Система управления персоналом в гостиничном бизнесе на примере ООО город отель салем, г. Москва

1  2  3  4  5

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты организации службы управления персоналом в гостинице

1.1. Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

1.2. Особенности адаптации, обучения и мотивации персонала в гостинице

1.3. Особенности оценки и контроля персонала гостиницы

Выводы по 1 главе

Глава 2. Организация работы службы управления персоналом в ООО Городе Отеле «Салем»

2.1. Общая характеристика ООО Города Отеля «Салем»

2.1.1. Организационная структура управления в ООО Городе Отеле «Салем»

2.2. Система подбора и адаптации персонала в ООО Городе Отеле «Салем»

2.3. Система мотивации сотрудников ООО Города Отеля «Салем»

2.4. Система оценки и обучения персонала в ООО Городе Отеле «Салем»

2.5. Рекомендации по улучшению системы управления персоналом в ООО Городе Отеле «Салем»

Выводы по 2 главе

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время никого не нужно убеждать в том, что квалифицированные кадры, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для работы и организации, компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса.

Очевидно, что в условиях развития нашего государства гостиничная индустрия может и должна стать действенным способом формирования рыночного механизма хозяйствования, поступления значительных средств в государственный бюджет, одной из форм рационального использования свободного времени, проведения содержательного досуга, привлечения широких масс туристов с целью более глубокого изучения наследия России.

В связи с этим, одним из важнейших структурных элементов менеджмента предприятия является управление персоналом как система эффективного управления работниками и их деятельностью.

Эффективная система управления персоналом в условиях рыночного хозяйствования существенно влияет на обеспечение конкурентоспособности предприятий и создание конкурентных преимуществ за счет рационального использования интеллектуальных ресурсов и трудового потенциала персонала.

К примеру, вопросы отбора персонала гостиничных предприятий зачастую являются не единственной причиной для проведения анализа процесса отбора персонала. Его целью могут быть: определение потребностей обучения, установление аспектов безопасности труда и его влияния на здоровье работника, разработка более рациональной и приемлемой шкалы оплаты труда, оценка выполнения работы в годовых показателях, реорганизация структуры рабочей силы гостиничного предприятия.

Кроме того, в условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает обучение персонала.

Следует заметить, что конкурентоспособность предприятия определяется способностью опережать других в достижении поставленной цели, обычно в конкурентной борьбе за укрепление позиций на рынке. Но нельзя забыть о том, что успешная деятельность предприятия зависит еще и от стимулирования и мотивации труда работников. Управление персоналом и контроль являются одним из условий конкурентоспособности гостиницы.

Таким образом, системный подход к управлению персоналом предусматривает учет взаимосвязи отдельных аспектов управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, что обеспечивает комплексное планирование, организацию и контроль системы работы с персоналом гостиничных предприятий.

Объект исследования – ООО Город Отель «Салем», г. Москва.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является система управления персоналом в гостиничном бизнесе.

Целью исследования в выпускной квалификационной работы является анализ системы управления персоналом гостиничного бизнеса и разработка рекомендаций по совершенствованию методов системы управления персоналом.

Для реализации поставленной цели, ставятся следующие задачи:

• изучить теоретические и организационные основы формирования системы управления персоналом;
• проанализировать систему управления персоналом на примере ООО Город Отель «Салем», г. Москва.
• выявить проблемы в управлении персоналом на предприятии.
• разработать и рекомендовать направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии в рамках внедрения новых HR-технологий и предложений для персонала предприятия ООО Город Отель «Салем».
• обосновать экономическую и социальную значимость рекомендаций совершенствования системы управления персоналом.

Методы исследования: анализ научной литературы, анализ организационно-распорядительной и кадровой документации исследуемого предприятия, наблюдение за методами технологиями управления персонала в организации, сравнение подхода к работе по управлению персоналом, проведение метода экспертных оценок с помощью специально разработанных программ для работы с персоналом.

Информационная база исследования. При помощи работ Волгина А.П. в настоящей ВКР строился алгоритм разработки кадровой политики организации; авторы Кибанов, А.Я., Захаров Д.К., Ивановская, Л.В., Свистунов В.М. Шекшня, С.В., Е.Б. Моргунов, Макарова, И.К., Ивановская, Л.В., Свистунов В.М. в своих исследованиях дают анализ управления персоналом в системе управления, что также явилось базой для проведения исследования по управлению персоналом в организации, а также периодическая отчетность предприятия за 2015-2017 гг., нормативно-правовые документы по управлению персоналом на исследуемом предприятии.

