Совершенствование процесса отбора и найма персонала на малом предприятии (на примере ООО «Линком»)». Часть 3

1  2  3  4

---

2.2 Анализ системы отбора и найма персонала в компании ООО «Линком»

 

Система отбора и найма персонала в компании ООО «Линком» состоит из следующих этапов, показанных на рисунке 15.

Рисунок 15 – Этапы системы отбора и найма персонала в компании ООО «Линком»

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1 этап найма: определение потребности в кадрах.

В компании применяется ситуационное планирование, т.е. анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (квартал, месяц) с учетом текучести кадров, декретных отпусков и т.д. Общая потребность в персонале оценивается руководителем соответствующего подразделения на основе штатного расписания. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор персонала, которую передают в отдел кадров.

2 этап найма: формирование требований к персоналу.

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца.

Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

Заявка подается на имя директора Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в кадровый отдел. Менеджер отдела кадров согласовывает требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца.

Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением.

В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел кадров.

После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.

При необходимости отдел кадров проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

3 этап: определение основных источников поступления кандидатов.

На предприятии используются как внешние (объявления в газетах, Интернете; включение в списки самопроявившихся кандидатов; привлечение кандидатов через своих сотрудников), так и внутренние источники удовлетворения потребности в персонале. Подбор кандидатов осуществляется офис–менеджером, на основе анкеты, присланной на электронный адрес. В первую очередь менеджер обращает внимание на образование, опыт работы, возраст.

К средствам набора, которые применяются в компании ООО «Линком», относятся следующие (рисунок 16).

Рисунок 16 – Средства набора персонала в организации

Внешний набор персонала.

• Объявление в средствах массовой информации – в сети «Интернет». Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках;
• Государственные агентства занятости (биржа труда).

Внутренний набор.

В компании ООО «Линком» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

4 этап: выбор методик оценки и отбора кадров.

После этого начинается непосредственно процесс найма персонала, этапы которого представлены на следующем рисунке 17.

Рисунок 17 – Этапы процесса найма персонала

Рассмотрим эти этапы.

1. Предварительная отборочная беседа. На данном этапе определяются кандидаты, с которыми организация готова работать дальше. Оценивается внешний вид, поведение кандидата, уровень его образования, возможности его адаптации в коллективе.
2. Заполнение анкеты и бланка заявления о приеме на работу. В ней затронуты основные биографические данные, сведения об образовании, трудовом стаже. Менеджер анализирует внешний вид, содержание и точность заявительных документов.
3. Собеседование с руководителем организации и руководителем подразделения. Оно проводится с целью выявления степени соответствия и готовности кандидата к работе в данной должности. Собеседование является слабо формализованным и в общем виде включает этапы:

• подготовка. Изучается резюме и анкета кандидата, подготавливаютсявопросы лишь самые основные вопросы, которые должны быть затронуты в ходе собеседования;

• собеседование. Прежде всего, оценивается знание кандидатом той работы, на которую он претендует. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться. Руководитель также определяет, подходит ли кандидат по деловым, личностным, психологическим качествам; отвечает на вопросы кандидата;

• принятие решения по результатам – осуществляется руководителем

организации совместно с руководителем подразделения и с учетом мнения менеджера по персоналу.

4. Проверка кандидатов на отсутствие судимостей, отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
5. Окончательное решение о приеме кандидата. Принимается по результатам предыдущих этапов руководителем организации.

Тестирование кандидатов в компании ООО «Линком» не проводится. Также не являются обязательными рекомендации с предыдущего места работы, они могут предоставляться кандидатом по желанию.

Таким образом, процесс найма персонала при приеме на работу руководство компании ООО «Линком» проводит по следующим критериям: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).

Соответственно этапам можно выделить методы, применяемые при найме персонала:

– Предварительная отборочная беседа;

– Анализ и оценка заявительных документов;

– Собеседование;

– Проверка претендентов службой безопасности;

– Медицинский осмотр.

Таким образом, при найме персонала в компании ООО «Линком» применяются наиболее традиционные методы.

Оценку эффективности системы управления персоналом в целом, и системы отбора и найма персонала в частности, целесообразно осуществить на основе показателя текучести кадров.

