2.3. Характеристика целевых потребителей
Исследование количества и состава дистрибьюторов ООО «ТД «Милланд» проведем при помощи ABC-анализа и методики «целевой балл».
В основу АВС-анализа положен принцип Парето, суть которого состоит в том, что 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов, оставшиеся 80% клиентов дают лишь 20% дохода. Дистрибьюторы оказывают услуги компании и это отличие позволяет применить к ним данный принцип, с учетом ограничения, перспективный дистрибьютор на начальном этапе может попасть в группу «С» или «D».
Согласно этой концепции любая компания должна стремиться к тому, чтобы все ее клиенты делились на следующие группы (табл. 12).
Таблица 12 – «Идеальное» соотношение клиентов компании по правилу Парето
| Принадлежность к группе | % от общего количества клиентов | % от общего дохода |
| А | 20 | 80 |
| В | 16 | 16 |
| С | 64 | 4 |
Иногда для более точного анализа компании вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты, которые когда-то попали в базу данных компании, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли и нет никакой надежды, что в ближайшее время проявят.
Необходимо сразу оговориться: если количество клиентов не очень большое и штата менеджеров компании-производителя вполне хватает для того, чтобы уделять внимание всем клиентам, то разнесение их на группы A, B и C будет носить чисто информационный характер и никакой практической выгоды может не дать.
Совершенно по-другому обстоят дела, если за время существования компании количество клиентов намного увеличилось. Скорее всего, менеджеры разрываются между этими клиентами и не уделяют достаточного внимания тем, кто в нем испытывает потребность. В первую очередь, это клиенты группы А, отчасти клиенты группы В. Группа С является «поглотителем» времени высокооплачиваемых менеджеров. При этом из-за большего внимания клиентам группы С сколько-нибудь значимого финансового результата при масштабах компании, скорее всего, не будет. Более плотно работая с любыми клиентами, можно добиться того, чтобы они покупали больше. Но разница в том, что если это будут клиенты группы А, то, увеличив эффективность их обслуживания на 10%, можно увеличить оборот компании на 8% (т.к. эти клиенты делали 80% от общего оборота компании). Увеличив отдачу от группы С на те же 10%, рост общего оборота компании не превысит 0,4%
Несмотря на такую очевидность, во многих компаниях ключевым клиентам не уделяют должного внимания. Чтобы повысить эффективность существующих клиентов, необходимо заняться ABC-анализом. Это позволит определить, кто является ключевым клиентом, какой процент от общего количества клиентов они составляют и какой штат менеджеров необходим для обслуживания в первую очередь этих клиентов. Если в компании клиенты группы А составляют лишь 5% от всей клиентской базы, то это своеобразная угроза для выживания компании. Есть большая вероятность попасть в зависимость от этих клиентов. Они, понимая свою значимость, часто пытаются диктовать условия, ведь потеря даже одного клиента из группы А наносит ощутимый удар по бизнесу. Чтобы себя обезопасить, компаниям необходимо работать над увеличением количества клиентов группы А за счет выявления и развития наиболее перспективных из группы В. Есть смысл уточнить, что группа В – это по сути своеобразный резерв группы А. Плохой является и ситуация, когда количество клиентов группы А слишком велико, и, например, достигает 50%. Это значит, что в компании нет ключевых (в отдельных случаях можно читать как «лояльных») клиентов. Это значит, что в компании нет ключевых (в отдельных случаях можно читать как «лояльных») клиентов.
Возможно, компания не умеет создавать условия для формирования базы лояльных клиентов. У менеджеров нет четкого представления о том, кому именно из существующих клиентов необходимо уделять больше времени. Особенно актуально это в тех случаях, когда компания имеет большое количество клиентов в базе данных (не одну сотню, а может быть даже и не одну тысячу). И менеджеры предпочитают общаются не с наиболее перспективными клиентами, а с теми, с кем у них сложились лучше отношения. При таком положении дел наиболее перспективных клиентов рано или поздно уходят к конкурентам, потому что там им уделяют больше внимания. Чрезмерное отклонение клиентов группы В от «идеального формата» в ту или иную сторону также нежелательно для компании. В одном случае компания не имеет резерва перспективных клиентов. В другом, когда количество клиентов в группе слишком завышено, действительно перспективные клиенты теряются в общей массе.
