Совершенствование методов отбора персонала в организацию (на примере ООО «Форта»). Часть 3

1  2  3  4

---

2.2. Оценка действующего персонала ООО «Форта»

 

Управлением персоналом в ООО «Форта» занимается отдел кадров, который входит в организационную структуру организации. В отдел кадров входят: начальник отдела кадров, специалист по кадрам, инженер по технике безопасности и менеджер по персоналу.

Штатное расписание представлено в таблице 4.

Таблица 4 Штатное расписание ООО «Форта»

 

Анализ численности персонала представлен в таблице 5.

Таблица 5 Анализ численности персонала ООО «Форта»

Из данных таблицы 5 видим, что среднесписочная численность сотрудников с 2015 г. по 2017 г. составляет более 95%, из них укомплектованность аппарата управления в 2015 г. – 7,78%, в 2015г – 8,73%, 2017 г. – 7,51% от общего числа сотрудников.

Таким образом, согласно штатному расписанию, в 2017 г. не была достигнута полная укомплектованность управляющих кадров (48 человек).

Специалистов, 137 человек по штатному расписанию, в 2015г. их укомплектованность по отношению к общему числу сотрудников составила 22,96%, в 2016г. – 23,72%, в 2017г. — 25,05%, динамика является положительной, но компании на удается набрать полный штат необходимых специалистов.

По штатному расписанию предусмотрено 342 рабочих и служащих. В 2015г. их численность составила 362 человека или 68,69% от среднесписочной численности. В 2016г. – 352 сотрудника или 66,79% от среднесписочной численности. В 2017г. – 348 человек или 67,05% от среднесписочной численности.

Таким образом, динамика рабочих и служащих с 2015г. по 2017г. является отрицательной (-14 человек).

В таблице 6 представлен анализ динамики численности персонала.

Таблица 6 Анализ динамики персонала ООО «Форта»

В 2015г. среднесписочная численность работников составила 524 человека, в 2016г. – 523, в 2017г. – 519. Принято на работу в 2015г. -122 сотрудника, в 2016г. -143, в 2017г. – 105. Количество принимаемых на работу сотрудников меньше количества уволенных, этим и объясняется отрицательная динамика укомплектованности штата сотрудников компании.

Динамика численности персонала представлена в таблице 7.

Таблица 7 Динамика численности ООО «Форта»

Уровень укомплектованности в 2017 г.: 519/527*100=98%

Рассчитаем динамику уровня текучести по формуле

где

К_т — коэффициент текучести

Ч_ув — численность уволенных по собственному желанию и по решению администрации

Ч_ссп — среднесписочная численность персонала

Произведем расчеты:

2015г. — 123/524*100=23,6%

2016г. — 147/523*100=28%

2017г. — 109/519*100=21%

Динамика текучести в наглядном графическом варианте представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Динамика коэффициента текучести персонала ООО «Форта» за 2016-2017 гг. в %

Из диаграммы на рисунке 12 следует, в 2016 г., наблюдается увеличение текучести кадров ООО «Форта» (на 4,4%) и небольшое (1%) уменьшение численности персонала. А в 2017 г. динамика была положительной, текучесть сократилась на 7%.

Рассмотрим трудовой потенциал коллектива ООО «Форта» через динамику качественных и количественных показателей персонала.

Коллектив ООО «Форта» следует разделить на категории:

• Ау – аппарат управления, руководители;
• Сп – специалисты;
• Ти – технические исполнители, рабочие и служащие;

Данные для анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8 Качественный анализ персонала ООО «Форта»

Количественная динамика численности персонала ООО «Форта» оказала влияние на изменение в квалификационно-должностной структуре персонала.

Основываясь на данных из таблицы 8, соотнося показатели базового года (2015) и периода (2017), возможно сделать следующие выводы: произошло уменьшение руководящего аппарата ООО «Форта» в 0,05 раз, что связано с оптимизацией структуры и пересмотром функциональных обязанностей.

Самые сильные изменения произошли с категорией специалистов ООО «Форта», их стало больше на 11 человек, что дает возможность предположить о потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать новые направления.

Именно поэтому технических исполнителей стало в ООО «Форта» меньше, 348 человек в 2017г. и 362 сотрудника в 2015г.