Для этого рассмотрим данные по количеству уволившихся сотрудников в 2017 году, представленные в таблице 6.

Таблица 6 – Текучесть кадров ООО «Линком»

 

Хотелось бы отметить, что все уволившиеся сотрудники уходили по собственному желанию. В основном увольнялись сотрудники, отработавшие менее трех месяцев. Чаще всего это те люди, которые не справлялись с темпами работы, стрессами или были недовольны заработной платой.

В таблице 6 хорошо видно, что в строительно–инвестиционном блоке наблюдается очень высокая текучесть кадров. Если сравнить эти данные с таблицей 5 описывающей возрастной состав персонала Компании, то можно будет увидеть, что самый высокий показатель текучести наблюдается в отделах, где работают молодые люди моложе 30 лет.

Высокая текучесть кадров наблюдается в следующих отделах: тендерном, управляющих проектами, строительном и инвестиционно– строительном. Сотрудники данных отделов всегда находятся на передовой. Поясним, почему это происходит, вкратце описав их основные функции. Строительный отдел контролирует все строительные процессы, а также составляет сметы и закупает все необходимые материалы. Тендерный отдел постоянно занимается поиском и подбором наиболее выгодных подрядчиков. Управляющие проектами контролируют все строительные процессы, руководят составлением сметы и закупкой материалов, также занимаются поиском подрядчиков и ведением проектной документации. А строительно– инвестиционный отдел контролирует все вышеперечисленные отделы, и проверяет всю проектную документацию. Таким образом, эти отделы являются основополагающими в данном блоке, поэтому темпы работы в них не каждому сотруднику оказываются под силу. Еще одной причиной текучести кадров является отсутствие полноценного процесса обучения нового человека, которого отбирают без специального образования.

Целесообразно рассмотреть коэффициент текучести кадров в динамике. По данным компании, текучесть кадров на конец 2016 года составила 19,5%, а на конец 2017 года составила 22,1%. Представим текучесть кадров в графическом виде на рисунке 18.

Рисунок 18 – Коэффициент текучести кадров за 2016–2018 гг.

На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Линком»: 19,5% в 2016 году, 22,1% в 2017 году и 24,3% в 2018 году. Увеличение коэффициента текучести кадров является негативной тенденцией и свидетельствует о наличии внутриорганизационных проблем в системе управления персонала.

Текучесть кадров еще отрицательно сказывается на работе предприятия: не дает сформироваться коллективу; не дает сформироваться корпоративному духу; неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Кроме того, текучесть кадров отрицательно сказывается: на моральном состоянии оставшихся работников; на их трудовой мотивации; преданности организации.

Необходимо знание причин, вызвавших увольнение сотрудников. Проведем анализ причин текучести кадров.

Анализ причин текучести кадров «Линком» за 2016–2018 гг. показан в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ причин текучести кадров «Линком» за 2016–2018 гг.

Представим причины текучести кадров в графическом виде на рисунке 19.

Рисунок 19 – Структура причин текучести кадров

На протяжении рассматриваемого периода основной причиной увольнения персонала послужило неудовлетворение характером работы. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы отбора и найма персонала.

По результатам проведения на предыдущем этапе анализа, была выявлена проблема в оценке профессиональных качеств работников, существующая в ООО «Линком». Она связана с отрицательными факторами. Следовательно, совершенствование оценки профессиональных качеств работника в ООО «Линком» предполагает выстраивание более эффективного порядка ее проведения.

В таблице 8 показаны выявленные проблемы процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров и пути их решения.

Таблица 8 – Выявленные проблемы процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров и пути их решения

Основным выявленным недостатком процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров является одинаковая форма оценочного листа для всех категорий работников (как для рабочих, так и для управленцев).

Таким образом, необходимо усовершенствовать методику проведения оценки профессиональных качеств соискателей на этапе подбора и отбора кадров.

В качестве вывода отметим, что процесс найма персонала при приеме на работу руководство компании ООО «Линком» проводит по следующим критериям: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).

На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Линком»: 19,5% в 2016 году, 22,1% в 2017 году и 24,3% в 2018 году. Увеличение коэффициента текучести кадров является негативной тенденцией и свидетельствует о наличии внутриорганизационных проблем в системе управления персонала.

