1.2 Характерные особенности технологии отбора и найма персонала в современных условиях
Подбор и расстановка кадров может регулироваться не только на государственном уровне, но и на внутрикорпоративном. Внутри любой организации существует пакет правил и требований («Положение о подборе и расстановке кадров»), которые призваны регулировать трудовые взаимоотношения на предприятии и обеспечивать ему слаженную и продуктивную работу. Чаще всего как у нас, так и за рубежом, интересы собственной фирмы выступают главными регулировщиками процесса подбора и расстановки кадров. Это вполне объяснимо, ведь каждый руководитель заинтересован в прибыльном и продуктивном труде, и только он знает, какие кадры должны быть отобраны и каким образом разместить их, чтобы те органично влились в процесс общего производства.
Решение вопросов, касающихся кадрового характера, а именно этапов набора и отбора персонала, являются крайне важными для любой организации. Этот факт обусловлен тем, что качественно подобранные сотрудники способны выполнять свои функции и должностные обязанности крайне эффективно, что влечет за собой слаженность работы всего предприятия и увеличения его доходов.
Для того чтобы этапы найма и отбора персонала в организации проходили без проблем и приносили эффективные плоды, следует учитывать, что вся система управления человеческими ресурсами строится на определенных концепциях и носит комплексный характер. Исходя из этого, руководителю или начальнику кадровой службы необходимо владеть правильной методологией отбора кандидатов на вакантные должности и использовать для этого специфические знания и инструментарий.
После получения ответной реакции со стороны заинтересовавшихся кандидатов можно выявить некую закономерность, которая расскажет о том, какие же методы отбора необходимо задействовать и на сколько этапов отбора персонала будет разделен весь этот процесс.
Для этого профессиональные менеджеры рассчитывают коэффициент отбора персонала, который представляет соотношение количества отобранных кандидатов к количеству всех желающих получить конкретную должность. Таким образом, произведя поверхностный анализ резюме и оценку общения с кандидатами по телефону, можно научным путем понять, кому приведется «вести борьбу» – кандидату за рабочее место или организации за кандидата. Результаты коэффициента расскажут о следующем:
– Если коэффициент отбора равен или крайне близок к 1, то отбор пройдет просто и быстро. Это объясняется равносторонней заинтересованностью со стороны соискателей и работодателя.
– Если коэффициент меньше близок или равен 0,5 – это говорит о том, что процесс отбора становится трудным. Однако в этом случае стоит помнить, что если коэффициент ниже 1 или даже близится к 0, то шанс найти подходящего сотрудника увеличивается, так как здесь наблюдается соответствие кандидата требованиям, выдвигаемым со стороны организации.
Далее, в зависимости от выявленного коэффициента, следует определить этапы отбора персонала [16].
Этап № 1: Предварительный отбор
При любых обстоятельствах и способах поиска кандидатов менеджер начинает знакомство с ним заочно, посредством резюме, телефонного разговора и т. п. Поэтому можно сказать, что это основной этап отбора персонала, так как здесь выявляется первостепенные соответствия претендента для занятия им планируемой должности. Существует несколько форм отбора, которые могут быть использованы для изучения данных о соискателе, выбор которых, как правило, изначально определяется самим претендентом.
Однако организация имеет право определять для себя, в каком формате будет происходить изучение данных на этом этапе отбора персонала. К примеру, если начальником отдела кадров было определено, что предварительный отбор будет происходить при помощи изучения полученных резюме, то в случае личной явки человеку предлагается оставить этот заявительный документ и ожидать решения по данному вопросу.
Следует остановиться на формах данного этапа отбора персонала, из которых следующие являются основными, а именно:
– Письмо–обращение. Необязательная форма, которая предполагает написание человеком обращения в адрес руководителя организации с просьбой о рассмотрении его в качестве кандидата на вакантную должность. Данный документ может быть направлен в качестве сопроводительного письма к резюме.
– Резюме. Форма, предполагающая заполнение ее в свободной форме с указанием основных данных о соискателе, его предыдущих местах работы, профессиональном опыте, образовании и личных качествах. На основании этого заявительного документа принимается решение, стоит ли приглашать кандидата в организацию для личной беседы.
– Интервью во время телефонного звонка. Прекрасная форма отбора, которая позволяет определить уровень коммуникабельности, умения вести деловые переговоры и т. д.
– Собеседование. Такая форма – прекрасный шанс оценить сотрудника путем анализа его ответов на вопросы, а также невербальной формы общения.
– Личный листок по учету кадров. Эта форма является обязательно при трудоустройстве. Если претендентом на должность является уже работающий в организации сотрудник, изучить информацию о нем можно при помощи этого документа.
