Совершенствование системы мотивации (на примере ООО «Adidas»)

1 2 3 4

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………………….8
1. Теоретические аспекты мотивационного управления персоналом………..12
1.1. Понятие, виды и механизм мотивации трудовой деятельности…………12
1.2. Стимулирование как основа мотивации трудовой деятельности персонала ………………………………………………………………………………………………24
1.3. Структура и технология формирования системы мотивации персонала…………………………………………………………………………………………………40
2. Оценка состояния и основные принципы мотивационного управления персоналом на примере организации ООО «Adidas» …………………………………………………………………………………………………………………50
2.1. Общая характеристика организации ООО «Adidas». …………………………..50
2.2. Система мотивации в ООО «Adidas» …………………………………………………59
2.3. Текучесть кадров на предприятии, ее виды и причины ………………………63
3. Исследование мотивационного механизма управления персоналом в ООО «Adidas» и направления его совершенствования ……………………………………….70
3.1. Методические подходы к оценке стимулирования работников в организации…………………………………………………………………………………………..70
3.2. Оценка эффективности системы мотивации в ООО «Adidas»……………..76
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Adidas» ………………………………………………………………………………………….80
4 Анализ охраны труда на складских объектах………………………………..95
4.1 Характеристика условий труда работников склада……………………….95
4.2 Мероприятия по охране труда работников склада……………………….103
4.3 Мероприятия по совершенствованию условий труда работников склада……………………………………………………………………..……..108
Заключение …………………………………………………………………………………………….110
Список использованной литературы………………………………………………………..114
Приложение A. Виды нематериального стимулирования …………………………119
Приложение Б. Анкета Анализ нематериального стимулирования трудаперсонала в ООО «Adidas» ……………………………………………………………124

Введение

Персонал и его потенциал представляет собой самый значимый ресурс для любой организации. Именно персонал может рассматриваться как ключевой фактор для достижения целей организации за счет повышения качества, эффективности и производительности труда.
Однако максимальное использование возможностей кадрового потенциала достигается только в условиях эффективного управления ими.
Данную задачу невозможно решить без понимания потребностей и мотивов каждого работника и правильного использования стимулов к труду.
Таким образом, в практике управления персоналом вопросы мотивации трудовой деятельности приобретают особую актуальность. Эффективные действия высокомотивированного работника обеспечивают рост и производительность труда ничуть не меньше, чем технологическая модернизация.
Практикой неоднократно доказано, что высокие результаты деятельности преимущественно достигаются, не за счет использования технических достижений, а за счет грамотного построения эффективной системы мотивации, которая соответствует потребностям и интересам сотрудников, обеспечивает их справедливое вознаграждение в зависимости от приложенных усилий и достигнутых целей. При этом стоит подчеркнуть, что именно отсутствие системного механизма в управлении и реализации мотивации ограничивает возможности роста трудовой активности персонала.
Данный факт подтверждает высокую значимость разработки эффективных систем мотивации персонала и приобретает особое значение в управленческой деятельности. Важность вопросов мотивации и стимулирования персонала обусловлено высокой заинтересованностью к данным процессам со стороны разных областей знаний: экономики, психологии, социологии.
Существует большое число разработок, которые изучают ключевые аспекты мотивации с точки зрения науки управления. В работах В.Р. Веснина, М.М. Глазова, О.С. Виханского мотивация представлена, как главная составляющая управленческой деятельности. Н.В. Кузнецова, Е.П. Ильин, Ю.Г. Одегов, А.П. Егоршин, А.П. Грачев, С.Ю. Трапицына довольно подробно описывают механизм мотивации и раскрывают главные положения мотивационных теорий. В работах В. И. Верхоглазенко, И. К. Макаровой, А.В. Кибанова особое внимание уделяется изучению структуры системы мотивации, и рассматриваются теоретические аспекты ее формирования.
Анализ источников литературы позволяет говорить о довольно высокой степени разработанности исследуемых вопросов.
Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Adidas».
Предметом исследования является разработанная в организации система мотивации персонала и сложившаяся в ней мотивационная среда.
Выбор ООО «Adidas» в качестве объекта исследования обусловлен тем, что компания заинтересована в увеличении объемов реализуемого товара и повышении качества обслуживания, а совершенствование системы мотивации может значительно способствовать достижению поставленной цели.
Цель работы: Разработка способов и путей улучшения системы мотивации на предприятии ООО «Adidas». Для достижения цели в данной работе решались следующие задачи:
1. Определить понятие и изучить особенности процесса мотивации трудовой деятельности персонала;
2. Изучить ключевые виды мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала;
3. Изучить структуру системы мотивации и выявить особенности ее формирования;
4. Оценить эффективность и действенность разработанной в ООО «Adidas» системы мотивации и определить возможные способы ее улучшения.
Гипотеза исследования заключается в том, что при разработке и внедрении эффективной системы управления мотивацией, эффективность организации значительно повысится. В организации «Adidas» система мотивации не совсем соответствует уровню менеджмента на сегодняшний день и, соответственно, мотивационный механизм управления требует улучшения. В данной выпускной квалификационной работе будут выявлены возможные пути его улучшения.
Теоретическая основа работы опирается на современные взгляды и представления о мотивации персонала, связывающие потребности человека с возможностями его побуждения к трудовой деятельности.
Методологическая основа исследования состоит из методов сравнения, сводок, анкетирования, так же были использованы тестовые методы диагностики мотивационной среды.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что предложенные в соответствии с результатами исследования рекомендации по улучшению разработанной в ООО «Adidas» системы мотивации персонала могут быть применены в практической деятельности организации.
В соответствии с целями и задачами определена следующая структура
работы. В первой главе рассмотрен механизм мотивации трудовой
деятельности и технология построения системы мотивации, изучены главные теоретические точки зрения относительно стимулирования труда.
Во второй главе представлен анализ и оценка эффективности действующей в ООО «Adidas» системы мотивации персонала, представлена общая характеристика исследуемого предприятия, рассмотрены возможные причины текучести кадров.
В третьей главе выявлены возможные пути и способы улучшения системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, предложен ряд конкретных мер по совершенствованию действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО «Adidas».

1. Теоретические аспекты мотивационного управления персоналом.