Структура работы. Представленная выпускная квалификационная работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты организации службы управления персоналом в гостинице

 

1.1. Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

 

Особенности системы управления персоналом в гостиничном бизнесе состоят в современных реалиях управления персоналом и требуют того, чтобы весь персонал был постоянно погружен в процесс повышения квалификации и обучения. Такая необходимость вызвана в основном следующими обстоятельствами: изменение технологий в виде внедрения новых методов предоставления услуг в организации, новейшего оборудования для ресторана или гостиницы. В случае отставания в использовании новшеств, появляется высокая вероятность отставания от конкурентов.

Задачи гостиничного бизнеса состоят в формировании и развитии качественных гостиничных услуг, и представляют собой функционально определенные процессы управления предприятием. Следовательно, для выполнения целей и задач гостиницы, на предприятии должен быть сформирован кадровый потенциал. В связи этим, к числу основных задач формирования системы управления кадрами на предприятиях гостиничной индустрии бизнесе относится:

• обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками;
• совершенствование мотивационных систем;
• повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
• сохранение благоприятного морального климата в коллективе;
• управление движением персонала внутри в организации;
• планирование карьеры, продвижение по службе;
• влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов компании;
• совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестация всех категорий персонала.

При разработке системы управления персоналом в гостиничном бизнесе должны затрагиваться различные направления работы с персоналом.

Имеется немалое число толкований понятия «подбора персонала». Приведем несколько из них:

• подбор персонала – это процесс оценки и анализа профессиональных и деловых качеств всякого соискателя для определения его пригодности для исполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; анализ кандидатов из привлеченного резерва на соответственные требования; выбор из совокупности соискателей наиболее подходящего кандидата.
• подбор кадров – это совокупность мероприятий и действий, которые осуществляются организацией или предприятием для обнаружения из совокупности претендентов лица или лиц, которое самым лучшим образом подходит для вакантного места работы.

В зависимости от различных видов вакансий методы подбора работника гостиничного предприятия будут различаться даже в одной, отдельно взятой гостинице. Тем не менее развитие философии подбора может помочь гостинице поддержать и усилить общую стратегию гостиничного бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии.

Подбор персонала гостиничного предприятия – это целая система в привлечении кандидата на работу. Система подбора персонала гостиничного предприятия – это технология, четкие правила и приемы выполнения действий, обеспечивающие своевременное комплектование штата в количестве и составе, необходимом для достижения стратегических целей гостиницы.

Рассмотрим, как происходит набор персонала в гостиницу. Процесс начинается с набора кадров в гостиницу. Весь процесс набора состоит из следующих этапов.

І. От руководителя того или иного подразделения (службы) гостиницы поступает заявка менеджеру по персоналу о необходимости в новом сотруднике. Потребность может быть обусловлена нехваткой кадров, большой загруженностью работников данного службы гостиницы, ротации кадров и прочее. В заявке, указывается: кто нужен (должность), в каком количестве, требования к кандидату, насколько срочно необходим новый сотрудник.

Все требования согласуются между менеджером по персоналу и руководителем службы гостиницы. С данного момента вакансия считается официально открытой.

ІІ. Поиск новых сотрудников.

Для поиска кандидатов в гостиницу используются внутренние и внешние источники. На свободную должность может быть переведен сотрудник из другого подразделения (службы), повышен работник данного отделения, хорошо выполняющий свои обязанности, данная процедура называется ротацией кадров.

Для поиска кандидатов менеджер по персоналу применяет такие источники поиска и подбора кадров, как:

• кадровые агентства (для руководящих должностей);
• сайты гостиниц-конкурентов. Есть должности, на которые можно найти сотрудников у конкурентов, следовательно, используется метод хэдхайтинга;
• специализированные серверы по поиску работы для соискателей (сайты job.ru, vakant.ru, hr-bo.ru и т.п.);
• биржи труда, сайт самой гостиницы в разделе «Вакансии», рекомендации своих сотрудников и средства массовой информации, журналы по гостиничному бизнесу и газеты по тематике поиска работы.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в гостиницу регламентированы Положением о порядке набора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного Положения является создание единой системы набора, назначения и отстранения от должностей персонала.

Одна из основных главных ролей в отборе персонала гостиницы является определение соответствие работников и рабочих мест, обуславливает место отбора как начального элемента кадровой работы с персоналом организации.

Процедуру отбора можно разделить на этапы (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы процесса отбора персонала организации

Как следует из рисунка 1, технологическую последовательность действий в рамках процесса отбора персонала предлагается разбить на три этапа:

На первом этапе работодатель проводит сегментирование рынка по собственным требованиям к сотрудникам, характеризующим работника:

• демографическим (пол, возраст);
• профессиональным (образование, квалификация, стаж и опыт работы, компетенции);
• социально-психологическим (интересы, ценности, потребности и цели).