Стоит отметить, что оценить кандидата также можно и по тому, каким образом он смог презентовать себя и насколько качественно он смог показать свои деловые качества на этом этапе. К примеру, если человек направил резюме и в дополнении к нему составил письмо–обращение, в котором указал, почему он желает получить данное рабочее место, может сказать о том, что данный кандидат умеет использовать деловые приемы и оценить личные качества. А также стоит отметить, что при таком случае есть дополнительная возможность проверить образовательный уровень соискателя.
Этап № 2: Заполнение анкеты
Данный этап процесса отбора персонала позволяет выяснить квалификацию кандидата на должность и сопоставить ее с теми требованиями, которые выдвигаются организацией. Перечь вопросов, как правило, составляется менеджером по персоналу или начальником отдела кадров. Утверждение вопросов находится в компетенции главного руководителя предприятия.
Такая процедура позволяет сэкономить значительное время для согласования кандидатур с руководством менеджеру по персоналу, а начальству – быть уверенным в том, что отбор позволит найти человека, действительно подходящего на вакантную должность.
Заполнение анкеты, так же как и предварительный отбор, является основным этапом отбора персонала.
Этап №3: Предварительное интервью
Цель этого мероприятия – определить по первому внешнему впечатлению и физической кондиции, подходит ли соискатель на вакантную должность. Негосударственные организации могут прибегать к проведению таких встреч на нейтральной территории, к примеру, в кафе или другом нейтральном заведении.
В процессе этого этапа целесообразно провести беседу и просмотреть документы кандидата, подтверждающие его образовательный уровень, профессиональный стаж, сертификаты о прохождении дополнительных курсов и т. п. Как правило, предварительное интервью проводит менеджер по персоналу или начальник отдела кадров.
Этап №4: Тестирование [17]
При профессиональном отборе персонала, этап тестирования может быть проведен в момент проведения предварительного интервью, что позволяет сэкономить время, или же назначен на другой день. Тесты могут быть психологическими и типовыми, цель которых – выяснение мотива соискателя в получении конкретной должности, составления психологического портрета и, конечно же, определение профессиональной пригодности.
Разработкой и подбором тестов занимается менеджер по персоналу или начальник отдела кадров, согласовывает с линейными руководителями цехов, отделов и служб, в которых открыты вакансии. Утверждает перечень тестов руководство фирмы, исходя из того, что оно хотело бы знать о нанимаемом сотруднике.
Этап №5: Рекомендации
Данный этап является необязательным, и его прохождение осуществляется в двух случаях:
– если соискатель самостоятельно предоставил рекомендательные письма с бывших мест работы;
– если есть необходимость выяснить правдивость выявленной информации о кандидате и узнать об отношении других людей к нему.
Этап рекомендации может производиться при помощи телефонного звонка бывшему руководству соискателя или же составление официального запроса на его предыдущее место работы. Стоит отметить, что к последнему прибегают крайне редко и только в том случае, если происходит отбор кандидатов на руководящие должности или те, которые имеют весьма специфическую направленность.
Этап №6: Углубленная беседа
Пожалуй, этот этап найма и отбора персонала является одним из самых главных, и исключать его абсолютно не рекомендуется. В процессе углубленной беседы можно восполнить все недостающие сведения о кандидате и определить его соответствие вакантной должности.
В практике работы с человеческими ресурсами случается, что человек может не обладать должной профессиональной подготовкой или необходимым стажем работы, но его природные таланты позволяют ему претендовать на какую–либо должность.
Подготовкой к этому этапу занимается менеджер по персоналу, после чего проводит беседу с линейным руководителем или главным руководством компании.
Этап №7: Экзамен
Данный этап предполагает выдачу кандидату задания, аналогичного тому, с чем ему придется сталкиваться в процессе трудовой деятельности. После проведения экзамена линейный руководитель оценивает результат и дает заключение о профессиональной пригодности человека. Подготавливает задание к такому экзамену менеджер по персоналу совместно с линейным руководителем.
Заключительный этап: Предложение работы
После того как были отсеяны неподходящие претенденты и организация приняла решение, соискателю предлагают рабочее место. На данном этапе заводится личная карточка на сотрудника, происходит подготовка всей документации и человека официально оформляют на должность.
В этот момент крайне важно предусмотреть такой момент – даже если человек хорошо проявил себя на всех этапах отбора персонала в организацию, все равно существует вероятность столкнуться с не профессионализмом или другими человеческими факторами. Поэтому рекомендовано производить оформление сотрудника с предусмотренным испытательного срока.