1.1. Понятие, виды и механизм мотивации трудовой деятельности

В структуре управления персоналом мотивация трудовой активности сотрудников представляет особое значение. Управление персоналом в процессе осуществления трудовой деятельности способом воздействия на мотивы сотрудников обеспечивает наиболее высокие результаты в сравнении с административными воздействиями. В то же время, применение данного способа управления на практике связано со значительными трудностями, так как подразумевает выбор стимулов, соответствующих не только целям организации, но так же и мотивам поведения сотрудников. [1, с. 97] Только обладая полной и достоверной информацией о том, какие факторы обуславливают поведение сотрудника и побуждают его к выполнению работы, какие мотивы служат основой тех или иных действий, можно создать эффективную систему мотивации и управления трудовыми процессами и тем самым добиться повышения уровня эффективности и результативности трудовой деятельности сотрудников. Поведение работника в процессе труда может быть обозначено следующей формулой [30, с. 284]:
V = ƒ (M×F), (1)
где (1) V – поведение работника; M- мотивация; F-способности. Таким образом, поведение работника – это функция двух параметров: его мотивации и способностей.
Из выше приведенной формулы следует вывод что, управление поведением сотрудников будет считаться эффективным только в том случае, в котором оно будет оказывать определенное воздействие, которое обеспечит положительное значение данных сомножителей. Это, в свою очередь, требует знаний механизма мотивации и понимание сущности трудовой деятельности.[14, с. 103] Разберем данные вопросы более подробно. В изученной литературе относительно рассматриваемой проблемы изложены различные определения понятия «мотивация». Такое разделение обусловлено, прежде всего, принадлежностью авторов к разным сферам научных знаний.
Так, в теории управления мотивация представляет собой побуждение человека к деятельности для достижения, как целей организации, так и личных целей [24, с. 358]. И. К. Макарова в своих работах рассматривает мотивацию с позиции науки управления и трактует данное понятие, как наиболее важную и сложную функцию управления, которая заключается в побуждении сотрудников к продуктивной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения целей организации и удовлетворения собственных потребностей. [51, с. 104].
В области психологии мотивация представлена как процесс, который определяет энергетическую сторону и направление поведения человека, принуждающее его вести себя в какой-либо определенной ситуации должным образом [22, с. 293].
С точки зрения социологии мотивация рассматривается как осознание человеком ситуации, его оценка и выбор определенных форм поведения, их прогнозируемых результатов и возникающих на данном основании мотивов; более или менее устойчивая система мотивов, устанавливающая действия данного индивида [49, с. 90].
С точки зрения экономики мотивация рассматривается как побуждение к определенному действию, инициативное состояние человека, провоцирующее его совершать приобретенные опытом или наследственно закрепленные действия, которые направлены на удовлетворение личных потребностей [30, с. 242]. Мотивация трудовой деятельности – это желание сотрудника удовлетворить личные потребности с помощью труда, который в свою очередь направлен на достижение целей организации [30, с. 62] В настоящее время главным образом выделяют два ключевых подхода к изучению мотивации. Первый подход предполагает исследование содержательной стороны мотивации.
Теории, которые в него входят, сосредоточены на исследовании потребностей человека и их влияния на его мотивацию, они описывают устройство потребности, их значение и связь с мотивацией человека к труду. Итак, содержательные теории объясняют то, что именно в сознании человека толкает его к осуществлению определенных действий. [6, с. 130] Широко известные теории мотивации составляют фундамент содержательного подхода, к ним относятся: теория иерархии потребностей, автором которой является А.Х. Маслоу, теория ERG, автором которой является К.П. Альдерфер, двухфакторная теория Ф.И. Герцберга, а так же теория приобретенных потребностей Д.К. МакКлелланда.
Процессуальные теории, в отличие от содержательных формируют фундамент второго подхода, рассматривая потребности, как один из ключевых факторов поведенческого процесса, который связан с определенными условиями. Следовательно, процессуальные теории не отвергают существование потребностей, но в это же время основываются на том, что действия человека главным образом определяются его ожиданием и восприятием определенной ситуации, а так же теми способами, которые он использует для достижения значимого для себя результата.
К наиболее известным процессуальным теориям относятся: теория постановки целей, разработанная Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамсона, модель Портера – Лоулера. В пределах процессуальных теорий достаточно ясно и подробно представлен механизм мотивации. [19, с. 194] Стартовой точкой в процессе мотивации является возникновение и осознание потребностей. Потребность – это нужды человека в условиях, объектах, предметах, без которых его жизнедеятельность невозможна либо таковой ощущается [51, с. 287].
Самая распространенная классификация потребностей представляет разделение потребностей на первичные и вторичные. К первичным или врожденным потребностям, относятся в первую очередь, физиологические потребности человека, в воде, еде, дыхании и сне. Вторичные или психологические потребности включают в себя потребности в общении, уважении, привязанности, материальном состоянии, власти.
В то же время, потребности будут являться внутренними регуляторами и побудителями только в том случае, если они перерастают в форму интереса, выражаемого к тем или иным объектам, предметам или видам деятельности. Таким образом, интерес – это отношение действий человека к использованию условий, в которых он заключается, для удовлетворения личных интересов и потребностей [6, с. 357].
Именно интерес является действительной причиной побуждения людей к осуществлению действий, однако, он становится мотивом только в случае, когда возможность его осуществления реально выполнима. В свою очередь, мотив – это побуждение, которое вызвано потребностями и интересами человека, удовлетворение которых возможно с помощью получения благ жизненной необходимости, с наименьшими материальными, моральными и физическими издержками [19, с. 9]. Относительно трудовой деятельности, мотив зарождается только тогда, когда становится одной из главных возможностей для получения благ, необходимых для удовлетворения возникших потребностей.
В этом случае благо является стимулом для труда, выполняет стимулирующую функцию и удовлетворяет значимые для человека потребности. В обобщенном смысле стимулы – это побудительные причины, еще их называют рычагами воздействия, или носителями «раздражения», которые вызывают действия определенных мотивов [23, с. 17].
Вследствие воздействия стимулов потребности и интересы перерастают в мотивы, личную заинтересованность, которая является главной движущей силой труда. Однако не каждый стимул оказывает положительное влияние (с точки зрения достижения установленных целей) на сотрудников.