Нередко для выполнения текущих и перспективных профессиональных задач в современном бизнесе руководители обращают внимание на компетенции сотрудников, связанные с их должностями. Под компетенцией в целом понимается характеристика сотрудника, которая проявляется в его поведении и включает в себя знания, опыт, навыки и мотивацию.

Итак, участниками процедуры набора кандидатов в гостиницу, на имеющуюся вакантную должность являются:

• непосредственный заказчик вакансии (руководитель структурного подразделения (службы) гостиницы, в котором имеется вакансия);
• менеджер по персоналу;
• менеджер (управляющий), утверждающий, на последнем этапе собеседования, выбранного кандидата.

Ответственным подразделением за поиск и подбор кандидатов является служба управления персоналом, в лице менеджера по персоналу или рекрутера.

Название должности зависит от размеров гостиницы, так как в малых гостиничных предприятиях с количеством персонала до 50 человек, специального подразделения по управлению персоналом может не быть, а эти обязанности выполняет один управляющей. В крупных отелях существует служба по управлению персоналом, где каждый ее работник отвечает за свой участок работы по отбору кадров, обучению и развитию, оценке, а также ведением кадровых документов занимается отдельный работник данной службы. Если гостиница небольшая, с численностью персонала до 50 человек, то управлением персоналом занимается непосредственно руководитель гостиничного предприятия, а кадровым делопроизводством – бухгалтер.

Как описывалось выше, подбор персонала в гостиничном бизнесе имеет свою специфику и осуществляется очень ответственно, так как именно от профессиональных навыков работников службы управления персоналом зависит эффективность работы и развитие каждой компании, а, соответственно, и темпы роста продаж и туристической отрасли в целом.

Таким образом, для правильного подбора сотрудников гостиницы необходимо выбирать методику, по которой будет происходить отбор кандидатов на необходимую должность. В подборе кандидата могут помочь стандарты и требования к должностям гостиничного предприятия.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом при совершенствовании методов отбора персонала, следующие:

• экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;
• перспективность – необходимо учитывать перспективы развития компании;
• научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;
• согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
• комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений;
• прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.
• гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта.

С помощью описанных выше в работе методов отбора персонала в гостиничное предприятие с большой вероятностью можно выявить:

• профессиональные знания, умения и навыки;
• уровень развития коммуникативных навыков: от умения расположить к себе до качества отработки возражений;
• стрессоустойчивость, гибкость;
• поведение в конфликтных ситуациях, агрессивность;
• особенности мотивации кандидата, в том числе завышенную ориентацию на материальную составляющую или чрезмерное стремление к лидерству;
• преобладающий тип мышления, качество аналитики;
• навыки управления, профессиональные качества и т.д..

Персонал в гостинице является составом, который осуществляет определенную трудовую деятельность на основании договорных отношений с работодателем (гостиницей или владельцем частного отеля).

Рассматривая кандидата на должность работника гостиничного предприятия важно отметить, что кандидат должен соответствовать следующим общим требованиям. Основные требования представим на рис. 2.

Рисунок 2. Требования к кандидатам на работу в гостиничное предприятие

Как и в любой другой организации, в гостинице, также необходим укомплектованный квалифицированный штат персонала. Подбор сотрудников может обеспечить не только нормальную работу гостиницы, но и позволит обеспечить будущий успех и престиж гостиницы. И насколько продуктивно будет работа персонала гостиничного предприятия, зависит качество предоставления гостиничных услуг.

Таким образом, подбор работников гостиничного предприятия – это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале данной категории, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор работников гостиничного предприятия и формирование кадрового резерва.

Работник гостиничного предприятия должен обладать знаниями и умениями в своей должности. Схематично знания, умения и навыки, которыми должен обладать работник гостиничного предприятия рассмотрим на рис. 3.

Рисунок 3. Знания, умения и навыки, которыми должен обладать работник гостиничного предприятия

Из рис. 3 видно, что работник гостиничного предприятия должен обладать достаточным багажом знаний, умений и навыков, работая в сфере обслуживания. Среди самых значимых направлений – это знание технологий работы в гостинице, знание делового этикета, навыки психологической подготовки и неконфликтность, а также знание общей культур, так как гостями отеля могут быть постояльцы из разных стран и народностей со своей региональной культурой и традициями.

В процессе управления персоналом гостиницы преследуется цель стабилизации состава работников. С экономических позиций, текучесть персонала для гостиницы обходится очень дорого и, в частности, для владельца частного отеля, а опытных, высококвалифицированных специалистов заменить очень сложно.

В связи с этим, руководство гостиницы строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности отдельного работника гостиничного предприятия и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Гостиница относится к непроизводственной сфере услуг, а в отличие от производственной сферы деятельности, со стороны оценивается не товар, а сам работник, проводящий эту услугу в действие. А это может серьезно влиять на результаты его труда и имидж гостиничного предприятия.