Это подтверждают и показатели, касающиеся динамики уровня образования персонала ООО «Форта». Очень сильно изменился образовательный уровень всего коллектива сети, коэффициент образования составил 0,59.

Рассчитывается коэффициент образования следующим образом: берется самый низкий уровень образования, неоконченное высшее, и смотрится отношение текущего года к базовому:

Т_о=То₂₀₁₇/То_2015.

То2017 — 0,55%,

То2015 — 0,95%

Таким образом, индекс образования составил 0,55/0,95=0,59, т.е. уровень образования вырос на столько, насколько уменьшилась численность персонала с самым низким уровнем образования.

Количество работников с низким уровнем образования снизилось с 22% до 17%, возрос приток молодых специалистов со средне-специальным образованием, количество сотрудников с неполным (незаконченным) высшим сократилось на 8%, т.к. увеличилось число сотрудников с высшим образованием.

Средний стаж рассчитывается суммированием стажа каждого сотрудника ООО «Форта» в данной категории и делением на количество человек в категории.

Результаты расчета по категории специалистов ООО «Форта» представлены в таблице 9.

Таблица 9 Динамика стажа категории специалистов ООО «Форта»

2015 г. — (39*1+38*2+15*4+29*6)/121=2,9

2016 г. — (1*10+2*70+4*45)/ 125=2,6

2017 г. — (1*48+2*44+4*40)/132=2,2

Средний возраст рассчитывается на основании возрастных категорий и количества сотрудников в них находящихся, то есть суммированием возраста каждого сотрудника в данной категории и делением на количество человек в категории. Результаты расчета по категории руководители ООО «Форта» представлены в таблице 10.

Таблица 10 Динамика стажа категории руководители ООО «Форта»

2015 г. — (14*35+25*45+52*2)/41=41,9

2016 г. — (1*27+14*35+30*45+1*52)/ 46=41,7

2017 г. — (4*27+18*35+17*45)/39=38,5

Средний возраст руководителей ООО «Форта» (38,5 лет) и технических исполнителей (34,2 лет) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

Средний возраст специалистов ООО «Форта» (28,7лет) — это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап — достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями.

Средний возраст в целом по ООО «Форта» составляет 33,8 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность.

Средний возраст коллектива ООО «Форта» рассчитывается на основании возрастных категорий и количества сотрудников в них находящихся), если речь идет по категориям (руководители, специалисты, то весь возраст категории суммируется и делится на имеющуюся в данной категории численность). Возрастной состав персонала организации представлен в таблице 11 и на рисунке 13.

Таблица 11 Возрастной состав персонала ООО «Форта» за 2015-2017гг.

Рисунок 13. Динамика возрастного состава персонала ООО «Форта» за 2015-2017гг.

На приведенном графике видно, что произошло омолаживание коллектива, так как 56% составляют сотрудники от 20 до 37, увеличилась на 6% возрастная категория до 30 лет, осталось всего 11% сотрудников в возрасте после 50.

В силу психологических особенностей данного возраста (20-35 лет), необходима стимулирующая система, которая, поняв амбиции специалиста смогла бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями компании.

Сотрудникам компании при увольнении предлагалось заполнить анкету, чтобы кадровые специалисты и управленческий аппарат получили данные о причинах увольнения сотрудников. Анкета представлена в приложении 1.

Основные причины увольнения персонала ООО «Форта» (рисунок 14):

• не устраивает заработная плата — 29%;
• отсутствие системы обучения и повышения квалификации — 14%;
• отдаленность места жительства – 14%;
• тяжелые условия труда — 11%.

Нужно отметить, что в основном увольняются те работники ООО «Форта», стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, о проблемах в системе стимулирования.

Кадровую политику в ООО «Форта» можно отнести к типу «Реактивная кадровая политика», так как руководство компании осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Специалисты отдела кадров ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Рисунок 14. Основные причины увольнения сотрудников ООО «Форта»

Таким образом можно отметить, что в качестве значимой причины увольнения является заработная плата. Эту причину указали 29% опрошенных. Тяжелые условия труда (11% всех опрошенных), отдаленность от места работы (14% всех опрошенных) и отсутствие системы повышения квалификации (14% всех опрошенных) судя по полученным данным являются не столь значимыми причинами, по сравнению с заработной платой. Руководству компании стоит обратить внимание на результаты данного опроса и учесть при принятии управленческих решений.