В этой связи можно обозначить пороговое значение стимула, то есть тот уровень, который по времени, величине и содержанию поможет преодолеть равнодушие человека к стимулу и спровоцировать положительный отзыв на его влияние [24, с. 184]. В рамках трудовой деятельности, значение стимула – это объединение всех имеющихся средств у организации, которые направлены на повышение уровня производительности труда [24, с. 185].
Величина стимула может быть как качественной, так и количественной. Количественная показывает взаимосвязь стимула с потребностью, на удовлетворение которой он направлен.
В ходе удовлетворения потребностей порог безразличия увеличивается, то есть для осуществления эффективного действия стимула его величина должна возрастать. Так же с потребностью связаны и временные параметры стимула.
Порог безразличия можно преодолеть, если временные параметры стимула уменьшают вызванное потребностью напряжение в ходе чего, снижают давление стимула на процесс трудовой деятельности. Внешнее и внутреннее побуждение в форме стимулов и мотивов направляет сотрудников на поиск ключевых целей деятельности.
На данной ступени развития мотивации он определяет действия обеспечат удовлетворение потребностей, а так же анализирует, насколько выбранные действия и форма поведения поспособствуют удовлетворению возникших потребностей. Следующая ступень развития мотивации связана с применением усилий и осуществлением действий, направленных на получение необходимых средств, обеспечивающих реализацию удовлетворения потребности. [14, с.59] После чего, в соответствии с результатами предпринятых мер для удовлетворения потребностей, наблюдается либо снижение, либо возрастание мотивации к действиям, которые оказывают прямое воздействие на дальнейший ход работы человека: его действия либо приостанавливаются до появления новой потребности, либо он продолжает искать пути для более полного ее удовлетворения. Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод о сложном строении и неоднозначности развития мотивационного процесса. При этом можно подчеркнуть некоторые факторы, которые усложняют рассматриваемый процесс.
Во-первых, это сомнительность мотивов. Зачастую, можно лишь предположить, какие именно мотивы влияют на поведение работника в определенных обстоятельствах, но в конкретном виде раскрыть главные мотивы мотивационного вот этого действия нелегко. [19, с. 106] Следующий фактор, оказывающий действие на процесс мотивации, определен изменениями инициирующих потребностей человека. Таким образом, меняясь во времени, главные составляющие данного взаимодействия (потребности) изменяют форму и направление процесса мотивации.
Заключительным фактором, влияющим на мотивационный процесс, является расхождение в мотивационных системах различных людей, которое представляет собой общее число возможных мотивов, связанных и ограниченных смыслопорождающим мотивом деятельности, определяющее общее его направление [31, с. 39].
Таким образом, отличительные черты мотивационных систем определяются разнообразным воздействием одинаковых мотивов на различных людей. В изученной литературе по данной проблеме рассматриваются два вида мотивации: внешняя и внутренняя.
М. Армстронг рассматривает внутреннюю мотивацию, как самостоятельно образовавшийся фактор, который оказывает давление на человека и заставляет его вести себя определенным образом или следовать в конкретном направлении [3, с. 149]. К внутренним стимулам можно отнести в первую очередь, чувства, например, такие как одобрение, признание, понимание, счастье и т.д.
Внешняя мотивация определяется воздействием внешних факторов (социально-психологических, экономических, физических) на человека. В первую очередь это вознаграждение в виде премии, бонусов, повышенной оплаты труда или продвижения по карьерной лестнице, а так же наказания, в форме дисциплинарных взысканий или штрафов. [6, с. 170] Ввиду того, что внутренние мотиваторы характерны для самой личности, они имеют более влиятельное и длительное воздействие, но при этом их становление связано с определенными трудностями, поскольку они подразумевают большой расход эмоциональной энергии. Создать внешние факторы намного проще, они отличаются достаточно мощным, но в то же время непродолжительным воздействием.
Относительно внутренней мотивации сотрудников И. Н. Герчикова определяет пять ключевых ее типов [14, с. 408 ]: Коммерческий тип присущ для сотрудников, работающих исключительно для заработной платы. Хозяйский тип определяет работников, которые отличаются готовностью брать на себя ответственность за личные и коллективные результаты деятельности, а так же имеют организаторские способности и черты прирожденного руководителя. Профессиональный тип, характерен для сотрудников, которые ценят свою специальность и дорожат квалификацией. К патриотическому типу относятся сотрудники, для которых особое значение имеет постоянство одного коллектива в организации. Люмпенский тип определяет безынициативных, не стремящихся ни к чему сотрудников, которые работают по минимуму.
Кадровое делопроизводство организации напрямую зависит от большого количества факторов, на практике зачастую не удается грамотно сформировать устройство управления кадрами. [19, С. 131] Любое предприятие заинтересованно в повышении эффективности и результатов деятельности своих работников. Весомое значение в данном вопросе имеют кадровые службы, исследованию которых посвящено большое число публикаций. [23, С. 161] Роль мотивации сотрудников в системе управления персоналом сложно переоценить, так как она оказывает непосредственное влияние на их поведение. На сегодняшний день система управления персоналом не будет являться эффективной, если она не включает в себя стимулирование сотрудников к производительной и качественной работе. Мотивацией называется побуждение человека определенным мотивом к совершению конкретных действий. Гольбах писал, что движение нашей воли, нашего разума и наших чувств определяют желаемые воображаемые или реальные предметы, называющиеся потребностями, и играют роль мотивов. [12, С.312] Большое количество отечественных и зарубежных ученых рассматривали проблему мотивации. Все известные теории мотивации можно обозначить одной простой схемой, которая состоит всего из трех компонентов: желания, потребности и удовлетворение. Каждому управленцу необходимо запомнить эту цепь, поскольку, не поняв потребностей сотрудника, не имеет смысла разрабатывать способ его мотивации. Если качественная работа отмечается и поощряется, то работа усиливается, но если хорошая работа остается незамеченной и никак не вознаграждается, то уровень качества снижается. В данном случае речь идет не только о финансовых вознаграждениях. Большинство менеджеров ошибаются, полагая, что человек трудится исключительно ради денег. В такой ситуации не стоит забывать, что осознание и сближение целей работника и работодателя является самым коротким путем к повышению эффективной деятельности предприятия.
