Система управления персоналом в гостиничном бизнесе на примере ООО город отель салем, г. Москва. Часть 2

1  2  3  4  5

---

1.3. Особенности оценки и контроля персонала гостиницы

 

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала и результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала в системе управления персоналом имеет большую значимость.

Оценка персонала на предприятиях в той или иной мере существует всегда. По российским оценкам около 85% организаций исчезают с рынка из-за плохой организации труда, руководства, оценки результатов труда персонала, его деятельности – внутренних причин. Действительно, далеко не всегда руководителям удается правильно оценить персонал.

Наиболее сложной частью работы руководителя гостиницы является оценка персонала (оценка новых сотрудников, оценка сотрудников на соответствие изменяющимся требованиям, оценка изменения профессионализма). Дело в том, что оценкой является трудоемкий процесс, включающий в себя три составляющих: предварительная подготовка, проведение оценки, анализ данных. В рамках оценки результатов труда персонала, оценивается не только результаты труда работника, но и компетенции сотрудника в целом.

Таким образом, методология оценки результатов труда персонала – это трудоемкий процесс, в котором каждая организация выбирает себе именно тот набор методов, который необходим ей с точки зрения желаемого результата.

Метод аттестации персонала гостиницы направлен на оценку соответствия работника занимаемой должности. Это процедура систематической формализованной оценки на основе заданных критериев соответствия деятельности конкретного работника стандартам выполнения работы в данной должности за определенный период. Процедура аттестации обязательно должна быть оформлена в соответствии с требованиями законодательства и локальными нормативными документами.

Весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным правилам. К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги. При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий.

Обслуживающий персонал, предоставляя услуги, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.

Изучим групповой отчет гостиницы «Азимут» (г. Москва) по методу оценки 360 градусов, применяемый в гостиницах. Пример группового отчета «Оценка компетенций всех участников различными группами экспертов» в отеле Азимут рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3 Пример группового отчета «Оценка компетенций всех участников различными группами экспертов» в отеле Азимут

 

Из представленного результата группового отчета в таблице 3, следует отметить, что самые высокие баллы у оцениваемых работников гостиницы «Азимут», получили такие критерии как «Управленческая ответственность», «Стратегическое мышление» и «Инновационность»: 4,34, 4,09 и 4,16 баллов – соответственно. Следовательно, данные критерии для подчиненных, с их точки зрения, у руководителей на высоком уровне.

Результаты по самооценке этих же критериев и результаты, полученные от коллег – работников гостиницы «Азимут» ниже среднего от 3,09 за «Инновационность» до 3,92 за управленческую ответственность. Следовательно, управленческую ответственность, стратегическое мышление и инновационность на уровне высшего звена руководства нужно развивать за счет применения нестандартных методов мышления в стратегическом менеджменте, повышать инновационность идей на высшем уровне руководства, а не только среди подчиненных за счет внесения предложений в курс развития предприятия, увеличения рентабельности, совершенствования HR и системы управления персоналом и т.п.

Критерий «Построение отношений и влияние» у работников гостиницы «Азимут» составил 4 балла, однако по результатам самооценки показатель достиг уровня в 3,22, а у коллег -3,25 балла. Следовательно, оцениваемым нудно освоить универсальные алгоритмы и инструменты построения продуктивных отношений; практические навыки и умения владеть универсальными алгоритмами управления процессом взаимодействия. Освоить, как создавать деловые отношения доверия и партнерства. Узнать виды психологического воздействия и научиться адекватно и правильно оценивать ситуацию влияния.

Критерий «Системное управление клиентоориентированностью» в гостинице «Азимут» был оценен от 3,37 до 3,74 балла, что также является низким результатом. Значит оцениваемым следует развивать ориентацию на клиента, которая обязательно должна иметь эффект увеличения доходов компании. В этом случае приоритетом будут стандарты обслуживания: точность, скорость, производительность, повторяемость, т.е. характеристики бизнес процессов на предприятии.