Суть метода заключается в том, что компания для оценки перспективности потенциальных клиентов сопоставляет их с уже существующими успешными клиентами (в первую очередь группой А) путем сравнения их целевых баллов. Вы получаете более точную оценку (в числовом выражении) перспективности некоего объекта (партнера, клиента, региона и т.д.) по сравнению с методом оценки партнеров на основе взвешенных критериев.
Порядок проведения анализа по методике «целевой балл»
- Определяется перечень критериев, согласно которым будет оцениваться объект.
- Присваиваются весовые коэффициенты каждому критерию(одним экспертом или с привлечением экспертной комиссии).
- Разбивается каждый критерий на несколько возможных вариантов ответов. Понятно, что тестируемый объект не всегда на 100% соответствует каждому из критериев. Однако не всегда можно однозначно ответить, что он на 100% не соответствует этому критерию. «Целевой балл» позволяет оценить степень соответствия тестируемого объекта каждому критерию. Для этого, например, критерий «оказывает дополнительные услуги» не оценивается однозначно «да» или «нет», а «разбивается» на три варианта ответов — «нет», «оказывает эпизодически» и «оказывает постоянно». В зависимости от выбранного варианта, присваивается соответствующий балл (например, 1, 2 или 3). Естественно, что худшему варианту ответа должен присваиваться меньший балл (1), а лучшему – больший (3). «Разбивку» можно производить на сколь угодно большое количество вариантов ответов. Чем вариативнее «разбивка» критерия, тем точнее будет оценка объекта. Но особенно увлекаться тоже не рекомендуем. Практика подсказывает, что достаточно ограничиваться шестью вариантами ответов.
- Рассчитывается целевой балл (ЦБ) по формуле расчета.
- Определяется перспективность объектов.
Примечание. Пункты 1 и 2 выполняются в соответствии с рекомендациями, приведенными в «Оценке партнеров на основе взвешенных критериев».
Данные, полученные после выполнения пунктов 1-3 «Порядка проведения анализа по методике «целевой балл», заносятся в табл. 13.
Таблица 13 – Данные для целевого балла
| № п/п | Критерий | Весовой коэффициент (Ki) | «Разбивка» | Баллы за варианты соответствия Критерию (Mi) | Балл, присвоенный объекту, за соответствие критерию (Bi) |
Рассчитывается ЦБ по следующей формуле:
ЦБ = ∑(KiBi) / ∑Ki * 10 (1)
, где 1, …, n – номер критерия по порядку (№ п/п); Ki – весовые коэффициенты для критериев1, …, n, полученный в результате работы экспертной комиссии; Mi – максимальные баллы по критерию1, …, n — за лучший ответ согласно «разбивке»; Bi – баллы, присвоенные объекту по критерию1, …, n, в соответствии с наиболее подходящим вариантом ответа согласно «разбивке».
В результате исследования были получены следующие данные. Проведем расчета «целевого балла» для компании «Х» Вначале группа экспертов определяет перечень критериев для оценки компании и величину весового коэффициента (Ki) (табл.14).
Таблица 14 – Экспертная оценка весового коэффициента Кi
| Критерий | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | среднее значение (Ki) |
| Годовой оборот | 10 | 10 | 10 | 9 | 10 | 9,8 |
| Торговая площадь | 9 | 7 | 5 | 10 | 5 | 7,2 |
| Кол-во магазинов | 5 | 5 | 9 | 5 | 6 | 6 |
| Ценовой уровень | 6 | 8 | 7 | 8 | 7 | 7,2 |
| Ассортимент | 7 | 9 | 8 | 7 | 8 | 7,8 |
| Расположение магазина | 8 | 6 | 6 | 6 | 9 | 7 |
Затем основные критерии группируются по возможным вариантам ответов (табл. 15).