Так же не стоит забывать о таких мотивационных факторах, как ответственность, достижения, карьерное продвижение, признание и т.д. Фредерик Герцберг считал, что именно эти факторы позволяют добиться наивысшей степени эффективной деятельности сотрудников. [24, с. 104] Обобщая теории различных авторов, можно определить следующие потребности человека: потребность к уважению, потребность в признании, потребность к общению, потребность в деньгах. Мотивами являются соответственно: моральное поощрение, самоутверждение, принуждение, материальное поощрение. Несмотря на это в практической деятельности нередко возникает вопрос о выборе метода стимулирования сотрудников. Им рано или поздно задается каждый работодатель по различным причинам: возможно системы стимулирования персонала и вовсе не было, а для современного предприятия ее существование необходимо, возможно существующая система стала неэффективной и требует совершенствований. Причины неэффективности могут быть самые разные. В большинстве случаев причиной становятся изменения мотиваторов для сотрудников. Но имеют место быть и другие факторы:
1. в структуре стимулирования главным образом преобладают отрицательные стимулы, оказывающие негативное воздействие на сотрудников, и провоцирует их сопротивление;
2. система стимулирования не соответствует устоявшейся организационной культуре компании;
3. в организации отсутствует гибкая система оценки персонала, что влечет за собой снижение уровня производительности труда работников.
Чтобы избежать вышеописанных и других распространенных ошибок, работодатель обязан четко определить, что такое система стимулирования и что конкретно для его работников стоит в приоритете. Например, стимулами не могут являться исключительно деньги, поскольку доказано, что финансовые стимулы (премии, бонусы и штрафы) могут оказывать влияние на мотивацию только тогда, когда их размер составляет от 20% и выше относительно постоянной заработной платы. Поэтому разумнее будет руководствоваться следующей последовательностью создания программы стимулирования:
1. В первую очередь требуется ознакомить каждого руководителя предприятия с положениями стимулирования и оплаты трудовой деятельности работников. Для этого можно организовать собрание или преподнести в форме семинара, на котором участники обязаны ознакомиться с разнообразными практическими и теоретическими аспектами программы стимулирования.
2. Необходимо проанализировать сформировавшуюся ситуацию внутри предприятия. Постараться найти причины, которые влияют на низкую эффективность работы персонала. Здесь нужно учитывать обзор документации, проводить беседы с работниками. Так же на данном этапе можно проанализировать эффективность мотивации персонала. Анализ можно осуществить с помощью теста, в котором могут быть представлены следующие вопросы:
1. Нравится ли вам рабочая атмосфера в организации?
2. Какие возможности для вас обеспечивает работа организации?
3. Предположим, что Вам предлагают иную работу и обязанности в вашей организации. Какие условия положительно бы повлияли на ваш выбор?
4. Какой вид поощрения находится для вас в приоритете?
Необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно отвечать на вопросы и обозначить собственную точку зрения, для этого в тесте необходимо предложить ответ «Ваш вариант». Возможны разные варианты использования методов социологии для выявления уровня мотивационного потенциала в конкретной организации. При этом стоит руководствоваться одним из самых важных принципов исследования – анонимностью. Идеальным вариантом будет приглашение интервьюера с внешней стороны, который не будет знаком с сотрудниками. [14, с. 95] Не стоит забывать еще одно правило, нет шаблонных правил, применимых в любой ситуации, на каждом предприятии исследовательские методики необходимо подстраивать для конкретной ситуации.
3. Выше уже было упомянуто, что денежные стимулы (премии, бонусы и штрафы) оказывают влияние на мотивацию персонала, лишь в том случае, когда их размер составляет свыше 20% включительно, от постоянной заработной платы, но, ни один сотрудник не будет работать более эффективно только за благодарность. Поэтому следует подробно изучить действующую систему оплаты труда. Необходимо взять во внимание следующие факторы: стаж работы, виды выполняемых работ, уровень квалификации, условия труда, личное отношение к работе. Это нужно делать для того, чтобы не допустить одну из наиболее распространенных ошибок: премии получает каждый сотрудник. Материальное поощрение необходимо предоставлять только лучшим сотрудникам. Для остальных это будет являться стимулом для повышения работоспособности.
4. На данном этапе создаются нефинансовые виды стимулирования. В этом случае разрабатываются натуральные, организационные, моральные, и другие стимулы. Данные стимулы должны разрабатываться в соответствии с должностным позициям. Без существования нефинансовых стимулов любая схема стимулирования персонала будет являться эффективной лишь частично.
Далее, следует сконцентрировать внимание на разновидностях поощрения сотрудников. Можно выделить наиболее часто используемые виды поощрений:
1. Премии.
2. Выражение благодарности и отметка в личном деле сотрудника о выполненной на высоком уровне работе.
3. Повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы и семинары за счет работодателя для повышения в должности или получения более высокой заработной платы.
4. Присвоение звания «лучший работник месяца/года».
5. Гибкий рабочий график.
6. Для многих работников могут быть весомыми поощрения, которые могут влиять на повышение производительности труда:
7. Получение новых инструментов и оборудования.
8. Переводы хороших сотрудников по горизонтали.
9. Так же разумно выделить следующий вид поощрений, способствующий поддержке работодателем своих работников:
10. Материальная награда, которая может быть направлена на интересы семьи сотрудника.
11. Торжественные проводы в соответствии с уходом на другое место работы хороших сотрудников.
Все вышеописанные виды поощрений работник должен стремиться получить большим трудом, должен проявить инициативу и показывать высокий уровень работоспособности, глубокие познания в рамках выполняемой работы и энтузиазм. Часто встречаются случаи, когда человек жертвует семейным счастьем и своим здоровьем ради карьеры. Поэтому, руководитель не должен забывать о том, что так или иначе каждый его работник заботиться о своей старости, здоровье и семейном благополучии. Для этого, работодателю следует создать благоприятную атмосферу, в которой работник будет чувствовать себя под защитой. В частности, поэтому на каждом предприятии должны обеспечиваться формы «защиты будущего»: помощь в обучении, повышении квалификации или получении дополнительного образования, накопительные пенсионные системы; медицинское и стоматологическое страхование; разработка проектов содействия сотрудникам и членам их семей вне работы и т.д. [14, с. 173] Только в комплексном применении разные виды поощрений будут приносить результат. Счастливый и здоровый сотрудник более активно и качественно сможет выполнять свою работу. Если руководитель грамотно организует работу персонала на своем предприятии, создаст качественную систему мотивации и стимулирования, то это, безусловно, положительно отразится на эффективности и производительности труда.