Несмотря на позитивные изменения в системе управления персоналом гостиничного предприятия, следует отметить, что некоторые проблемы в комплектовании штата все же имеют место быть.

В гостиницах проводится планомерная работа с кадрами, с кадровым резервом для повышения персонала по должности, которая строится на таких организационных формах, как подготовка работников гостиничного предприятия на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующей должности.

Производительность труда работников гостиничного предприятия повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности гостиницы. Примером высокой удовлетворенности условиями работы работников гостиничного предприятия может служить минимальный уровень заболеваний, практическое отсутствие производственных жалоб от постояльцев, низкая текучесть среди данной категории, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых гостиницей.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что эффективная деятельность по управлению работой работников гостиничного предприятия в своем секторе является важным элементом стратегии гостиницы.

Такая разработка может осуществляться с разной степенью эффективности, которая в значительной степени должна определяться:

• опытом работников гостиничного предприятия;
• правильной организацией своей работы;
• наличием информационных и финансовых ресурсов для развития персонала и удержания на рабочем месте.

Следовательно, гостиницам необходимо развивать способности персонала, постоянно совершенствовать производственные и продуктовые кадровые технологии, внедрять информационные технологии в процесс создания ценности для персонала, повышать квалификацию работников гостиничного предприятия и их корпоративный дух, развивать эффективность взаимодействия внутри организации и во внешней среде со своими заинтересованными группами.

Таким образом, отбор персонала, несомненно, являются занятием дорогостоящим и трудоемким для гостиницы. Следовательно, особенное значение имеет применение систематического и объективного подхода к этой работе с целью обеспечения возможности отбора сотрудников из широкого круга одаренных специалистов и сведения к минимуму вероятности выбора «не того» кандидата.

Отметим основные тенденции в подборе персонала гостиничного предприятия.

Иностранные ученые М. Segalla, A. Sauquet и C. Turati в Европейском журнале менеджмента провели исследования ряда стран по важности характеристик при найме персонала. Почти 300 руководителей приняли участие в этом этапе которого было опрошено 25 фирм из финансового сектора Франции, Германии, Италии, Испании, и Соединенном Королевстве. Они считают, что существует одна из проблем найма определенного человека, который подходил бы к культуре европейского менеджмента также как и к культуре отдельной компании. Как определим Карякин А.М.: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения». Например, гостиница принимает на работу иностранного гражданина, знающего много языков и компетентного в своей деятельности, но на протяжении месяцев работы ему не удается установить связь с коллегами по работе.

Этими же учеными были выделены несколько критериев определения кандидата на предложенную позицию, представленные в таблице 1.

Ранжирование представлено от 1 до 10 по степени важно – неважно.

Проанализировав показатели таблицы 1, сделаем выводы, что все страны, кроме Италии, самым приоритетным считают знания кандидатом иностранного языка. Национальность и культура кандидата не имеет значение в Испании и Германии. Также мало внимания уделяется возрасту сотрудника во Франции, следом за ней Англия и Италия, в то время как отметку 4 дала Испания, что говорит о том, что при найме возраст в категории «важно, но терпимо».

Таблица 1 Ранжированные характеристики кандидата в гостиницу

 

Проанализировав показатели таблицы 1, сделаем выводы, что все страны, кроме Италии, самым приоритетным считают знания кандидатом иностранного языка. Национальность и культура кандидата не имеет значение в Испании и Германии. Также мало внимания уделяется возрасту сотрудника во Франции, следом за ней Англия и Италия, в то время как отметку 4 дала Испания, что говорит о том, что при найме возраст в категории «важно, но терпимо». Следует отметить, что критерий «Результат теста» в целом по странам занимает вторую позицию по важности по среднему значению. Последней характеристикой в списке является технические и специальные навыки, что говорит о том, что страны убеждены, что этот критерий приобретаем в течение работы.

Что касаемо России, то данные весьма различны с общими данными европейских стран (таблица 2).

Таблица 2 Критерии отбора кандидатов в России

Данные в таблице 2 дают понять, что в первую очередь стране важен возраст, навыки образования, знание языков и рекомендации. В России наблюдается тенденция сложного трудоустройства, в том числе и в гостиничном бизнесе, в возрасте старше 40 лет. Так как работодатели отдают предпочтение молодым специалистам, по той причине, что они более энергичны, и умеют работать в современных условиях функционирования предприятия. Навыки занимают второе место в данном рейтинге. На последнем месте «национальная культура».