Критерий «Корпоративное лидерство» в гостинице «Азимут» был оценен от 2,92 до 3,85 балла. При этом, 2,92 балла поставили коллеги. Значит они оценивает низкий уровень лидерства в коллективе оцениваемых.

Отметим, что в оцениваемой группе в гостинице «Азимут» важно реализовать ,как лидеру:

1. Лидер пытается создать такую атмосферу, чтобы работа вызывала радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого сотрудника и помогает совершенствоваться (работа должна быть интересной для человека и реализовывать его возможности).
2. Лидер должен создавать атмосферу безопасности: не кричать, не повышать голос на подчиненных. Ошибки подчиненных возникают потому, что нет необходимых знаний, навыков или причина лежит в дефектах в системе.
3. Цель работы лидера – работать, чтобы усовершенствовать систему, в которой работают он и его люди. Это будет способствовать совершенствованию традиционных методов управления предприятием.

Также обратим внимание на еще один критерий в гостинице «Азимут» «Управление бизнесом». Критерий в гостинице «Азимут» был оценен от 2,86 до 3,74 балла, что также является низким показателем данного критерия. Кроме, как нами было отмечено выше, руководителю важно занимается развитием в менеджменте и т.п., отметим еще один немаловажный аспект (рекомендацию), т.к. многие руководителю из-за нехватки времени не могут эффективно и полноценно управлять своим бизнесом.

Также следует отметить и недостатки метода 360 градусов:

1. Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности.
2. Требуется очень высокая степень конфиденциальности.
3. Расходы на оплату услуг внешних экспертов (партнеров).
4. Трудно добиться объективного мнения.

Таким образом, рассмотренный метод оценки деятельности работников гостиницы следует назвать эффективным для выявления деловых качеств только управляющих гостиницами.

В отличие от метода 360 градусов, технология оценки «Ассессмент-центр» (далее по тексту АС) является достаточно сложной, трудоемкой и, соответственно, дорогой процедурой, поэтому в реальных условиях технология используется в основном на крупных предприятиях, как правило, успешно и стабильно работающих в наиболее прибыльных секторах гостиничной сферы и возглавляемых руководством, имеющим высокую мотивацию на внедрение новых технологий оценки и развития человеческих ресурсов.

Для сравнительного анализа в таблице 4 приведем сравнение описанных выше технологией оценки персонала гостиничного предприятия: аттестации, 360^о и Ассессмент-центра.

Таблица 4 Сравнение методов ассессмент-центра и аттестации

Различие, представленных выше, методик в том, что метод ассессмент-центр (метод комплексной оценки) направлен на оценку труда и оценку персонала, а метод аттестации направлен только на оценку труда. В свою, очередь методом 360 градусов оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности, при этом, для гостиницы будут расходы на оплату услуг внешних экспертов (партнеров), что не требуется в методе аттестации.

Метод АС в гостинице применяется для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры, – администраторов, менеджеров по бронированию номеров, специалистов по работе с финансами и т.п. Система оценки данного метода, построена только на основе этого фактора. Также отметим, метод АС применяется чаще всего для анализа деятельности в больше части, руководителей предприятия, чем работников среднего и младшего уровня. Относительно гостиничных предприятий, то метод АС целесообразно применять для оценки всех работников, выполняющих как рутинные финансовые процедуры, экономистов и руководителей подразделений, так и администраторов, портье, горничных и др. Отметим что, в отличие от аттестации, проводимой в гостинице, процедура АС вполне применима не только по отношению к штатным сотрудникам гостиницы, но и к соискателям вакантной должности на конкурсной основе.

Внутренняя упорядоченность, согласованность внутренних подразделений гостиницы обеспечиваются также посредством подчинения работников правилам деятельности. Контроль осуществляет управляющий гостиницей лично, либо поручает своим заместителям. Для реализации данного принципа гостиницы разработаны устав, положение об отделах и службах, квалификационные характеристики, должностные инструкции. Каждый сотрудник знает свои обязанности, имеет определенные знания и умения, выполняет правила, приведенные в этих и других документах. Функциональные обязанности всех сотрудников регламентируются должностными инструкциями, которые утверждаются директором гостиницы.