1.2. Стимулирование как основа мотивации трудовой деятельности персонала

Для того, чтобы подробно рассмотреть суть вопроса, который мы поставили в своем исследовании, необходимо дать определение понятию стимулирование, которое связано с целью данной выпускной квалификационной работы. А так же рассмотреть виды, формы, функции, принципы, инструменты и классификацию стимулирования.
Перед тем, как изучить все особенности создания программы мотивации персонала, необходимо уделить особое внимание внешней ее составляющей, которая непосредственно связана со стимулированием труда.
Стимулирование труда – это желание организации побуждать сотрудников к повышению качества и производительности труда при помощи материальных и моральных средств воздействия [31, с. 39].
Из вышеприведенного определения можно сделать вывод что, основными рычагами стимулирования труда являются нематериальное и материальное стимулирование.
Одним из главных составляющих материального стимулирования является заработная плата. Именно она, является главным источником дохода работников, и может быть представлена наиболее мощным и значимым стимулом для повышения эффективности трудовой деятельности.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, заработная плата определяется, как заработок или вознаграждение за труд и выражается в денежном эквиваленте, выплачивается работодателем на основании трудового договора за выполненную работу [1, с. 310].
Заработная плата сотрудника состоит из переменной и постоянной частей. Постоянная часть является гарантией предприятия в отношении оплаты труда работников, но в это же время она не выполняет стимулирующих функций, так как она не определяется качеством и результатами труда. Функцию стимулирования выполняет именно премиальная часть заработной платы.
Она играет главную роль в создании эффективной мотивационной системы. Переменная составляющая формируется из разных видов надбавок, доплат, бонусов, при расчете которых необходимо учитывать специфику видов трудовой деятельности и различия в трудовых затратах сотрудников.
Особое внимание стоит уделить такому виду финансового стимулирования, как премирование. Премирование направлено на стимулирование сотрудников к более качественной и эффективной деятельности и является неотъемлемой составляющей программы мотивации. Премирование обеспечивает связь заработной платы с достигнутыми результатами труда, а так же другими факторами в рамках соответствующих систем. Рассмотрим их более подробно.
Самой популярной является система, связывающая основную заработную плату с показателями выполнения установленных целей. Как видим, данная система основывается на таких видах премий как выплаты за достижение установленных результатов работы. Так же существуют системы, которые связывают заработную плату с личными качествами работника, его профессиональными навыками, уровнем квалификации и другими характеристиками. Основополагающими видами премирования такой системы являются стимулирующие выплаты за выполнение большего объема работ, профессиональное мастерство, расширение сфер обслуживания, совмещение профессий. Системы, которые связывают основную заработную плату каждого сотрудника или полного штата с какими-либо достижениями, которые не носят систематический характер и содержат единовременные выплаты или вознаграждения по итогам выполненной работы за определенный период. В программе материального стимулирования труда можно подчеркнуть материальное нефинансовое стимулирование, которое подразумевает предоставление сотрудникам различных льгот, входящих в социальный пакет. [6, с. 201] Обеспечивая определенную материальную ценность для сотрудника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя при этом определенную долю семейного бюджета сотрудника, а так же психологический эффект, который проявляется в том, что, выступая в форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения и принадлежности к организации.
В практике отечественного и зарубежного менеджмента выработан ряд подходов, которые определяют возможности распределения социальных льгот на предприятии. В основе первого подхода распределения льгот лежат заслуги каждого сотрудника, и чем больше стаж и выше должность, тем обширнее список льгот, включенных в социальный пакет.
Второй подход определяет состав социального пакета, руководствуясь степенью значимости льгот. Все льготы делится на две группы: защитные льготы (пенсионные выплаты, медицинское страхование) предоставляются всем работникам предприятия, дополнительные льготы (подарки, ссуды на приобретение жилья, оплата проезда и обедов) — только определенным лицам штата.
Третий подход определяет такое распределение льгот, когда сотрудник самостоятельно выбирает льготы в рамках определенной суммы, руководствуясь теми или иными обстоятельствами. Кроме выше представленных форм и видов материального стимулирования в системе мотивации труда так же возможно использование разнообразных форм нематериального стимулирования.
В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы социально-психологические моральные, и организационные ценности, соответствующие потребностям ее сотрудников. При этом можно выделить три главных направления нематериального стимулирования: организационное стимулирование, моральное стимулирование, стимулирование рабочим временем.
Рассмотрим более подробно каждое из перечисленных направлений. Организационное стимулирование непосредственно связано с повышением уровня трудовой жизни и реализуется с помощью привлечения сотрудников к участию в делах предприятия, через установку конкретных целей их деятельности, предоставление самостоятельности сотруднику при решении определенных задач, обеспечивая этим дополнительный стимул для самореализации. К организационному стимулированию так же относятся ротация персонала, кадровые перестановки и введение гибкой функциональной структуры управления. Организационное или трудовое стимулирование подразумевает регулирование действий и поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью [6, с. 173].
По определению М. Ловчевой, моральное стимулирование труда заключается в регулирование поведения сотрудника на основании явлений и предметов, которые отражают социальное признание, повышающее статус сотрудника [50, С. 31]. По мнению этого же автора, данный вид стимулирования основан на нравственном побуждении к трудовой деятельности и активирует действие мотивации, основанное на реализации потребности выражать признательность и быть признанным [50, С. 54].
Спектр методов морального стимулирования достаточно широк. Самыми популярными методами являются информирование сотрудников предприятия о корпоративных мероприятиях, награждение и регулирование взаимоотношений в коллективе. Стимулирование свободным временем – это регулирование действий и поведения сотрудника на основе изменения времени его занятости [30, с.309]. Главная цель стимулирования, реализуемого в данном направлении заключается в компенсировании повышенных психо-эмоциональных и физических затрат работника, в предоставлении гибкого режима работы, что обеспечивается с помощью использования таких методов как: использование гибких видов занятости, установление гибких графиков работы, предоставление дополнительного времени для отдыха.
Принимая во внимание все вышеперечисленное, можно сделать вывод, что стимулирование труда составляет фундамент программы мотивации персонала.