От потенциальных кандидатов практически всегда требуется высшее специальное образование в гостиничном бизнесе, но для отдельных специальностей (швейцар, портье) чтобы оно было не ниже среднего специального. Однако приветствуются такие профессии в гостинице, как работник сферы услуг, официант, бармен. Поэтому, в последние несколько лет при наборе персонала гостиничного предприятия предпочитают кандидатов с высшим образованием, особенно специализированным в туристическом бизнесе. Один из основных критериев отбора – грамотное диалектное владение русским языком, и одним или двумя иностранными языками (для административных работников и работников, занятых в сфере обслуживания постояльцев -это обязательное требование). Большинство персонала гостиничного предприятия имеют диплом языкового вуза.

Конечно, существуют специальные курсы, где можно на коммерческой основе пройти обучение на профессию менеджера гостиничного предприятия, но некоторые гостиницы предпочитают самостоятельно отбирать и обучать людей. Решение об обучении кандидата после его приема на работу, принимает специальная комиссия. Соискателям предстоит пройти ряд собеседований и ответить на вопросы специальных психологических тестов, чтобы выявить, насколько будущие работники гостиничного предприятия коммуникабельны, терпеливы, дружелюбны и стрессоустойчивы. Если собеседования и тесты успешно пройдены, и члены комиссии одобряют кандидатуру претендента. И, только после всех успешно пройденных испытаний кандидат зачисляется на должность администратора, горничной, управляющего и прочее, в качестве стажера и направляется в корпоративный учебно-тренировочный центр (при гостинице или сетевом отеле) для прохождения курсов обучения. В среднем, обучение длится около 2 месяцев.

Профессиональная этика персонала гостиничного предприятия подразумевает приветливость, чистоплотность, умение разрешать возникающие конфликты, при необходимости обращаться к менеджеру гостиницы.

Согласно представленным на сайте прогнозным данным HeadHunter.ru и проанализировав динамику вакансий и резюме за последние 10 лет в таких сферах деятельности, как гостиничный и ресторанный бизнес и туризм, ожидается значительный рост числа вакансий в 2018-2019 гг. Такие выводы содержатся в исследовании, проведенном консалтинговой компанией: в 2019 году количество вакансий увеличится по сравнению с прошлым в среднем на 11%.

В то же время вырастет число активных резюме, в этом году средний рост их количества по сравнению с 2017 г. составит 21%. В результате увеличится конкуренция за рабочие места, что позволит работодателям легче находить нужных сотрудников.

 

1.2. Особенности адаптации, обучения и мотивации персонала в гостинице

 

Адаптация (от лат. Adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией. Изменением его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании. По данным статистики около 80% людей, уволившихся впервые полгода – год работы, принимают решение об уходе из компании впервые две недели. Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям.

Адаптация служит одним из элементов системы управления персоналом гостиничного предприятия. Невзирая на это, адаптационным мероприятиям в организации зачастую уделяется мало внимания, поскольку временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того, чтобы проводимые мероприятия были эффективными, требуется системный подход к адаптации новых работников.

Центральным вопросом в исследовании проблем адаптации стоит вопрос о факторах, влияющих на адаптацию работников, как совокупности условий и обстоятельств, определяющих темп, уровень, устойчивость и результат рассматриваемого процесса.

Управление адаптацией персонала в организациях заключается в создании для нового сотрудника условий вхождения в коллектив и получение первичных навыков работы на своем рабочем месте. Такая политика направлена на то, чтобы «проверить» нового сотрудника на выносливость.

Таким образом, реализация процесса адаптации в традиционных и инновационных компаниях, в идеале, не должна заканчиваться вместе с испытательным сроком. Оптимально, если данная программа будет представлять собой детальный долгосрочный проект, интегрирующий в себя необходимые впоследствии и способствующие адаптации мероприятия, а также включающий меры по долгосрочному развитию персоналу.

Статистика показывает, что выпускники туристических вузов (молодые специалисты), как правило, не вполне объективно оценивают свои силы. Большинство из них стремиться сделать карьеру в гостинице и зачастую не задумывается о том, что такую возможность еще надо заслужить. Требования по зарплате выпускников также не соответствуют ситуации на рынке. Так, например, в столице выпускники этих вузов рассчитывают на оклад порядка 1000-1500 долларов. Такие пожелания несравнимы с уровнем их подготовки: профессиональные навыки отсутствуют, и предложить они могут только базовые теоретические знания. Кроме того, многие выпускники к моменту окончания вузов в большинстве случаев сами не до конца определились, чем хотят заниматься в жизни и на начальном этапе своей профессиональной карьеры в гостинице не раз кардинально меняют направление своей деятельности. Тем не менее, некоторые управляющие гостиниц считают, что лучше брать выпускников без опыта, чем переучивать под свои потребности специалиста для своей службы гостиницы, с другим опытом и сложившимися стереотипами и к тому же молодые, энергичные сотрудники часто находят новые, нестандартные решения для бизнеса.