 

2.3. Анализ методов набора персонала в ООО «Форта»

 

Для подбора необходимых ООО «Форта» кандидатов на вакантную должность используют два возможных источника (рисунок 15):

а) внутренний источник подбора персонала;

б) внешний источник подбора персонала.

Внутренний источник подбора персонала – это персонал организации.

Предприятие сначала проводит конкурс на замещение вакантных должностей среди своих сотрудников, используя систему должностных уведомлений. Также начальники отделов оповещают своих сотрудников о том, что освободилась та или иная должность.

Рисунок 15. Источники найма персонала в ООО «Форта»

Таким образом, к внутренним источникам найма относятся также ротация кадров (которая подразумевает перемещение работника с одной должности на другую для получения новых навыков и умений), также использование резерва кадров (то есть данных о уже работавших работниках).

ООО «Форта» ведет поиск кандидатов на рынке рабочей силы, используя следующие внешние источники:

— центры занятости населения;

— кадровые агентства по подбору персонала;

— самостоятельный поиск работников.

При определении способа подбора персонала в каждом конкретном случае отдел кадров учитывает размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала и категорию требуемого специалиста.

Для подбора персонала чаще всего используют средства массовой информации, объявления в газетах и журналах, на сайтах, например, www.job.ru., www.hh.ru. Одним из самых перспективных каналов поиска работников является интернет, так как существует множество специализированных сайтов для подбора персонала. Достоинства и недостатки основных источников найма представлены в таблице 12.

Таблица 12

Достоинства и недостатки основных источников найма

Рассмотрим процесс найма персонала в ООО «Форта» (рисунок 16).

Процесс отбора и найма персонала на ООО «Форта» проводится в соответствии со стандартной процедурой, а именно в несколько этапов: подготовительный, первичный и вторичный. Все этапы подробно представлены в приложении 2.

Рисунок 16. Этапы найма кандидата в ООО «Форта»

На подготовительном этапе менеджер по персоналу определяет источники отбора кандидата. Далее после набора определенного количества заявок наступает первичный этап отбора, когда кандидаты заполняют анкеты, и проходят собеседование с менеджером по персоналу. Далее принимается решение о найме или отказе. При положительном решении проводится вторичный этап отбора, а именно собеседование с руководителем соответствующего отдела, в который намеривается наняться соискатель.

Соискатель заполняет анкету, далее проходит собеседование с менеджером по персоналу. После этого происходит анализ собранных данных и вынесение решения по проведению или же не проведению второго этапа отбора кандидата, а именно общения с руководителем подразделения, в которое собирается наняться соискатель.

Если менеджер по персоналу решает, что кандидат достоин пройти во второй этап отбора, то он совершает звонок по его приглашению, если нет, то в письменной или устной форме менеджер по персоналу сообщает непрошедшим первичный этап кандидатам о неудаче.

Положительным моментом является то, что некоторых кандидатов включают в кадровый резерв организации, чтобы затем обратиться к ним, если возникнет такая же вакансия.

На вторичном этапе идет общение с руководителем конкретного подразделения и принимается решение о том, произойдет ли найм сотрудника или нет.

Процесс найма сотрудников в компанию представлен на рисунке 17.

Рисунок 17. Процесс найма и отбора сотрудников в ООО «Форта»

После заполнения анкеты соискателя (приложение 3) сотрудник проходит первичное собеседование, продолжительностью до 30 минут с целью определения соответствия личностных качеств, адекватности соискателя и его внешнего соответствия корпоративной культуре компании. Также целью первичного собеседования является установление соответствие ответов соискателя на вопросы специалиста кадровой службы тому, что он указал в анкете. В случае отказа на данном этапе в приеме на работу соискатель заносится в кадровый резерв или получает письменный отказ на электронную почту или по телефону.

В случае положительного прохода этапа собеседования со специалистом кадровой службы происходит повторное собеседование с непосредственным возможным руководителем соискателя. На данном собеседовании руководитель определяет профессиональные качества соискателя. В случае прохождения собеседования с руководителем принимается решение о принятии соискателя на работу. В ином случае соискатель заносится в кадровый резерв.