Права и обязанности всех работников гостиницы определены специальными должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. На управленческом звене гостиницы лежит важная задача – осуществлять контроль за деятельностью всех подразделений.

 

Выводы по 1 главе

 

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

1. За неправильные решения менеджеры гостиниц расплачиваются не только репутацией предприятия, но и НR-имиджем. Чтобы новые процедуры подбора персонала заработали нужно установить конкретные требования, которым должна соответствовать процедура подбора. Обычно они определяются как совокупность: релевантной информации; прогнозирования, как будут выполнять работу кандидаты, путем оценки их выполнения различных отборочных тестов; принятия решений об отборе и обеспечения обратной связи для всех участников.
2. Адаптация служит одним из элементов системы управления персоналом гостиничного предприятия. Наиболее важными требованиями, которым должен удовлетворять сотрудник гостиницы является хорошее знание правовой базы в сфере гостиничной индустрии, хорошая информированность о предоставляемых услугах, деталях работы гостиницы при оказании услуг. Помимо уже перечисленных знаний, сотрудник гостиницы должен владеть знаниями, которые связаны непосредственно с организацией гостиничного бизнеса, ему следует знать, не только какие виды гостиничных предприятий существуют, но и знать нормативные документы, регламентирующие деятельность компании в гостиничном секторе. Руководитель гостиницы должен иметь представление и о том, как происходит государственное регулирование гостиничной деятельности.
3. Наиболее сложной частью работы руководителя гостиницы является оценка персонала (оценка новых сотрудников, оценка сотрудников на соответствие изменяющимся требованиям, оценка изменения профессионализма). Дело в том, что оценкой является трудоемкий процесс, включающий в себя три составляющих: предварительная подготовка, проведение оценки, анализ данных. В рамках оценки результатов труда персонала, оценивается не только результаты труда работника, но и компетенции сотрудника в целом.
4. Если говорить о содержании мотивационных программ, то стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, а с другой – на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей – это достойно награды.

Таким образом, главная задача каждого менеджера – уметь анализировать и понимать причины, по которым увольняются сотрудники, вести анализ увольнений для последующего предотвращения увольнений Менеджмент в гостинице развивается стремительными темпами развивается, и дает успешные плоды в предоставлении качественных услуг. Таким образом, гостиница все больше в российском гостиничном бизнесе приобретает важность и значимость.

Сильный положительный настрой персонала – есть высокая степень удовлетворенности потребителей гостиничных услуг, отсюда – высокое качество. Сильный отрицательный настрой персонала – высокая степень неудовлетворенности, низкое качество.

Глава 2. Организация работы службы управления персоналом в ООО Город Отель «Салем»

2.1. Общая характеристика ООО Город Отель «Салем»

 

ООО Город Отель «Салем» зарегистрировано по адресу: 107564, г. Москва, ул. Краснобогатырская, д. 38 стр. 2, эт/ком/оф 2/17/23.

Генеральный Директор – Шмелева Анастасия Геннадьевна.

Основным видом экономической деятельности является (по коду ОКВЭД ред.2): 55.10 – Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания

Размер уставного капитала 50000,00 руб. Обществу присвоен ИНН 9718102615, КПП 771801001, ОГРН 1187746505561. Предприятие действует с 24.05.2018 г.

Отель состоит из 30 номеров, которые позволяют вместить до 125 чел. Все номера оборудованы мини-холодильниками, спутниковым телевидением, минибаром, сейфом для ноутбука и кондиционером. Каждое утро в кафе ООО Город Отель «Салем» предлагается завтрак по типу «шведский стол», входящий в стоимость номера. В любое время кафе предлагает посетителям блюда европейской кухни, где также можно не только пообедать, но и заказать банкет в зале кафе. Гости ООО Город Отель «Салем» могут воспользоваться доступом к бесплатному wi-fi, а также приобрести абонемент в фитнес-центр при отеле.