Таблица 15 – Группировка основных критериев
| Критерий | Группировка | Баллы за варианты соответствия критерию Mi |
| Годовой оборот, у.е. | >500 | 1 |
| 2400-6000 | 2 | |
| 6000-18000 | 3 | |
| 18000-36000 | 4 | |
| > 36000 | 5 | |
| Торговая площадь, кв.м | <10 | 1 |
| 10—24 | 2 | |
| 25-50 | 3 | |
| 50-75 | 4 | |
| 75-100 | 5 | |
| >100 | 6 | |
| Кол-во магазинов, шт. | 1 | 1 |
| 2—4 | 2 | |
| 5—10 | 3 | |
| >10 | 4 | |
| Ценовой уровень | Не интересен | 0 |
| Интересен условно | 1 | |
| Интересен | 2 | |
| Ассортимент, используемый % из общего % поставщика | <30% | 1 |
| 30-50% | 2 | |
| 50-75% | 3 | |
| >75% | 4 | |
| Расположение магазина | отдельный магазин, спальный район | 1 |
| ТЦ, спальный район | 2 | |
| центр города, отдельный магазин | 3 | |
| центр города, ТЦ, любое расположение | 4 | |
| центр города, ТЦ, проходное место | 5 |
Далее все данные размещаются в итоговой таблице и заполняется столбец Bi (табл.16).
Таблица 16 – Итоги расчета целевого балла
| № п/п | Критерий | Весовой коэффициент Ki | «Разбивка» | Баллы за варианты соответствия критерию Mi | Балл, присвоенный объекту, за соответствие критерию Bi |
| 1 | Годовой оборот | 9,8 | >500 | 1 | 3 |
| 2400-6000 | 2 | ||||
| 6000-18000 | 3 | ||||
| 18000-36000 | 4 | ||||
| > 36000 | 5 | ||||
| 2 | Торговая площадь | 7,2 | <10 | 1 | 4 |
| 10-24 | 2 | ||||
| 25-50 | 3 | ||||
| 50-75 | 4 | ||||
| 75-100 | 5 | ||||
| >100 | 6 | ||||
| 3 | Кол-во магазинов | 6 | 1 | 1 | 1 |
| 2-4 | 2 | ||||
| 5-10 | 3 | ||||
| >10 | 4 | ||||
| 4 | Ценовой уровень | 7,2 | Не интересен | 0 | 1 |
| Интересен условно | 1 | ||||
| Интересен | 2 | ||||
| 5 | Ассортимент | 7,8 | <30% | 1 | 3 |
| 30-50% | 2 | ||||
| 50-75% | 3 | ||||
| >75% | 4 | ||||
| 6 | Расположение магазина | 7 | отдельный магазин, спальный район | 1 | 4 |
| ТЦ, спальный район | 2 | ||||
| центр города, отдельный магазин | 3 | ||||
| центр города, ТЦ, любое расположение | 4 | ||||
| центр города, ТЦ, проходное место | 5 |
Проведем расчет ЦБ на примере регионального дилера по республике Марий Эл по формуле:
ЦБ = ∑(KiBi) / ∑Ki * 10 = ((9,8∙3/5+7,2∙5/6+6∙1/4+7,2∙1/2+7,8∙3/4+7∙4/5)/ (9,8+7,2+6+7,2+7,8+7)) *10 = 28,43/45,32*10 = 6,27
Для остальных дилеров расчет проводится аналогично. Для анализа клиентской базы ООО «ТД «Милланд» был применен АВС-анализ (табл.17).
Таблица 17 – Анализ клиентской базы ООО «ТД «Милланд» при помощи АВС-анализа
| № п/п | Наименование клиента | категория | потенциал | ассортимент | лояльность | ЦБ |
| 1 | Дистрибьютор по Краснодарскому краю | А | b | b | b | 8,00 |
| 2 | Дистрибьютор по г. Москве | А | b | c | c | 5,70 |
| 3 | Дистрибьютор по Оренбургской области | А | b | c | b | 6,10 |
| 4 | Дистрибьютор по Белгородской области | А | b | d | b | 5,40 |
| 5 | Дистрибьютор по Кировской области | А | b | b | b | 6,75 |
| 6 | Дистрибьютор по Костромской области | А | b | b | b | 7,70 |
| 7 | Дистрибьютор по Тульской области | А | b | b | b | 7,30 |
| 8 | Дистрибьютор по Республике Марий Эл | В | b | b | b | 6,27 |
| 9 | Дистрибьютор по Ивановской области | В | c | c | b | 6,10 |
| 10 | Дистрибьютор по Московской области | В | c | b | c | 5,9 |
| 11 | Дистрибьютор по Брянской области | В | b | c | b | 5,70 |
| 12 | Дистрибьютор по Астраханской области | В | d | d | c | 5,30 |
| 13 | Дистрибьютор Тверской области | В | c | d | b | 4,30 |
| 14 | Дистрибьютор по Воронежской области | В | b | b | b | 6,20 |
| 15 | Дистрибьютор по Рязанской области | В | b | c | b | 6,90 |
В таблице17 приведен также целевой балл (ЦБ) каждого отдельного дилера, то есть числовое выражение его потенциала. При этом средние ЦБ по группам A, B и C получились следующие: средний ЦБ группы А = 6,56, группы В = 5,91, а группы С = 5,67.