В ООО «Форта» постоянно ведется поиск новых форм и методов управления сотрудниками. Кадровая политика организована таким образом, что одновременно с поиском и привлечением в ООО «Форта» новых сотрудников, проводится работа по закреплению уже имеющихся сотрудников, выдвижению из своих рядов специалистов и руководителей, необходимых для развития ООО «Форта».

Процесс отбора кандидатов в ООО «Форта», в общем и целом, является поэтапным, полным и Фортальным. Но, тем не менее, имеются некоторые аспекты, которые усложняют процесс отбора и делают его менее эффективным.

Проведенный анализ позволил выявить четыре основных недостатка по отбору персонала в ООО «Форта», а именно: временной аспект, усложненный процесс отбора, отсутствие информационной системы по работе с кадровыми документами и отсутствие нормативно-методической базы (рисунок 18).

Рисунок 18. Основные недостатки при отборе сотрудников в ООО «Форта»

Проанализируем все недостатки работы по отбору персонала.

Длительный процесс отбора. Для начала обратим внимание на то, что даже на начальном этапе отбора персонала, то есть на этапе размещения вакансии и приглашении кандидата на собеседование и заполнение анкеты, проходит значительное количество времени, а именно до месяца, после чего какие-то процессы по отбору начинают пересматриваться, уточняться запросы на соискателя и проводиться тому подобные действия. Данный процесс может быть значительно сокращен при создании стройной системы по подготовительному этапу отбора персонала.

Усложненный механизм анализа документов и первичного этапа отбора кандидата. Данный недостаток четко виден, если проанализировать 9 и 10 этапы по процессу отбора персонала (приложение 2). На 9 этапе происходит первичный отбор путем поиска кандидатов, на 10 кандидатами заполняются анкеты и в тот же момент осуществляется собеседование. Тесты, которые теоретически необходимы для анализа данных, фактически не проводятся.

Это является абсолютно неэффективным механизмом по отбору персонала, так как увеличивает время отбора и снижает эффективность из-за излишней траты рабочего времени менеджера по персоналу на общение с потенциально неподходящими кандидатами. Специалистами по управлению персоналом доказано, что можно увеличить КПД при работе с персоналом, если некоторые этапы отбора осуществлять не лично, а по интернету (набор резюме, проверка рекомендаций, заполнение анкет) или телефону. В таблице 13 продемонстрированы 9-й и 10-й этапы отбора персонала.

Таблица 13 9 и 10 Этапы отбора персонала в ООО «Форта»

Отсутствие методической базы для эффективного процесса отбора персонала.

Во-первых, на практике отсутствуют тесты, которые необходимо проводить по алгоритму работы с персоналом, который указан в документах организации. Уже это является недостатком и зачастую является причиной высокой текучести кадров (молодых специалистов).

Во-вторых, не имеется никакого документа, который бы регламентировал направления по совершенствованию процесса работы с персоналом в целом, а также конкретно по набору и отбору персонала в ООО «Форта».

В-третьих, отсутствует профессиограммы для сотрудников, которые бы облегчили работу по составлению параметров и характеристик соискателей в СМИ, когда размещается новая вакансия.

У менеджера по работе с персоналом также не имеется при себе бланка с качествами сотрудников, который бы значительно облегчил проведение собеседования и дальнейший отбор кандидата, а также предоставление информации руководителю подразделений на втором этапе отбора кандидатов.

Необходимо сказать, что только при упорядочении методической базы в организации можно ожидать соблюдения правил и следования сотрудников своим обязанностям. В ООО «Форта» имеются основные документы, по которым функционирует организация и менеджер по работе с персоналом, в частности, то есть Устав организации, штатное расписание, должностные инструкции.

Технические тесты важны для определения знаний по специфическим дисциплинам, психологические тесты – для совместимости сотрудников, а также для определения готовности к нагрузкам на той или иной должности.

Технические или же профессиональные тесты для соискателей ООО «Форта» рекомендуется разработать руководителям подразделений, а психологические тесты – менеджеру по персоналу. К примеру, можно внедрить в работу с соискателями графические тесты.

Естественно, психологические тест необходимо разрабатывать в соответствии с должностью специалистов и менеджеров. Если одним тест на конфликтность необходим, другие могут без этого обойтись. Ранжированием тестов также должен заниматься менеджер по персоналу (Таблица 14).