Приглашать на работу выпускников без опыта работы выгодно тем гостиницам, у которых много вакансий неквалифицированного уровня, требующих специальных знаний и если в гостинице есть ресурсы на обучение специалиста без опыта работы и реальная возможность карьерного роста непосредственно в этой гостинице. Это необходимо, чтобы не растить кадры для конкурентов и удержать перспективных сотрудников, получивших свой первый профессиональный опыт в гостинице.

Управляющие гостиниц знают, что труднее всего привлечь и удержать молодых работников. Специалисты по подбору персонала гостиницы считают, что это связано с серьезными различиями между тем, какой представляют себе мотивацию молодых специалистов управляющие гостиниц, и тем, что существует на самом деле. Так, по мнению большинства управляющих гостиницами (по данным соцопроса), главными факторами удержания молодых работников гостиницы является управленческий климат и рабочая атмосфера. На деле самих специалистов привлекает уровень денежной компенсации (чаевых), наличие льгот и возможности должностного роста. Поэтому гостиницы, которые хотят удержать молодежь, важно разработать специальные программы или мероприятия, которые помогут удержать молодых специалистов в гостинице.

Работник гостиницы должен четко понимать, какие надежды на него возлагают, какие требования существуют к работе в соответствии с внутренними стандартами качества гостиницы и по каким критериям будет оцениваться его работа.

Для проведения адаптационных мероприятий, необходимо процедуру регламентировать. Под регламентацией следует понимать разработку комплекса организационных мер в период адаптации для выявления деловых качеств новичков и придания ему соответствующего правового статуса посредством издания отдельного локального нормативного акта – «Положения об адаптации» с описанием порядка реализации этих мер (порядка выполнения строго определенных действий должностными лицами, уполномоченными проводить адаптационные мероприятия). Утверждение локального нормативного акта и введение его в действие производится приказом (распоряжением) руководителя.

Проведем анализ современных проблем адаптации персонала в гостинице.

Отношения в рабочем коллективе гостиницы не всегда складываются благополучно: нередко бывает и так, что к кому-то из сотрудников коллектив начинает относиться негативно, а иногда такая всеобщая нелюбовь перерастает в настоящий психологический террор.

Специалисты по кадровому менеджменту называют это явление моббингом, иначе говоря – групповой травлей. Чаще всего моббинг возникает среди подростков и в женских коллективах.

Как бы новичок не пытался подстроиться под коллег – рано или поздно наступает период, когда он просто морально не в состоянии больше «нарезать круги» вокруг тех, с кем у него не так много общего. За этим следует скрытый, а в дальнейшем – открытый конфликт, и полная невозможность объяснить кому-либо в чём проблема на этапе адаптирования. После этого часто следует увольнение, не прошедшего испытательный срок, новичка. В данной ситуации видимых виновников такой проблемы нет. А увольнение нового работника через 1-2 месяца можно объяснить многими показателями. На самом деле – это производственная выжимка из одного конкретного клубка рабочих взаимоотношений.

Все мероприятия в рамках системы адаптации для решения проблемы моббинга персонала гостиницы ориентированы именно на поэтапное снятие стрессового состояния, которое свойственно любому, кто попадает на новое место работы и в новый коллектив. На снятие «барьеров», возникающих в связи с перечисленными факторами, и направлена адаптация новичков в компании.

Таким образом, можно сказать, что вопрос о моббинге персонала как совокупности условий и обстоятельств, определяющих темп и уровень, устойчивость и результат рассматриваемого процесса занимает одно из центральных мест в исследовании современных проблем адаптации персонала.

Из вышесказанного выделим, что единого мнения ученых на понимание моббинга персонала работника в организации не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы.

Наиболее часто моббинг персонала понимается как процесс приспособления работника к различным условиям:

– изменившаяся среда;

– условия внешней и внутренней среды;

– работа в новых для работника условиях труда;

– рабочее место и трудовому коллективу.

Однако многие ученые выдвигают такую точку зрения, что моббинг персонала – это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и членов коллектива.

Другими словами, – процесс активного приспособления новичка к условиям новой социальной среды, результат этого процесса и снижение развития моббинга персонала. Социально-психологическим содержанием в полном сокращении моббинга персонала, является сближение целей и ценностных ориентации группы и входящего в нее индивида (новичка), усвоение новичком норм, традиций, групповой культуры, вхождение в ролевую структуру группы.

В связи с вышеизложенным, для эффективной работы гостиничного предприятия специалисту следует знать все о сфере услуг своей гостиницы, знать культуру и этикет.

Значительное внимание при исследования проблемы адаптации является наставничество.

Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности говорят о том, что эффективность наставничества в данном случае оказалась явно недостаточной.