ООО Город Отель «Салем» осуществляет свою деятельность на основании законодательной базы. К таким законодательным актам и НПА относятся:

1. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» регулирует деятельность предприятий туризма и гостиничного бизнеса и является основным, для таких предприятий, законом.
2. Закон РФ «О защите прав потребителя» обосновывает границы потребителя гостиничных услуг и обязывает гостиницы действовать в рамках закона по предоставлению гостиничных услуг и информирования об услугах и др.

Для выполнения деятельности в сфере гостиничного бизнеса, ООО Город Отель «Салем» ставит перед собой следующие цели:

— успешное ведение гостиничного бизнеса, а именно организация продажи номеров с максимальной загрузкой;

— достижение высокого качества обслуживания и предлагаемых услуг.

Создание отлаженного механизма отеля, в которой всё функционирует так, как должно, в которой все детали учтены и все опции просчитаны – цель каждого отельера. Однако, только через моделирование бизнес-процессов и стандартизацию отдельных элементов возможно максимально приблизиться к такому механизму.

Основные задачи ООО Город Отеля «Салем»:

обслуживание туристов, предоставление услуг по размещению, питанию и др. услугам на территории гостиницы;

Уставом гостиницы предписано: гостиница ООО Город Отель «Салем» был учрежден от 4 мая 2018 г. № 7, зарегистрировано Московской регистрационной палатой 04.05.2018 г. № 014206.

п. 1.3 Устава: Общество с Ограниченной Ответственностью Город Отель «Салем».

п. 1.11. Устава гостиницы гласит: «Основными видами деятельности Общества являются: оказание услуг в области гостиничного бизнеса, внедрение наиболее совершенных гостиничных технологий, прочее».

Во всех случаях, не оговоренных настоящим Уставом, применяются соответствующие положения действующего законодательства РФ.

В таблице 5 проведем обзор результатов финансовой деятельности ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г. Напомним, что свою деятельность ООО Город Отель «Салем» начало с мая 2018 г.

Таблица 5 Основные финансовые результаты деятельности ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Схематично данные основных финансовых результатов деятельности ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г. представим на графике (рис. 4).

Прибыль от продаж за 2 квартал 2018 г. составила 117260 тыс. руб. Снижение финансового результата от продаж в 3 квартале составило 60810 тыс. руб., кроме того, тенденцию на падение финансового результата от продаж также подтверждает усредненный (линейный) тренд.

Таким образом, в течение анализируемого периода поквартальная выручка уменьшилась с 1733117 до 1750180 тыс. руб. (т.е. на 0,97%).

Рисунок 4. Основные финансовые результаты гостиничного бизнеса ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Падение выручки в рассматриваемом периоде имело скачкообразный характер, т.к. отель был построен перед ЧМ по футболу и в период его проведения в России, отель имел большую выручку, чем после его завершения.

Количество работников на конец отчетного периода за 3 квартал 2018 г. составило 41 чел., что на 3 чел. больше чем во 2 квартале. Администрация отеля увеличила штат персонала из-за снижения финансовых результатов и большой загруженности персонала. При этом, производительность труда работников в 3 квартале 2018 г. увеличилась на 10,54%, по сравнению с периодом 2 квартала 2018 г.

На основе изученной характеристики и проанализированных сведениях об использовании кадрового потенциала в целевом управлении персоналом, рассмотрим количественные и качественные показатели персонала ООО Город Отель «Салем». На основании штатного расписания, представленного в Приложении 1, проведем анализ численности персонала по категориям, разделению труда, полу, возрасту, стажу работы, в том числе на анализируемом предприятии, уровню образования и его профильности. Характеристика персонала по функциональному признаку представлена в таблице 6.

Таблица 6 Характеристика персонала ООО Город Отель «Салем» по функциональному признаку во 2 и 3 кв. 2018 гг.

