сайт Усть-Лабинского молочного комбината [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://milland.ru/catalog/kefir/kefir_3_2_950_g_pyur-pak.html (дата обращения 29.03.2016)
20. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru (дата обращения 30.05.2016)

---

Страницы:   1   2   3   4