Как социальный институт, наставничество ведёт начало с 1963 года. Этим обязаны рабочим Ленинградского объединения «Электросила» им. С.М.Кирова. Среди первопроходцев необходимо отметить С.С. Витченко, который предложил свою систему рабочей педагогики. В ней он обобщил опыт работы с трудными подростками и выработал комплексное сочетание приёмов и методов для приобщения молодёжи к труду, учебе и общественной жизни.

Вот какое определение даёт наставничеству Советский энциклопедический словарь: «Наставничество – распространённая в СССР форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодёжи на производстве, в профтехучилищах и т.п. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерами, работниками».

Быть наставником считалось очень почётно. Это не только показывало, что человек достаточно надёжный сотрудник, но и то, что он хороший мастер своего дела. Здесь коренятся причины того, что наставничество, по сути, никак материально не поощрялось. За эту свою деятельность поощрялся морально: получал уважение коллег, почётные грамоты, медали, но специального денежного вознаграждения не было.

Таким образом, гостиница старается удерживать своих работников, чтобы появилась возможность растить свои кадры, улучшать знания, повышать качество гостиничного обслуживания, ведь гораздо проще работать с тем материалом, который уже есть, чем постоянно с нуля обучать вновь пришедших. Для этого, необходимо решить важную проблему, а именно – избежать чрезмерной текучести кадров, и это явление непосредственно связано с проблемами адаптации, которые не позволяют сотрудникам чувствовать себя комфортно.

Целями создания и функционирования системы наставничества в гостинице являются:

• оперативное вовлечение новых сотрудников в деятельность предприятия;
• упорядочение процесса развития профессиональных компетенций новых работников гостиницы, обеспечение их соответствия стандартам и нормам, принятым на предприятии;
• снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
• экономия времени управляющего гостиницы на обучение новых работников;
• формирование имиджа гостиницы как привлекательного работодателя.

Хотелось бы обратить особое внимание на процесс обучения сотрудников, который является мощным стимулирующим фактором, наравне с материальными методами поощрения.

В качестве примере приведём сеть отелей Хаятт Интернэшнл. Как записано в брошюре для всех новых сотрудников, цель компании Хаятт Интернэшнл – установление определенных стандартов, на которые равняются другие международные отели класса люкс. Достичь этого можно только придавая первостепенное значение обучению и подготовке сотрудников и выявляя лучшее в каждом из них. Успешность работы отеля зависит от подготовки сотрудников на всех уровнях и на всех позициях. В отеле Арарат Парк Хаятт Москва с помощью тренингов и различных программ подготовки сотрудников можно усовершенствовать свои навыки работы, развить и подготовить себя к более ответственным позициям.

В гостиницах существует три вида обучения:

• общее обучение;
• обучение навыкам работы;
• совершенствование профессиональных навыков.

Обучение в гостиницах проводится в рамках целостной программа обучения в Корпоративных обучающих центрах при сети отелей. В штат принимаются тренеры, которые обязаны следовать требованиям формата сетевого отеля, и его стандартам.

В отеле Арарат Парк Хаятт Москва существует так называемый календарь курсов обучения, содержащий подробную информацию о времени проведения и содержании каждого курса обучения. Для всеобщего сведения этот постоянно обновляемый календарь вывешивается на доску объявлений. Таким образом, он служит постоянным напоминанием сотрудникам отеля о запланированных курсах обучения. Руководители отделов номинируют своих сотрудников на различные тренинги каждый месяц.

Сотрудникам Арарат Парк Хаятт Москва предоставляется возможность пройти курс обучения английскому языку с целью совершенствования навыков владения языком, причем 80% стоимости курса оплатит компания – нужно лишь принести квитанцию об оплате курса и бланк с оценками за экзамены.

Программа тренинга «Тренинг для вашего будущего» – это постоянно совершенствуемая модульная программа обучения, призванная помочь профессиональному росту сотрудников Арарат Парк Хаятт Москва. Эти программы используются гостиницей с целью достижения высоких стандартов обслуживания.

В эту программу входят следующие модули:

Базовые тренинги:

— ориентация;

— этике;

— теплая атмосфера в гостеприимств;

— охрана труда и техника пожарной безопасности;

— превосходный сервис;

— повторная ориентация;

— reservation sales (с англ. резервирование продаж);

— проведение аттестаций для линейных сотрудников;

— lotusnotes (компьютерный тренинг для пользования почтовой программой).

Тренинги лидерства:

— управлением заданием и временем;

— сбалансированный подход к управлению;

— навыки общения;

— деловое письмо;

— проведение собраний;

— обучение в группах;

— пересмотр компетенций;

— проведение собеседований;

— проведение аттестаций для менеджерского состава;

— наставничество;

— финансы для нефинансовых менеджеров.