Оно обеспечивает не только повышение уровня результатов трудовой деятельности за счет более эффективного использования кадрового потенциала, но и обеспечивает возможность для создания благоприятного нравственного климата на предприятии. Однако решение перечисленных задач может быть достигнуто в условиях, когда программа стимулирования строится на основе руководствующих мотивов деятельности сотрудника. [29,с. 95] Мотивация персонала относится к одному из наиболее значимых вопросов всех менеджеров и руководителей по персоналу организации, которые ценят доверие работников и свою репутацию. Достаточно вспомнить довольно распространенную фразу большинства руководителей – кадры решают всё. Ведь успешное развитие компании во многом зависит от полной отдачи сотрудников в своей работе и уровня их квалификации. Для стабильного развития и процветания организации главным условием является эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Для эффективной мотивации необходимо для каждого работника обеспечить чувство его необходимости в работе организации, чтобы он был заинтересован в ответственной работе и с энтузиазмом подходил к выполнению каждого задания.
Перед тем как рассмотреть главные принципы эффективной мотивации руководителям необходимо исключить из своего мышления распространенные стереотипы: сотрудники не любят работать; сотрудникам безразличны эффективность и качество работы; работников никогда не устраивает их заработная плата; если людей все устраивает в организации, следовательно, их заработная плата велика; без постоянного контроля сотрудники перестанут работать.
В первую очередь руководитель должен поверить в своих сотрудников, только после этого переходить к рассмотрению и внедрению разнообразных способов мотивации. [19, с. 160] Рассмотрим наиболее эффективные способы мотивации сотрудников.
1. Похвала работников. Похвала – это одно из наиболее важных условий для лояльности сотрудников к руководству и организации в целом. Вышестоящее руководство не особо затруднит выразить сотруднику благодарность за выполненную работу. Например, благодарность администратору за грамотно составленное расписание смен сотрудников. Вполне достаточно сказать «спасибо», чтобы администратор в дальнейшем был заинтересован справляться со своими обязанностями еще более эффективно. [22, с. 55] 2. Обращение к работникам по имени. В небольших организациях работодатели и руководители знают всех своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные трудности с запоминанием всех имен работников.
Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует записывать имена работников в блокнот, если возникают сложности с их запоминанием. Сотрудники работают в его организации в среднем по 10-20 лет – и опыт подтверждает, что для человека ничто не звучит приятнее, чем его имя [22, с.65].
3. Предоставление дополнительного времени для отдыха. Большинство работодателей могут подтвердить, что дополнительный отдых в виде предоставление отгулов или возможности уходить с работы пораньше, имеет большое значение для сотрудников. Подобные привилегии обеспечиваются не каждому – такое право необходимо заслужить. Например, в журнале
«Генеральный директор» в пятницу разрешается пораньше уйти с работы автору самой популярной статьи за неделю в Facebook. Данная мотивация отлично зарекомендовала себя на практике. [22, с. 73] 4. Вручение памятных подарков. Достаточно известная мотивация персонала. Сотрудникам вручаются дипломы, грамоты, похвальные листы, кубки, медали и прочие символичные вознаграждения. Генеральный
Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, что данный подход очень эффективен. Его работники по достоинству оценили такое поощрение. Также стоит помнить о семьях своих сотрудников. Зачастую хороший подарок жене сотрудник оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение подарка ему самому. [22, с. 81] 5. Возможность карьерного роста. Работники подтверждают, что данная мотивация достаточно эффективная, ведь перспективы карьерного роста не только мотивируют, но и вдохновляют сотрудников на достижение высоких результатов и в то же время способствует успеху организации.
Сотрудники понимают, что у них есть реальные шансы достичь новых высот в компании, используя собственные силы. В организации «Эконика» 20% сотрудников каждый год получают повышение. Также, велико число организаций, придерживающихся программе, которая обеспечивает формирование внутренних менеджеров из рядовых сотрудников. [22, с. 86] 6. Критерии оценки и конкретные задачи. 30% работодателей предпочитают прозрачные системы при постановке задач, целей и контроле полученных результатов. К примеру, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов руководствуется следующими приоритетами составляет график на листе бумаги, вертикальная ось данного графика отражает степень важности задач, горизонтальная показывает трудоемкость. Он прикрепляет на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов. [22, с. 91] 7. Возможность обозначить свою точку зрения и быть услышанным. В работе организации большинство руководителей предпочитают привлекать к решению значимых задач и рядовых работников. Для сотрудника важн осознавать значимость собственного вклада в развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, данный подход позволяет получить достаточно полезные рекомендации и идеи от сотрудников, поскольку они гораздо лучше знают принцип работы внутри организации, так как работают непосредственно с клиентами. Данный метод позволит выявлять слабые или спорные моменты в работе организации. Соучредитель сетевой компании «Тонус-клуб» Ирина Чирова дает возможность своим сотрудникам самостоятельно обозначить три показателя, по которым в дальнейшем будет оцениваться их работа. На основании выявленных показателей ей удалось сформировать программу оценки по KPI, внедрив её в деятельность организации. [22, с. 100] 8. Личный контакт с генеральным директором компании. Большое значение уделяется личному контакту с работниками, с которыми руководство не обязано встречаться в соответствии со своим статусом. Такой подход используют не малое количество предпринимателей и успешные бизнесмены. Например, легендарный мировой бизнесмен Ричард Брэнсон предпочитает лично отвечать на вопросы своих работников. Генеральный директор Armstrong Machine передает лично каждому работнику зарплатные чеки и интересуется, не возникает ли каких-либо проблем. Стив Джобс в своей работе приглашал сотрудников на прогулки, во время которых мог обсудить возникшие проблемы в неофициальной обстановке. [22, с. 105] 9. Бесплатный обед. Существуют компании, которые раз в неделю организуют бесплатные обеды. В определенный день для сотрудников оформляется бесплатная доставка пиццы или суши. В основном распространение данного вида мотивации практикуется в работе ITкомпаний. [22, с. 106] 10. Доска почета. Мотивация сотрудников предполагает признание достижений работника за определенный период. Так, Макдоналдс широко известен применением стендов «Лучший работник месяца», или, к примеру фитнес-центр «Power House Gym» объявляет лучших сотрудников по внутреннему радио. Так же сотрудник, получивший звание «Лучший работник» делает все, чтобы сохранить приобретенное лидерство, а остальные стремятся создать достойную конкуренцию и превзойти победителя. [22, с. 109] 11. Возможность работать дома. Лишь 25% работодателей в нашей стране предоставляют возможность сотрудникам работать удаленно или по гибкому графику. Опыт доказывает, что у работающих сотрудников на дому производительность труда увеличивается на 10-15%, но несмотря на это выполнять работу дома могут далеко не все представители не всех специальностей и должностей. [22, с. 111] 12. Нестандартная формулировка названия должности сотрудника. Достаточно известный способ мотивации. Ведь большое количество работников отмечают, что в общении со своими друзьями, близкими и знакомыми предпочитают использовать красивое или завуалированное название должности. Хорошим примером служит компания «Мартика» в Барнауле, где дворники называются «разнорабочими». [22, с. 112] 13. Корпоративные мероприятия. 