Данные таблицы 6 показывают, что из-за изменения численности рабочих структура персонала гостиницы изменилась в сторону увеличения доли рабочих (+4,6%), причем значительно выросла доля вспомогательных рабочих, т.к. в 3 квартале 2018 г. на работу дополнительно приняли диспетчера и курьера. Удельный вес руководителей высшего и среднего звена, а также прочих служащих изменился одинаково – 0,7% снижения, незначительно сократилась доля руководителей низового звена (-0,4%), наибольшее снижение имеет категория специалистов – 2,1%, так как эта категория работников имеет наибольший численный состав среди служащих. Доля служащих в общей численности двух кварталах преобладает над рабочими, что для предприятий этого вида деятельности является несвойственным.

В таблице 7 представлены данные для анализа структуры работников по стажу работы по профессии (специальности), в том числе на анализируемом предприятии.

Таблица 7 Характеристика персонала ООО Город Отель «Салем» по стажу работы по профессии (специальности)

Схематично на рисунке 5 представлены данные по профессии (специальности).

Таким образом, по стажу по профессии (специальности) по профессии (специальности) преобладает персонал, который отработал на предприятии от 1 до 5 лет (53,7%). К этим сотрудникам относятся руководители, специалисты и основные рабочие.

Рисунок 5. Структура персонала ООО Город Отель «Салем» по стажу работы и по профессии (специальности)

Характеристика персонала ООО Город Отель «Салем» по возрасту в 2018 г. представлена в таблице 8.

Таблица 8 Характеристика персонала ООО Город Отель «Салем»
по возрасту за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Представленные данные в таблице 8 свидетельствуют о выгодном положении отеля, так как большинство персонала имеет трудоспособный возраст. Причем, больше всего работников трудоспособного возраста наблюдается среди специалистов и основных рабочих.

Структура персонала по категориям и гендерному признаку представлена в таблице 9 и на рисунке 6.

Таблица 9 Структура персонала по категориям и гендерному признаку за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Рисунок 6. Структура персонала ООО Город Отель «Салем» по категориям и гендерному признаку за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Из таблицы 9 и рисунка 6 видно, что на предприятии основную часть персонала представляют женщины. Исключение только в категории вспомогательные рабочие (ремонтники и охранники) и руководители. На рисунке 6 представлена структура персонала по категориям и по полу. Однако, численный состав женщин превосходит мужчин, их доля в общей структуре персонала снизилась в 3 квартале 2018 г по сравнению со 2 кварталом. Это произошло за счет принятия на работу двух вспомогательных рабочих – мужчин.

В таблице 10 представлена характеристика персонала по уровню образования.

Таблица 10 Характеристика персонала ООО Город Отель «Салем» по уровню образования за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Данные таблицы 10 показывают, что наибольшую долю персонала по уровню образования занимают работники с высшим образованием (39,0%), 34,1% работников получили среднее профессиональное образование, а 19,4; – начальное профессиональное образование. Из всего персонала только 39,0% (16 чел.) имеют профильное образование (соответствующее занимаемой должности или в сфере гостеприимства), 20 человек (48,8%) – это работники с непрофильным высшим, средним и начальным профессиональным образованием. Диспетчеры (2 чел.) получили начальное профессиональное образование, о котором нельзя сказать профильное ли оно или нет, курьер – это работник со средним образованием, уборщики – имеют образование неполное среднее. Поэтому, уровень образования позволяет судить о достаточно высоком потенциале работников предприятия.

Рассмотрим структуру распределения работников по уровню образования по категориям персонала в соответствии с его профилем на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала ООО Город Отель «Салем» по профильности образования за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Данные рисунка 7 позволяют судить о низком качестве менеджмента, так как большинство руководителей имеют непрофильное образование (62,5%), из специалистов – только 7,7% работников имеют профильное образование. Наиболее высокий уровень профильности образования имеют основные рабочие (горничные) – 77,8%, а также прочие служащие – 66,7%. То есть исполнительный уровень достаточно высокий, следовательно, должно быть высокое качество оказываемых услуг.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то для дальнейшего анализа необходимо привести данные о движении рабочей силы ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г. (таблица 11 и рисунок 8).

Таблица 11 Движение персонала ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Схематично количество принятых и уволенных работников ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г. представлены на рис. 8.