В процессе отбора персонала на разливных этапах его проведения происходит отсеивание кандидатов, которые по тем или иным причинам не подошли на вакантные должности. Однако здесь может случиться следующее:
– Количество вакантных мест будет меньше подходящих претендентов.
– Среди людей, претендовавших на определенную должность, будут те, которые не подходят на нее, но абсолютно соответствуют должностям, на которые в будущем планируется набор.
Для того чтобы не потерять ценные кадры, которые могут пригодиться предприятию, менеджер по кадровым вопросам формирует список резервистов. Данный список должен включать в себя все данные о соискателе, с указанием контактного телефона или адреса.
В данном случае претенденту на должность отказывают в ее получении, но оповещают о том, что он находится в списке резерва и может быть приглашен в случае такой потребности.
Подводя итоги данной главы можно констатировать, что подбор и отбор кадров – это процесс, который требует тщательного подхода и от того насколько качественно сработает кадровая службы зависит успешность всего предприятия в целом. Поэтому в процессе поиска нужного персонала должны быть задействованы подходящие методы, инструменты, указанные в вышеперечисленных этапах отбора.
1. Оценка системы отбора и найма персонала в компании ООО «Линком»
1.1 Организационно–экономическая характеристика компании ООО «Линком»
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Линком» (ООО «Линком»), зарегистрирована по адресу 454007, Челябинская обл, город Челябинск, улица 40–Летия Октября, 21.
ООО «Линком» зарегистрирована по адресу: 454007, Челябинская обл., город Челябинск, улица 40–Летия Октября, 21, ОФИС 5.
Основным видом экономической деятельности является «производство электрического и электронного оборудования для автотранспортных средств». Также ООО «Линком» работает еще по 8 направлениям. Виды деятельности которыми занимается ООО «Линком» по ОКВЭД версии 2, указаны на рисунке 10.
Рисунок 10 – Основные направления деятельности ООО «Линком»
Основным продуктом предприятия является электронное, электрожгутовое оборудование и изделия из пластика для автотранспортных средств. ООО «Линком» занимается изготовлением и поставкой деталей и автозапчастей заводам: АО «АЗ «Урал», ЗАО «ЧСДМ», АО «КАВЗ» АО «САРЭКС», АО «Тверской вагоностроительный» и многим другим, что дает возможность удовлетворить любые потребности клиентов.
Организационная структура предприятия, представлена на рисунке 11.
Рисунок 11 – Организационная структура ООО «Линком»
Из рисунка 11 видно, что организационная структура управления предприятием является линейно–функциональной. Структурные подразделения предприятия наделены в основном организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне. Отношения между подразделениями строятся по иерархическому признаку – нижестоящие подразделения подчиняются вышестоящим подразделениям предприятия.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Линком» за 2016 –2018 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Линком» за 2016 –2018 гг.
| Показатели | 2016 | 2017 | 2018 | Изменение (+, –) | Темп роста, % | ||
| 2017/2016 | 2018/2017 | 2017/2016 | 2018/2017 | ||||
| 1. Выручка от продажи,. руб. | 165 145 000 | 199 260 000 | 208 713 000 | 34 115 000 | 9 453 000 | 120,66 | 104,74 |
| 2. Себестоимость продаж,. руб. | 139 528 000 | 177 939 000 | 177 523 000 | 38 411 000 | –416 000 | 127,53 | 99,77 |
| 3. Валовая прибыль (убыток), руб. | 25 617 000 | 21 321 000 | 31 190 000 | –4 296 000 | 9 869 000 | 83,23 | 146,29 |
| 4. Управленческие расходы,. руб. | 7 736 000 | 8 962 000 | 9 401 000 | 1 226 000 | 439 000 | 115,85 | 104,90 |
| 5. Коммерческие расходы,. руб. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6. Прибыль (убыток) от продажи. руб. | 17 881 000 | 12 359 000 | 21 789 000 | –5 522 000 | 9 430 000 | 69,12 | 176,30 |
| 7. Чистая прибыль, руб. | 13 091 000 | 5 111 000 | 16 450 000 | –7 980 000 | 11 339 000 | 39,04 | 321,85 |
| 8. Стоимость основных средств,. руб. | 42 929 000 | 43 416 000 | 44 710 000 | 487 000 | 1 294 000 | 101,13 | 102,98 |
| 9.Численность работающих, чел. | 64 | 65 | 68 | 1 | 3 | 101,56 | 104,62 |
| в т. ч рабочих, чел. | 51 | 52 | 54 | –2 | –1 | 96,30 | 98,08 |
| 10. Фонд оплаты труда,. руб. | 2 245 250 | 2 475 650 | 2 856 500 | –380 850 | –230 400 | 86,67 | 90,69 |
| 11.Производительность труда работающего, руб. (стр1/стр.9) | 2 580 391 | 3 065 538 | 3 069 309 | 485 148 | 3 770 | 118,80 | 100,12 |
| 12. Среднегодовая заработная плата работающего, руб. (стр10/стр. 9) | 35 082 | 38 087 | 42 007 | 3 005 | 3 920 | 108,57 | 110,29 |
| 13. Рентабельность продаж, % (стр7/стр1) ×100% | 7,93 | 2,56 | 7,88 | –5,36 | 5,32 | 32,36 | 307,28 |
1 – форма 2. Отчет о финансовых результатах (Отчет о прибылях и убытках)
2 –Бухгалтерский баланс. Итоговая сумма всех оборотных активов, указанных в бланке бухгалтерского баланса
Для наглядности представим динамику финансовых результатов компании в графическом виде на рисунке 12.