После выявления А, В и С групп представителям ООО «ТД «Милланд» было предложено провести предварительную оценку дилеров по следующим критериям:
– потенциал дилера (личное мнение менеджеров ООО «ТД «Милланд», пока ничем не обоснованное);
– ассортимент товара на прилавках дилера (насколько широко представлен) закупаемый именно у этого поставщика (d – если <30% от общего ассортимента, представленного в магазине, c — 30-50%, b — 50-75% и a – если >75%),
– лояльность, то есть насколько, по мнению менеджеров компании, лояльны к ним их дилеры.
При анализе табл.17 можно выделить несколько важных моментов.
Группа А (клиенты, приносящие 80% от общего дохода) состоит из 7 дилеров. Так как эти 7 дилеров приносят компании 80% дохода, потеря любого из них достаточно ощутимо ударит по бюджету компании. Складывается нежелательная ситуация, – ООО «ТД «Милланд» начинает ощущать сильную зависимость от небольшой группки своих дилеров.
Также можно отметить, что на первом месте по продажам находится Краснодарский край, на третьем и ниже Оренбургская, Белгородская, Кировская, Костромская, Тульская области. Это можно объяснить тем, что менеджеры ООО «ТД «Милланд» практически не появляются в точках розничных продаж своих дилеров. Мало того, что они абсолютно никак не развивают отношения со своими дилерами, они еще и не имеют представления о том, что происходит в местах розничных продаж их дилеров: кто из конкурентов присутствует на соседних полках, как представлен товар рассматриваемой компании. Менеджеры компании ООО «ТД «Милланд» не всегда адекватно оценивают потенциал своих клиентов даже в группе А.
В девятой строке таблицы видно, что потенциал дистрибьютора по Ивановской области предварительно был оценен менеджерами компании как с, то есть как «очень низкий». Однако рассчитанный ЦБ этого дилера оказался значительно выше ЦБ дистрибьютора по Республике Марий Эл, потенциал которого предварительно оценивался как b, то есть «хороший».
Если изучить таблицу дальше, то можно увидеть, что дилеры, которые попали в группу В, занимают места лишь от 8 строчки. Причина такая же – мало уделяется внимания персональной работе менеджеров с потенциально интересными клиентами. Да и потенциал их никогда не оценивался, а следовательно, не сложилось представление (или же было искаженное) о том, каким именно клиентам необходимо больше уделять времени и внимания. Своим не оцененным ранее потенциалом выделяется дилер по Ивановской области, ЦБ которого даже выше среднего по группе А. Это значит, что этот клиент очень перспективный и является претендентом на попадание в группу А, то есть объемы его продаж могут быть значительно выше. Одним из самых очевидных шагов по увеличению его объемов продаж может быть увеличение ассортимента продукции ООО «ТД «Милланд» на полках его магазинов. На момент проведения анализа ассортимент у этого дилера оценивался как с, то есть «очень низкий».
Особого внимания заслуживает и дистрибьютор по Белгородской области (строчка 4). При очень низком ЦБ и очень слабом ассортименте (d), дилер умудряется продавать настолько много, что занимает четвертую позицию среди всех клиентов компании по объему продаж. В подобной ситуации необходимо разобраться тщательнее, почему у него такой низкий ЦБ и постараться создать условия для исправления «провальных» позиций этого дилера. Все мероприятия, которые производитель будет проводить для развития потенциала своих клиентов, с одной стороны, повышают их лояльность к компании, а с другой стороны, увеличивают их число, а значит и объемы продаж.
Единых рекомендаций в отношении оптимального количества дистрибьюторов и уровней канала продаж не существует. Видимо, их число должно быть минимально возможным для достижения максимального количественного и качественного покрытия розничных точек в каждом регионе или максимально качественного конкурентоспособного обслуживания потребителей.