Рисунок 8. Количество принятых и уволенных за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Из представленных данных в таблице 11 и на рисунке 8 видно, что число уволенных во 2 квартале меньше чем в 3 квартале на 2 чел., соответственно, принятых в 3 квартале на 4 больше чел. чем во 2 квартале.

Причины выбытия работников за исследуемый период приведены на рисунке 9

Рисунок 9. Причины выбытия работников ООО Город Отель «Салем» в 3 квартале 2018 г.

Анализируя данные диаграммы на рис. 9, можно сделать вывод, что наиболее веской причиной увольнения работников является неудовлетворение заработной платой. Не малозначительным фактором является недовольство системой нематериального поощрения, которая нами будет рассматриваться позже. Также необходимо проанализировать развитие персонала, в части адаптации, оценки и обучения кадров.

Динамика показателей движения персонала ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г. представлена в таблице 12.

Таблица 12 Динамика показателей движения персонала ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Для большей наглядности, динамика показателей движения персонала ООО Город Отель «Салем», за 2 и 3 кварталы 2018 г. представлена на рис. 10.

Рисунок 10. Динамика изменения показателей движения персонала ООО Город Отель «Салем» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

По показателям таблицы и рис. 10 наглядно видны изменения, произошедшие в ООО Город Отель «Салем» за два квартала 2018 г.

Коэффициент оборота по приему сотрудников на работу увеличился на 9% с 10,5 до 19,5%, при повышении среднесписочного состава работников – это показывает подтверждает динамику показателя. Количество уволившихся работников значительно снизилось на 6,2%. При этом, коэффициент текучести составил в 3 квартале 2018 г. – 7,3%, что ниже показателя 2 квартала на 6,2%, но остается еще высоким. Напомним, что текучесть кадров годовая не должна превышать 3-4% по норме. Также за 3 квартал наблюдается около 93% постоянства кадров, что также отмечает положительный уровень в системе управления персоналом, работающего в отеле.

В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и Гражданским Кодексом, а также внутренними регламентирующими нормативными документами в ООО Город Отель «Салем». Главная цель управления персоналом в формировании состава работников, для четкого и слаженного механизма работы гостиничного предприятия.

Работу и управление персоналом осуществляет генеральный директор, техническое положение кадровых дел ведет бухгалтер. В компании документально определены следующие функции по работе с персоналом.

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования гостиничного предприятия персоналом с учетом изменения состава работающих, в связи с изменением программы предоставления услуг гостиничного предприятия.
2. Осуществление найма, адаптация, оценка и обучение персонала.
3. Организация теоретического и практического обучения и развития персонала, зачисленного в кадровый резерв.
4. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора ООО Город Отель «Салем».
5. Управление мотивацией и стимулированием персонала.

Изучение движения и учёта персонала, а также причин текучести кадров в ООО Город Отель «Салем» не ведется, также не разрабатываются мероприятий по устранению проблем.

Положение гостиницы ООО Город Отель «Салем» в индустрии гостеприимства можно охарактеризовать с помощью SWOT-анализа. Для более устойчивого анализа составим SWOT-анализ и представим в виде таблицы 13.

Таблица 13 SWOT-анализ ООО Город Отель «Салем»

Из анализа видно, что сильных сторон в деятельности гостиницы ООО Город Отель «Салем» пока гораздо меньше, чем слабых из-за малого опыта отеля на рынке гостиничных услуг. Ими является широкий ассортимент услуг, изысканный интерьер, выгодное месторасположение в городе, наличие кафе на территории гостиницы, сегмент отеля рассчитан разные виды групп туристов, в т.ч. бизнесменов.

Слабыми сторонами деятельности гостиницы ООО Город Отель «Салем» являются невысокое качество обслуживания, обусловленное низкой квалификацией персонала. Неустойчивое финансовое положение, слабая известность среди клиентов, отсутствие собственного сайта, где клиенты могут забронировать номер или узнать больше об отеле. Выявленные проблемы определило исследование, проведенное в работе и на которую следует обратить особое внимание, и разработать мероприятия по совершенствованию уровня обслуживания в гостинице.

---

1  2  3  4  5