Рисунок 12 – Динамика финансовых результатов ООО «Линком» за 2016 –2018 гг.
Исходя из представленной таблицы, можно отметить, что выручка от продажи увеличилась на 43 568 000 руб. или на 26,3. Себестоимость продаж увеличилась на 37 995 000 руб. или на 27,2. Соответственно прибыль (убыток) от продажи увеличилась на 3 908 000 руб. или на 21,8. Чистая прибыль ООО «Линком» в 2018 году составила 16 450 000 руб., это на 3 359 000 руб., это больше, нежели в 2016 году – 13 091 000 руб. на 25,6%.
Общая среднегодовая численность сотрудников ООО «Линком» колеблется в рамках 130–160 человек, в инвестиционно–строительном блоке задействовано около 60–70 человек. В ходе анализа структуры персонала, в первую очередь, рассмотрим обеспеченность организации персоналом. Для этого необходимо сравнить фактическую численность кадров предприятия с предыдущим периодом. Обеспеченность персоналом компании ООО «Линком» по отделам проанализированная в таблице 3.
Таблица 3 – Структура персонала ООО «Линком»
Как видно из таблицы, численность кадров в отчетном году увеличилась по отношению к предыдущему году на 32%. Данные изменения показывают развитие компании в инвестиционно–строительной сфере, появление новых крупных проектов.
К огромному сожалению, можно также заметить, что штат укомплектован не полностью, всего на 91%. Это происходит, в основном, из– за нехватки квалифицированных специалистов на рынке труда. Более подробные причины рассмотрим ниже.
Большей частью персонала являются женщины, соотношение численности мужчин и женщин, работающих в компании ООО «Линком» на конец 2018 года можно увидеть в таблице 4.
Таблица 4 – Соотношение численности мужчин и женщин, работающих в ООО «Линком»
Представим в графическом виде соотношение численности мужчин и женщин, работающих в ООО «Линком», на рисунке 13.
Рисунок 13 – Соотношение численности мужчин и женщин работающих в ООО «Линком»
Рассмотрев данные рисунка, можно сказать, что наблюдается явное преобладание женского состава в коллективе компании. Эта тенденция особенно заметна среди руководителей отделов, кроме генерального директора управление только отделами охраны и юридического передано в руки мужчин.
Далее был проведен анализ возрастной структуры персонала, представляющей большое значение для социально–психологического климата в организации.
Данные о возрастном составе персонала компании ООО «Линком» представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Структура персонала по возрасту
Представим данные в графическом виде на рисунке 14.
Рисунок 14 – Структура персонала по возрасту
Коллектив в компании очень молодой, это видно невооруженным взглядом из данных таблицы. Почти половина сотрудников юные молодые люди моложе 30 лет, еще больше четверти моложе 40. Руководство делает акцент на амбициозных выпускниках ВУЗов, молодую свежую кровь, которые помогают компании динамично развиваться в условиях высокой рыночной конкуренции.
Вывод: Коллектив компании очень молодого возраста, в основном женский. Мужчинами в основном представлены должности охранников, юристов и строительных инженеров. Руководство тоже сконцентрировано в руках женского пола, у первого лица компании – генерального директора оба заместителя женщины. В данной компании сложилось устоявшееся мнение, что женщины более ответственны. Из–за высокой текучести кадров происходит постоянный подбор новых сотрудников. Зато постоянная смена персонала является экономией затрат на заработной плате. Так как принимают на работу новых сотрудников в основном сразу после окончания ВУЗа или же на последних семестрах обучения, главное – без опыта работы, что влияет на их зарплату. Начинается работа с минимальных выплат, которые повышаются по мере того как сотрудник себя зарекомендует.