Наиболее проблемными моментами клиентской базы являются разовое обращение клиентов в ООО ТД «Милланд» и нерегулярность заказов. Так, только 8 клиентов из 164 (или 4,87 %) делают регулярные заказы, обеспечивая 6,76% от оборота, 21 клиент из 164 или (12,8%) делают периодические закупки, но обеспечивают 41,01 % оборота. Более половины (52,23%) оборота обеспечивают клиенты, которые делают нерегулярные (разовые) закупки. Можно сделать вывод, что в компании ООО ТД «Милланд» практически отсутствует разработанная практика закрепления клиентов на более долгосрочный период, например путем разработки индивидуальных систем стимулирования групп клиентов.
Выводы по главе
В процессе исследования альтернатив захвата территории было установлено, что ООО «ТД «Милланд» в некоторых регионах занимает значительную долю рынка, и потенциал данных регионов (например, Костромской области, Республики Марий Эл) практически исчерпан. Не владея данным фактами, компания-поставщик может расходовать огромные маркетинговые бюджеты на увеличение показателей суммарных объемов продаж по данному региону. К сожалению, если это и даст результат, то очень не значительный. В тех регионах, где потенциал практически исчерпан, любая рекламная кампания должна носить больше имиджевый характер (так называемая, «напоминающая реклама») в отличие от тех регионов, где потенциал еще не исчерпан и где рекламные сообщения должны быть более агрессивными, подталкивающими к покупке товара. Основные маркетинговые усилия ООО «ТД «Милланд» должны быть сосредоточены в г. Москве и в Краснодарском крае.
ООО «ТД «Милланд» можно рекомендовать стимулирование в отношении менее эффективных дистрибьюторов с целью увеличения продаж, а также поощрять более эффективных дистрибьюторов при помощи прямых постоянных скидок, и возможных дополнительных инструментов для осуществления продаж.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
3.1. Управление изменениями в компании
Для выбора стратегических альтернатив дальнейшего развития ООО «ТД «Милланд» была выбрана матрица «Привлекательность рынка – конкурентная позиция» (также она носит название матрица General Electric или матрица McKinsey). Данная модель стратегического позиционирования относится к инструментам стратегий роста. При оценке показателей привлекательности рынка и конкурентной позиции фирмы мы воспользовались данными ситуационного анализа и индикаторами конкурентоспособности. Оценка показателей была осуществлена экспертами – руководством компании. При выявлении стратегических альтернатив будем придерживаться того мнения, что оценка экспертов относительно показателей привлекательности рынка и устойчивости бизнеса не является категоричной. Рыночная среда, в которой действует компания ООО «ТД «Милланд», сильно подвержена изменениям, что предполагает выбор нескольких стратегических альтернатив роста.
Согласно матрице стратегических альтернатив наиболее выигрышным вариантом роста является борьба за улучшение позиций и рентабельности ООО «ТД «Милланд».
Матрица стратегических альтернатив ООО «ТД «Милланд»
| Привлекательность рынка | Сильная | 1. Доходность за счет привлекательности отрасли | 2. Инвестиции для закрепления на рынке | 5. Инвестиции для защиты лидерских позиций |
| Средняя | 4. Борьба за улучшение позиций и рентабельности | 5. Борьба за улучшение позиций и доходов | 6. Инвестиции для усиления конкурентных преимуществ | |
| Слабая | 7. Выход из бизнеса | 8. Защита конкурентных позиций при минимуме инвестиций | 9. Извлечение прибыли благодаря хорошим позициям | |
| Слабая | Средняя | Сильная | ||
| Устойчивость бизнеса (конкурентная позиция) | ||||
Для повышения рентабельности необходимо увеличить оборачиваемость реализации, т.е. повысить уровень продаж за определенную единицу времени. Это возможно при ужесточении условий товарного кредита, либо за счет пересмотра структуры ассортиментного портфеля.
ООО «ТД «Милланд» хочет стать лидером отрасли. Лидерство в отрасли может включать:
– рост доли рынка;
– улучшение репутации среди клиентов и партнеров;
– достижение устойчивого финансового положения.
Проведенный анализ сильных и слабых сторон дистрибьюторской компании ООО «ТД «Милланд», а также оценка возможностей и угроз позволили обосновать следующие стратегические цели на 2016 год:
Генеральная цель – рост рентабельности продаж ООО «ТД «Милланд» до 2% к 2018 году. Как было показано в аналитической части, данный показатель в 2015 г. составил 0,45%.