10% работодателей в нашей стране часто организуют различные праздники или мероприятия для своего коллектива в кафе, боулинге, баре на даче или на природе. Многие работники положительно относятся к проведению неформальных встреч. Появляются хорошие возможности для совместного досуга в непринужденной обстановке, да и просто хороший шанс отдохнуть, расслабиться, сблизится со своими коллегами. [22, с. 113] 14. Скидки на товары и услуги. Достаточно эффективная мотивация в различных организациях – корпоративные скидки для всех сотрудников на различные услуги или товары своей компании. Работники высоко оценивают свою экономию, что обеспечивает возрастание лояльности к компании. [22, с.116] 15. Предоставление премий. Все сотрудники в конце года надеются получить подарки, премии или бонусы от компании. Их можно выдавать за достижение установленных планов и целей – обеспечивая тем самым мотивацию персонала. При расчете бонусных выплат можно воспользоваться нелинейной шкалой. К примеру, выплата осуществляется в 100% объеме при достижении установленного плана на 90% либо больше, 50% — если план выполнен на 80%, если данный показатель менее 80%, то бонусы не выплачиваются. Размер бонуса или премии может быть равен фиксированной сумме – например, один месячный оклада или больше. [22, с.117] 16. Мотивационная доска. Большинству работодателей известен данный термин. Разберем его более подробно. Фактически, мотивационная доска представляет собой обычную маркерную доску, на которой обозначается динамика уровня продаж на текущей день и месяц для каждого менеджера. С помощью данного метода можно с легкостью отслеживать личный вклад работника в общее дело. Опыт доказывает, что благодаря мотивационной доске эффект достигается уже через неделю ее применения. Раньше менеджеры, имеющие самые низкие продажи, понимали, что это может остаться незамеченным. Сейчас же начинаются соревнования, ведь ни один работник не желает публично становится последним. Но при этом соревновательный момент не мешает коллегам поддерживать друг друга. Каждый из работников видит, сколько остается до выполнения поставленного плана, и начинает подгонять остальных работников– срабатывает командный дух. [22, с. 119] 17. Оплата обучения работников. Для достижения высоких профессиональных навыков в любой работе сотрудник должен стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь сотрудник, заинтересованный в своем обучении, непременно сможет добиться карьерного роста и развития дополнительных умений и навыков. Поэтому бесплатные программы обучения или повышения квалификации могут стать значительным фактором для мотивации. Дополнительные семинары, тренинги, обучения и получаемые знания стоит сделать преимуществом, чтобы вдохновлять работников на свое дальнейшее обучение. [22, с. 120] 18. Оплата абонемента тренажерного зала. Достаточно эффективный способ мотивации заключается в оплате хобби и интересов работников. К подобным увлечения, как правило, относятся посещение бассейна, тренажерного зала и т.п.. В тоже время, когда сотрудники ориентированы на улучшение собственной физической формы, то они в большей степени нацелены на достижение поставленных задач. Но не все предпочитают походы в спортивный зал. Некоторые могут больше интересоваться школой рисования или уроками вокала. Каждая личность индивидуальна, и поэтому увлечения могут варьироваться. [22, с. 125] 19. Контроль, как способ мотивации персонала. Большинство руководителей считают, что необходимо постоянно контролировать сотрудников. Контроль и в правду обеспечивает мотивацию сотрудников.
Главная идея данного метода заключается в предоставлении возможности сотрудникам самостоятельного принимать решения по определенным вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте самостоятельно вносить работникам изменения в некоторые аспекты своей рабочей среды, если они не приводят к угрозе для безопасности и имиджа организации. Многие организации разрешают сотрудникам ходить на работе в наушниках, слушая свою любимую музыку. Так же некоторые компании не запрещают сотрудникам украшать свои рабочие места. Обеспечьте работникам чуть больше свободы в принятии решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации. [22, с. 131] 20. Зарплата. Зарплата относится к числу основных методов мотивации. Именно поэтому, не имея возможности изначально обеспечить достойную заработную плату, остальные методы будут побочными и малоэффективными. Приемлемая величина заработных плат для различных сотрудников и должностей варьируется. Так же важно помнить какой уровень зарплаты будет неизменным, а какой гибким. [22, с. 139] 21. Банк идей. Работодателям и руководителям стоит интересоваться мыслями и мнением своих подчиненных. Многие работники могут представлять по-настоящему эффективные и полезные идеи, но не видят в них заинтересованности со стороны руководства. Хотя большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники высказывали свои мысли и актуальные идеи, просто не все руководители умеют спрашивать и показывать заинтересованность. В большинстве они просто перебивают починенных и отвергают его предложения, что лишает сотрудников уверенности в себе и, соответственно, мотивации. Для того чтобы решить такую проблему, лучше завести записную книжку или папку на рабочем столе, где и будут фиксироваться предложения и идеи работников. Вскоре благодаря данному методу руководители начинают больше прислушиваться к своим подчиненным, которые могут предлагать действительно значимые и интересные идеи. [22, с. 160] 22. Участие сотрудников в прибыли или опцион. Опцион является инструментом долевого участия сотрудников в финансовом капитале организации. Данный инструмент заменил партнерство либо простое акционирование персонала. В практике Р.Ф. опционные системы считаются относительно молодым явлением. Еще несколько лет назад опционы применялись крайне редко. Главной задачей является нацеливание руководителей организации на долгосрочный рост капитала и увеличение лояльности сотрудников к организации. Особую актуальность на сегодняшний день представляет лояльность менеджеров к организации, когда из-за экономического роста возникает нехватка высококвалифицированных специалистов. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных систем помогают решить обе эти проблемы. [22, с.165] 23. Оплата бензина, проезда и мобильной связи. Большое количество работников проявляют интерес к оплате их транспортных расходов или финансовых затрат на мобильную связь, так как они порой приобретают внушительные размеры. Естественно такие бонусы будут с радостью приятны работниками.
Исключительная важность стимулирования персонала заключается в том, что оно способствует совершенствованию личности сотрудника, его профессиональному развитию, творческому подходу к выполняемой работе. По своей сути, стимулы являются главным средством для повышения эффективности и производительности труда. Чёткого определенного и общепризнанного определения понятия стимулирования не существует. Разные авторы определяют данное понятие, опираясь на свою точку зрения.[22, с. 186]