Необходимо знание причин, вызвавших увольнение сотрудников. На протяжении рассматриваемого периода основной причиной увольнения персонала послужило неудовлетворение характером работы. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом.

 

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы отбора и найма персонала в ООО компании «Линком»

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности процесса отбора и найма персонала в компании ООО «Линком»

 

По результатам проведенного анализа были выявлены две проблемы: увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Линком»: 19,5% в 2016 году, 22,1% в 2017 году и 24,3% в 2018 году. Также на протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение числа сотрудников, которые работают в компании менее 1 года. Это довольно тревожная тенденция, поскольку свидетельствует о слабой системе адаптации для новых сотрудников, о неэффективной системы мотивации и стимулирования новых сотрудников. В результате этого компания тратит средства на поиск, прием, отбор и найм персонала.

Сопоставив полученные результаты, можно сделать вывод, что в компании неэффективная система отбора персонала, в результате чего происходит отбор сотрудников, которые плохо информированы о характере работы, а также не обладают достаточным опытом и уровнем квалификации для конкретной работы, в результате чего увольняются в течении первого года работы.

На основе данного вывода разработаем ряд рекомендаций, направленных на совершенствование системы отбора персонала.

Совершенствование системы оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров в ООО «Линком» предлагается вести по следующим направлениям:

Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенций представляет собой описание личностных характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и социальных ролей. Предлагаемая нами карта компетенций:

• профессионализм – образование, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;
• социальная компетенция – возможности адаптации в коллективе, умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация кандидата;
• соответствие организационной культуре подразделения.

В разработке карты компетенций приняли участие менеджер по персоналу и руководитель соответствующего структурного подразделения.

В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.

2. Эффективность системы управления персоналом, в том числе и системой отбора и найма, напрямую зависит от уровня компетентности менеджера по кадрам. В целях повышения эффективности управления кадровой политикой можно предложить организации направить менеджера на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала. В процессе такого обучения менеджер должен изучить процесс разработки компетенций, проведения оценочных процедур и т.д. В частности, он должен освоить типы вопросов и методики проведения собеседования, научиться грамотно выстраивать диалог, ориентироваться в сложных ситуациях, анализировать вербальные и невербальные моменты интервью, делать правильные выводы на основе анализа. Это позволит правильно подготовить и организовать собеседование в организации, а значит повысить эффективность отбора.
3. Необходимо пересмотреть порядок проведения оценки и участников в процессе отбора кандидатов. Менеджер должен участвовать во всех этапах, начиная от формирования требований к кандидату (составления карты компетенций) и заканчивая принятием решения о найме. Менеджер по персоналу должен разрабатывать алгоритм проведения собеседования, составлять список вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен участвовать в проведении собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его мотивацию и привлекать руководителей структурного подразделения.

Далее, с учетом рассмотренных направлений по совершенствованию процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров, а также с учетом выявленных проблем данного процесса на предприятии ООО «Линком», разработаем конкретные мероприятия по оптимизации процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров «Линком»:

1. Аудит системы оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров, который включает оценку методик и инструментов отбора- провести оценку качества требований, предъявляемых к кандидатам для выполнения задач на рабочем месте, т.е. их соответствия фактической работе, которую будет выполнять сотрудник в сложившихся условиях труда.
2. Выявление проблем системы оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров.
3. Разработка положения об оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров- сбор информации о кандидатах. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, его потенциальные возможности.
4. Определение целей оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров.
5. Определение задач оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров- определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей предприятия; поиск возможных источников кадрового положения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов; разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.
6. Определение порядка проведения оценки профессиональных качеств соискателя на этапе отбора и подбора в отношении специалистов- например, психологическое тестирование, которое проводится в два этапа с письменного согласия кандидатов. На первом этапе оценивается общая профессионально-психологическая пригодность, нормативность, отсутствие личностных паттернов, мешающих устойчивому профессионально-личностному развитию. На втором этапе проводится оценка ресурсного потенциала личности.
7. Формирование перечня сотрудников, входящих в состав комиссии для оценки профессиональных качеств руководителей – утверждается руководителем предприятия по представлению начальника службы управления персоналом.