Таблица 14 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

К примеру, простой и достаточно популярный психогеометрический тест направлен на диагностику типа личности (рисунок 19). Точность результатов данного метода достигает 85%. Перед соискателем кладется лист с изображением шести геометрических фигур (квадрата, прямоугольника, треугольника равностороннего и прямоугольного, круга и шестиугольника). Соискателю предлагается выбрать фигуры в порядке привлекательности. То есть первая фигура — та, которая нравится больше всего и так далее.

Наибольшее значение имеет то, какую из фигур респондент расположит первой — это так называемая субъективная форма человека, которая позволяет определить доминирующие черты характера и особенности поведения. Последняя фигура в ряду указывает на форму человека, взаимодействие с которым может вызывать конфликты и непонимание.

Рисунок 19. Психогеометрический тест

Одним из недостатков работы по отбору персонала в ООО «Форта» является слишком неэффективный способ работы по отбору персонала, который является длинным и не экономит время менеджера персонала. В качестве предложения по улучшению работы отбора персонала предлагается сократить время на девятой стадии отбора и найма персонала, то есть на первом первичном этапе уже отсеять большинство кандидатов, чтобы не проводить с ними собеседования и тесты, которые занимают много времени и сил менеджера по работе с персоналом.

Для этого в первый этап отбора персонала необходимо включить:

1. Заполнение анкеты соискателем на сайте компании в новом разделе «Вакансии»
2. Приложение к данной анкете резюме и рекомендательных писем в систему сайта.
3. Проверку данных сведений менеджером по персоналу.

Но до этого также важно подумать и о верной и правильно оформленной заявке на объявления в газете или на сайте компании, так как от нее зависит процент ценных и пришедших по адресу резюме. И соответственно, грамотно составленных в последствие анкет.

При неверно заполненной заявке в средства массовой информации в кадровую службу может прийти множество ненужных резюме, и специалист отдела по работе с персоналом потеряет часы, а то и дни работы в поисках необходимого кандидата.

Чтобы процесс заполнения появляющихся в компании вакансий был эффективным, необходимо четко выстроить систему подбора персонала. Тщательный отбор соискателей, особенно если речь идет о ключевой позиции в компании, необходимо начинать не только с рассмотрения резюме и заполнения анкет, но и с грамотного составления требований к соискателю.

Люди необходимы организации для достижения конкретной бизнес-цели. Именно эта установка должна быть отправной точкой при определении того, когда, где, какой квалификации и по какой цене потребуются организации работники.

Главная задача специалиста кадровой службы при заполнении заявки на подбор – собрать всю возможную информацию об обязанностях работника, занимающего открывающуюся позицию, чтобы определить, какими профессиональными и личными качествами должен обладать потенциальный кандидат.

Составляя заявку на подбор, проанализируйте причину, по которой возникла открытая позиция. Отметьте, является ли она вновь созданной в компании или ее появление связано с увольнением занимавшего ее работника. Укажите место позиции в структуре компании, то есть, кому будет подчиняться сотрудник, есть ли у него подчиненные. Выясните, какие задачи должен решать, и какие функции выполнять работник, занимающий данную позицию, каковы требования к потенциальному кандидату.

При составлении заявки обращайте внимание на качество представленной информации. Заявка должна содержать конкретные требования к образованию, опыту, навыкам кандидата, конкретный уровень предлагаемой зарплаты и т.д., например, если вы пишете в требованиях к кандидату о наличии высшего образования, то еще и указывайте, какое конкретно образование должно быть у кандидата. При описании требований к знанию иностранного языка отметьте необходимый уровень. Общие фразы в заявке приводят к тому, что специалисту кадрового отдела сложно понять, какой специалист нужен, и можно потерять время на поиск кандидатов, которые в итоге не будут соответствовать требованиям.

Следует описать будущие должностные обязанности человека, претендующего на данную позицию. Обратите внимание на то, что целесообразнее их располагать в порядке убывания по значимости.

Помните, что требования к личным качествам во многом зависят от специфики позиции. Например, если речь идет об одной из ключевых позиций в компании, стоит обозначить такие качества, как лидерство, умение принимать решения и управлять людьми. И наоборот, не стоит указывать возрастные рамки, семейное положение, наличие детей, национальность и тому подобные характеристики. Они носят дискриминационный характер, и пи несоответствии соискателя заявленным критериям ему нельзя отказать в приеме на работу.