Маркетинговые цели ООО «ТД «Милланд» на 2016-2018 гг.
- Ежегодно до 2018 года на 10% увеличивать объем продаж продукции постоянным клиентам.
- Сокращение издержек на 6% за счет экономии рабочего времени торгового персонала.
- Ежегодный рост количества новых клиентов на 10%.
- Оптимизация товарного ассортимента за счет сокращения доли товаров с низкой оборачиваемостью.
- Применение современных маркетинговых коммуникаций
Достижение первой стратегической цели возможно при решении ряда задач и наличии необходимых ресурсов. Увеличения объема продаж постоянных клиентов ООО «ТД «Милланд» на 6% к концу 2016 года может быть достигнуто за счет использования личных продаж, которые не использовались в комплексе маркетинга на момент проведения исследования.
Достижение сокращения издержек возможно за счет экономии рабочего времени торгового персонала вследствие автоматизации труда.
Увеличение количества новых клиентов может быть достигнуто посредством развития Интернет-рекламы, создания собственной web-страницы компании.
В результате сокращения в ассортиментном портфеле компании товарных групп BonAqua Still и газированный напиток Schweppes и проведении в отношении данных товарных групп мероприятий по стимулированию сбыта (прежде всего, рекламы) возможно увеличить объем продаж на 5-10%.
Стратегические маркетинговые цели и задачи ООО «ТД «Милланд» представлены на рисунке 16.
Внедрение данных мероприятий позволит обеспечить снижение издержек ООО «ТД «Милланд», удешевлению услуг дистрибуции, и как следствие, повысит прибыль и рентабельность деятельности.
Список ключевых показателей деятельности ООО «ТД «Милланд» представлен в табл.18.
Таблица 18 – Составление списка ключевых показателей деятельности ООО «ТД «Милланд»
| Стратегия | Показатели |
| 1. Оптимизация работы с дистрибьюторами | — обеспечить 60% дохода от продаж через дистрибьюторов в 2016 году;
— обеспечить 20% дохода от продаж через дистрибьюторов к 2016 году |
| 2. Работа через создание эксклюзивных торговых команд (ЭТК) на базе дистрибьюторов | — создать ЭТК на базе трех дистрибьюторов в 2016 году;
— создать ЭТК на базе всех дистрибьюторов, работающих в городах с численностью более 100 тыс. человек, к 2016 году |
| 3. Выход на новые рынки | — обеспечить не менее 1% от совокупных продаж на новом рынке в 2016 году;
— обеспечить не менее 8% от совокупных продаж на новом рынке в 2016 году |
В ООО «ТД «Милланд» предлагается способ продвижения продукции через создание сети эксклюзивных команд на базе региональных дистрибьюторов.
3.2. Динамическое управление компанией
Динамическое управление компанией включает разработку календарного плана мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
В табл. 19 представлены сроки выполнения поставленных задач с указанием дополнительного объема финансирования лиц, ответственных за достижение результата.
Таблица 19 – Задачи стратегии роста ООО ТД «Милланд» на рынке г. Москвы и Краснодарского края
| Задача | Период осуществления | Ответственное лицо или подразделение | Требуемые финансовые средства в тыс. руб. |
| Расширение клиентуры на рынке Москвы и Краснодарского края за счет создания эксклюзивных торговых команд | Июнь-июль 2016 | Менеджер по продажам | — |
| Распределение территории г. Москвы между торговыми представителями | Июнь-июль 2016 | Менеджер по продажам | 15 |
| Внедрение CRM для повышения лояльности дистрибьюторов | Июнь-июль 2016 | Начальник отдела логистики | 60 |
| Разработка системы скидок для клиентов | Июнь-июль 2016 | Генеральный директор | — |
| Разработка сайта в сети Интернет | Июнь-июль 2016 | Генеральный директор | 30 |
Таким образом, все мероприятия по достижению стратегических планов намечены на июнь-июль 2016.
Все составляющие бизнес-процесса стратегического взаимодействия с дистрибьютором при организации эксклюзивных команд торговых представителей показаны на рис. 7.
Три ключевые области успешного построения системы дистрибуции – это выстраивание эффективных бизнес-процесов у дистрибьютора, управление территорией через торговых представителей и их набор и развитие под руководством супервайзера производителя.