Реализация данных мероприятий позволит повысить эффективность системы оценки профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора кадров, и как следствие – повысить эффективность работы предприятия в целом.

В качестве основы для организации процесса оценки профессиональных качеств соискателей на этапе подбора и отбора кадров следует использовать зарубежный опыт, который подразумевает индивидуальную оценку труда.

Таким образом, для оптимизации процесса оценки профессиональных качеств соискателей на этапе подбора и отбора кадров следует разработать Положение об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора, а также оценочные листы для каждой категории сотрудников: для руководителей, для специалистов и для рабочих.

Оценочный лист для оценки профессиональных качеств руководителей.

В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам руководителя согласно данному листу относятся:

• уровень профессиональной подготовки;
• уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения отечественного и зарубежного опыта;
• знание способов решения профессиональных задач;
• умение работать с документами;
• умение работать с людьми;
• способность к деловому общению и др.

К личностным качествам руководителя согласно данному листу относятся:

• ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственныхвозможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства);
• умение доводить начатое дело до конца (способен ли руководитель довести начатоедело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны вышестоящего руководства);
• умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя руководитель привозникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение).

Форма листа экспертной оценки руководителей представлена в Приложении 1 к Положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).

Оценочный лист для оценки профессиональных качеств специалистов.

В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам специалиста согласно данному листу относятся:

• уровень профессиональных знаний (образование, владение ПК и пр.) и стаж работы по специальности;
• исполнительность, способность и умение рационально использовать свое рабочее время, качественно выполнять должностные обязанности, оперативно принимать решения для выполнения поставленных задач;
• способность к освоению новых технических средств и технологий, умение работать с документами;
• умение составлять графики работ, заявки, инструкции, пояснительные записки и установленную отчетность;
• умение строить взаимоотношения с коллегами и вышестоящим руководством;
• самостоятельность, организаторские способности, стремление к профессиональному и должностному росту;

К оцениваемым функциям относятся:

• осуществление взаимодействия со специалистами служб предприятия, своевременное и качественное выполнение плановых работ и заданий;
• изучение и овладение необходимыми нормативными документами, регламентирующими профессиональную деятельность;
• разработка методической и нормативной документации;
• способность к анализу информации, технических данных, показателей и результатов работы, их обобщение и систематизация;
• осуществление поиска наиболее эффективных путей реализации проектов, планов и договоров, повышение их качества;
• организация работы по повышению научно–технических знаний работников, содействие развитию творческой инициативы и внедрению новой техники и технологии;

Форма листа экспертной оценки специалистов представлена в приложении 2 к положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).

Оценочный лист для оценки профессиональных качеств рабочих, производственных рабочих.

В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам работника согласно данному листу относятся:

• уровень профессиональных знаний (образование и пр.) и производственного опыта;
• инициативность, способность своевременно концентрировать внимание на производственной задаче;
• способность к рациональному подбору кадров и расстановке рабочих и бригад, умение постановки производственного задания;
• организаторские способности, умение строить взаимоотношения с подчиненными, коллегами и руководством;
• умение оперативно решать возникающие проблемы подразделения, добиваться поставленной цели и доводить начатое дело до конца;
• способность находить и использовать эффективные способы мотивации, морального и материального стимулирования подчиненных;
• способность к управленческой работе, к выполнению обязанностей руководителя среднего уровня управления (потенциал повышения в должности);

К оцениваемым функциям относятся:

• осуществление контроля за соблюдением подчиненными производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
• формирование бригад (их количественного, профессионального и квалификационного состава) и координация их работы;
• осуществление контроля за использованием инструмента, оборудования, сырья, материалов и энергетических ресурсов;
• проведение мероприятий по выполнению правил охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, технической эксплуатации оборудования и инструмента;
• внедрение передовых методов и приемов труда, участие в аттестации и рационализации рабочих мест;
• совершенствование производственного процесса, организация работы по освоению и внедрению новых технических средств, обеспечивающих производительность труда и качество работы;
• организация работы по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и бригадиров, обучению их вторым и смежным профессиям;

Форма листа экспертной оценки производственных рабочих представлена в Приложении 3 к Положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).

---

1  2  3  4