Лицу, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме. Но если соискатель не просит, давать ему письменный отказ не нужно (ст. 64 ТК РФ).

Подходящими качествами при приеме на работу не обязательно могут являться только профессиональные навыки, имеющийся опыт работы и квалификация, но и психологические особенности личности, а также многие другие моменты, никак не укладывающиеся в рамки трудового законодательства. Причины, которые ни в коем случае нельзя указывать в письме-отказе, приводятся в таблице 15 ниже в сравнении с возможными формулировками.

Таблица 15 Удовлетворительные и неудовлетворительные причины отказа приема на работу нового сотрудника

Нужно сравнить профессиональные данные соискателя с требованиями, установленными в вакансии должностной инструкцией. Если кандидат «не вписывается» в формат должностной инструкции, ему можно отказать в приеме на работу. Причиной отказа как раз и будет несоответствие установленным для конкретной позиции требованиям.Научиться определять соответствие деловых качеств работника требованиям о вакансии. Стоит отметить, что в заявительных документах важны как резюме, так и анкета, так как в них содержится разная информация и способы ее изложения.

Федеральными законами и иными нормативными правовыми актами могут вводиться специальные ограничения при приеме на работу. Например, нельзя подписывать трудовой договор с дисквалифицированным руководителем (ст. 3.11. КоАП РФ). А также нельзя преподавать детям, если педагогическая деятельность запрещена гражданину приговором суда или по медицинским показаниям, с неснятой или погашенной судимостью за умышленные тяжкие и особо тяжкие преступления.

Отказ в приеме на работу должен исходить от лица, обладающего правом приема-увольнения работников. Это право по уставу организации дается руководителю фирмы (директору, генеральному директору).

В пункт заявки, описывающий условия работы, можно включить информацию о возможных командировках и их частоте, об организации питания, о возможностях карьерного роста, о программах обучения, существующих в компании и других особенностях и преимуществах работы у вас.

В заявках на подбор многие компании не указывают размер заработной платы, который работодатель может предложить, обещая установить оплату труда по «результатам собеседования». Однако в таком случае компания рискует получить резюме кандидатов, являющихся для компании «слишком дорогими».

Существует ряд требований к составлению заявки. Она не должна содержать аббревиатуры. Не используйте в заявке технические и специальные требования кроме тех, которые с необходимостью должны быть понятны претендентам на данную позицию.

В результате, когда потенциальный кандидат увидит объявление с подходящими ему и четко сформулированными требованиями, ему легче будет предоставить специалисту по работе с персоналом свое резюме и заполнить предложенную анкету.

 

Выводы по главе 2

 

ООО «Форта» — организация, специализирующаяся на продаже качественных и проверенных изделий для коррекции зрения, так же предоставляются консультационные услуги со стороны квалифицированных специалистов. Торговая деятельность организована через сеть магазинов оптики «Счастливый взгляд». Организация находится в стадии активного роста.

Высший орган ООО «Форта» — общее собрание его участников. Организационная структура ООО «Форта» линейно-функционального типа.

Управлением персоналом в ООО «Форта» занимается отдел кадров. В отдел кадров входят: начальник отдела кадров, специалист по кадрам, инженер по технике безопасности и менеджер по персоналу.

Основные причины увольнения персонала ООО «Форта»:

• не устраивает заработная плата — 29%;
• отсутствие системы обучения и повышения квалификации — 14%;
• отдаленность места жительства – 14%;
• тяжелые условия труда — 11%.

Нужно отметить, что в основном увольняются те работники ООО «Форта», стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, о проблемах в системе стимулирования.

Кадровую политику в ООО «Форта» можно отнести к типу «Реактивная кадровая политика», так как руководство компании осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

ООО «Форта» ведет поиск кандидатов на рынке рабочей силы, используя следующие внешние источники:

• центры занятости населения;
• кадровые агентства по подбору персонала;
• самостоятельный поиск работников.

ООО «Форта» ведет поиск кандидатов на рынке рабочей силы, используя следующие внутренние источники:

• кадровый резерв;
• собственные сотрудники компании;

Процесс отбора сотрудников в ООО «Форта» является типовым, при котором присутствуют все основные этапы отбора, а также участвуют менеджер по работе с персоналом и руководители подразделений, в которые соискатели пытаются устроиться на работу.

---

1  2  3  4