Рассмотрим типовую программу развития сотрудников гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва:

Данная программа необходима для прохождения сотрудникам Арарат Парк Хаятт Москва, номинированным на повышение в руководящие позиции. Цель этой программы – совершенствование управленческих качеств руководящих кадров посредством выполнения ряда программ по развитию менеджмента. В рамках программы предоставляются ценные учебные материалы. Существующие программы по развитию менеджмента в гостинице в области:

• гостиничных номеров;
• питания и напитков.

Представленные в формате печатного учебного пособия, программы обучения являются программами для самообразования, которые могут быть разработаны с учетом индивидуальных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудника, темпов его обучаемости и ежедневной загрузки на работе. Слушателю предлагается серия практических и теоретических заданий, которые предстоит изучить и выполнить под контролем руководителя соответствующего отдела. Оценка результатов обучения проводится совместно слушателем и руководителем соответствующего отдела после завершения каждого раздела.

Официальное повышение сотрудника осуществляется только в случае успешного прохождения им гостиничной программы.

В соответствии со своей политикой, каждая гостиница делится своими идеями и будущей стратегией с сотрудниками, и при этом, культура этих гостиниц призвана объяснить индивидуальность организации и описать то, почему она важна для компании, какие шаги следует предпринять и как. Именно это понимается под «культурой любой гостиницы», определяющей общие убеждения, практику, поведение, писанные и неписанные правила, наилучшим образом представляющие работу в любом отеле.

Корпоративная культура любой гостиницы призвана отражать то, как сотрудники работают над достижением поставленных задач, когда сотрудник понимает и принимает культуру организации.

Таким образом, культуру гостиницы определяют следующие шесть ключевых характеристик:

1. Новаторство: новые идеи, открытость, гибкость, способность превратить недостатки в преимущества, поиск новых способов решить старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов и деятельности позволили нам занять место лидера на рынке.
2. Работа в команде для достижения общих целей: сотрудники отеля настроены на коллективную работу и взаимопомощь. Успех каждого сотрудника определяется успехом команды.
3. Забота друг о друге: сотрудники гостиницы часто говорят о существовании в компании ощущения «семьи», поощряют чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки, честности друг перед другом и отношение друг к другу, как к своим близким родственникам.
4. Поощрение личностного роста: сотрудники заботятся как о своем профессиональном, так и о личностном росте. Этот вопрос решается в организации путем проведения обучения, что повышает профессиональную подготовленность наших сотрудников. Расширяя перспективы карьерного роста, мы поощряем перекрестное обучение и обмен опытом посредством вертикального и горизонтального роста и продвижения по службе.
5. Многонациональность: сотрудники уважают и ценят различия в культурах друг друга, сочетая особенности местной культуры со стандартами деятельности гостиницы.
6. Ориентированность на гостя: сотрудники любой гостиницы никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное персональное обслуживание.
7. Ценности компании: взаимоуважение, искренность и добропорядочность, скромность, креативность и новые идеи.

Итак, главной задачей сети отелей Арарат Парк Хаятт Москва является не только как привлечь, но и удержать персонал, который изначально заинтересован работать в гостиничном бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели, гостиницы стремятся быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми.

Мотивация в гостиничной индустрии представляет собой искусство или процесс инициирования и поддержки действий, направленных на достижение производственной цели гостиницы.

При проведении исследования по повышению качества предоставления гостиничных услуг важна стратегия мотивации персонала предприятия. Руководитель должен помнить, что стимулировать персонал он может через отдельные методы мотивации или их комплекс. К этим методам оросятся:

• методы, результатом которых является материальные вознаграждения;
• методы, результатом которых является психологическое поощрение или стимулы.

Для решения поставленной задачи в успешном функционировании на рынке гостиничной индустрии, предлагается использовать следующие стратегии:

1. Стратегическое управление гостиницей: организация эффективного качественного предоставления гостиничных услуг.
2. Стратегия поведения гостинцы на рынке должна быть направлена на мобилизацию финансовых ресурсов на инвестирование и решение текущих финансовых задач по повышению качества предоставления гостиничных услуг.
3. Стратегия стимулирования персонала заключается в мотивации, то есть побуждение персонала к деятельности для повышения качества предоставления гостиничных услуг.

Таким образом, все перечисленные стратегии взаимосвязаны между собой и непосредственно влияют на повышение качества предоставления гостиничных услуг гостиницы и ее конкурентоспособность.

Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей – это достойно награды. Также успешная гостиница делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда, успешная гостиница разрабатывает систему премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы персонала отеля.

Премирование работников отеля может осуществляться на основании положения о премировании, утвержденного директором гостиницы. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников отеля:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду, и правил санитарии/ гигиены.

1.4. Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников отеля:

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники отеля по решению генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора отеля.

---

1  2  3  4  5