Торговые представители могут состоять в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов, но различий в плане управления торговыми представителями быть не должно. Начинающие территориальные менеджеры, находящиеся в штате производителя, не всегда могут сразу установить контроль над своими подчиненными в штате дистрибьютора, и им необходимо серьезными тренинги и наставничество для достижения синергии и в работе с ним. Трудности при этом может создать служба безопасности дистрибьютора, которая неохотно относится к сотрудникам с «двойным гражданством», т.е. получающим зарплату от производителя и, как правило, им же и набираемым. На практике супервайзер компании должен приложить серьезные усилия по работе с просроченной дебиторской задолженностью, чтобы завоевать авторитет у руководителя дистрибьютора.
Правила работы эксклюзивной команды торговых представителей более ясны, чем работа в фокус команде торговых представителей. Акцентирования внимания эксклюзивных торговых агентов идет на единственный бренд, торговую марку производителя, который ставит задачи продвижение своего товара на территории и построения долгосрочного сотрудничества с розницей, донесения выгод для конечного потребителя.
Привлекательность работы через ЭТК для производителя очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта на всей территории, «видит» конечного покупателя. Однако такие проекты достаточно затратны. В московском регионе компания-новичок может потратить на содержание ЭТК до 10% выручки, которая от команды поступает.
Формирование ЭТК значительно дешевле открытия собственного филиала, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и инфраструктуры, создание филиала окупается за год-полтора. Считается, что один агент может эффективно обслуживать не более 60 розничных точек (каждую из которых он посещает раз в неделю). Тогда на базе одного дистрибутора с покрытием, например, в 2,5 тыс. магазинов нужно создавать команду в 30 человек. Только такая ЭТК сможет обеспечить производителю нормальный — 70% — уровень дистрибуции.
Заработная плата агента должна находится в увязке с его непосредственной работой. Т.е. заработная плата агента должна представлять собой не фиксированный тарифный оклад, а фиксированный процент комиссионных от суммы заключенной сделки. Данная система оплаты труда избавит ООО «ТД «Милланд» от денежных затрат на содержание персонала данной категории, в случае если он своими действиями не принесет ожидаемых результатов. Система комиссионных выплат в виде процентов от сделки будет способствовать результативности работы коммерческих агентов. В среднем процент оплаты колеблется от 0,2 % до 2,0 % от суммы валового объема продажи. Рекомендуемый размер процента — 0,8 %.
Увеличить суммы заказов в ООО ТД «Милланд» можно за счет различных скидок. На переговорах к крупными клиентами устанавливается план для клиента. Для предоставления скидок предлагается разбить всех клиентов в ООО ТД «Милланд» на 3 группы (табл. 19).
Таблица 19 – Предлагаемая шкала скидок для клиентов в ООО ТД «Милланд»
| Номер группы | Размер скидки | Характеристика |
| 1 группа | 3,00% | Для клиентов с объемом заказа не менее 2000 тыс. руб. на одного клиента в год |
| 2 группа | 5,00% | Для стабильных клиентов с объемами заказов не менее 4000 тыс. руб. на одного клиента в год |
| 3 группа | 7,00% | Для клиентов с объемом заказа не менее 10565,17 тыс. руб. на одного клиента в год |
Цена на молочную продукцию должна меняться в зависимости от объема и от формы оплаты. Ожидается, что объем продаж клиентов первой группы возрастет на 10 %, второй группы – на 15%, а третьей группы – на 20%.
При внедрении решения в ООО ТД «Милланд» основное внимание будет уделено сегментированию клиентов по различным критериям, анализу продаж по различным параметрам (по группе клиентов, по регионам, по видам услуг и другие) и составлению различных форм отчетов.
После предварительного анализа рынка российских разработок CRM-программ для дальнейшего внедрения предлагается выбрать продукт, предлагаемый группой компаний TerraSoft. Выбор сделан на основе следующих причин: соотношение цены и качества CRM-программы; положительные отзывы, полученные в ходе опроса пользователей этой системы; рейтинги — одна из лидеров по продажам на российском рынке CRM-программ. Изучение документации из первоисточников (сайты разработчиков) — показали, что под конкретные задачи ООО ТД «Милланд» больше подходит Terrasoft Sales – инструмент для управления продажами, с базовой CRM-функциональностью, который был разработан в 2007 году и обновлен в 2009.