Таблица 1.1 Интерпретация понятия стимулирование различными авторами

Стимулами выступают любые блага или потребности, получение которых определяет трудовая деятельность человека.

Та блица  1.2 Функции и принципы стимулирова ния.

Соста вим кла ссифика цию стимулирова ния.

Та блица  1.3 Кла ссифика ция стимулирова ния пе рсона ла  орга низа ции

За нима ясь поиском ра боты, соиска те ль, ка к пра вило, обра ща е т внима ние  не  только на  де не жное  возна гра жде ние , которое  пре дла га е т поте нциа льный ра ботода те ль, но и на  систе му не ма те риа льного стимулирова ния, принятой в орга низа ции. Ма те риа льна я за инте ре сова нность один из основных обще че лове че ских стимулов трудовой а ктивности. За ча стую име нно опла ту труда  руководите ли счита ют основным фа ктором, способным положите льно повлиять на  ре зульта ты ра боты. Это объясняе тся те м, что ма те риа льное  возна гра жде ние  позволяе т удовле творить не  все , но многие  основные  потре бности че лове ка . Одна ко уве личе ние  за ра ботной пла ты са мо по се бе  не  повыша е т ка че ство и производите льность труда . При этом е е  сниже ние  (на приме р, систе ма  штра фов за  не свое вре ме нность, ошибки и т.п.) воспринима е тся ка к не спра ве дливость и способно суще стве нно снизить эффе ктивность ра боты.[24, С. 131] Учитыва ть ма те риа льное  стимулирова ние  не обходимо, но этот стимул име е т свои минусы. Ме тодов не ма те риа льного стимулирова ния, вне дряе мых в пра ктику упра вле ния российскими орга низа циями, суще ствуе т не ма ло, и за ча стую они в не сколько ра з эффе ктивне й, че м де не жное  возна гра жде ние . Хотя, для орга низа ции не ма те риа льное  не  озна ча е т бе спла тное . Та к, социа льные  льготы ча ще  относят к не ма те риа льному стимулирова нию, поскольку сотрудник не  получа е т на  руки живые  де ньги. Одна ко орга низа ция тра тит сре дства  на  эти социа льные  льготы и другие  виды стимулирова ния. [31, С. 41] Ра ссмотре в инструме нты не ма те риа льного стимулирова ния пе рсона ла , которые  име ют на ибольшую популярность в российских орга низа циях, условно их можно ра зде лить на  4 группы:
1. Условия труда . В этой группе  все  то, что, та к или ина че , обе спе чива е т сотрудника м комфортную ра боту. От этого во многом за висят на строй на  ра боту, за инте ре сова нность в коне чных ре зульта та х, готовность ра бота ть с высокой отда че й.
2. Социа льна я подде ржка . Орга низа ция обе спе чива е т сотрудника м га ра нтии ста бильности, уве ре нности в за втра шне м дне .
3. Корпора тивна я культура . Обще корпора тивна я систе ма  це нносте й, позволяюща я сотруднику чувствова ть се бя прича стным к ва жной для се бя группе  люде й, получа ть от не ё призна ние  собстве нного профе ссиона лизма .
4. Возможность са море а лиза ции. Орга низа ция да е т сотрудника м возможность ка рье рного роста , ра звива ться, достига ть зна чимых для се бя це ле й.[50, С. 231] В Приложе нии 1 оха ра кте ризова ны основные  виды и формы не ма те риа льного стимулирова ния. Та кже  приме няются дополните льные  виды не ма те риа льного стимулирова ния: приве тствие  сотрудников во вре мя встре чи и обра ще ние  по име ни; за писка  отличивше муся сотруднику на  е го ра боче м ме сте  со слова ми бла года рности; де монстра ция сотрудника м дина мики ра звития орга низа ции; угоще ние  сотрудников е же не де льно или е же ме сячно че м-нибудь вкусным; пе рсона лиза ция ка ждого ра боче го ме ста  на  производстве , с помощью та блички с ука за ние м име ни и должности ра ботника ; е же не де льна я или е же ме сячна я встре ча  с ра ботника ми, с которыми не т возможности обща ться с це лью выясне ния их пробле ма м и отве тов на  инте ре сующие  их вопросы; информа ция ра ботников о ка кой-либо ва жной пробле ме  и пре дложе ние  и подума ть на д способа ми е е  ре ше ния.
Не которые  орга низа ции формируют обще е  информа ционное  поле , для этих це ле й созда е тся внутре нний са йт. Та кже  все  све де ния о собстве нных успе ха х и побе да х пе рсона л получа е т с помощью новостной ра ссылки че ре з инте рне т. Сотрудники производстве нных подра зде ле ний получа ют возможность зна комиться с информа цие й на  спе циа льных сте нда х. Пра ктика  использова ния широкого на бора  сре дств не ма те риа льного стимулирова ния пока зыва е т, что уме лое  обра ще ние  к этим, ка к их на зыва ют, социа льным, потре бностям ока зыва е тся в высше й сте пе ни эффе ктивным.[29, С. 233]

1.3. Структура  и те хнология формирова ния систе мы мотива ции пе рсона ла .

В да нном па ра гра фе  ра ссма трива ются ва жне йшие  основ мотива ционного упра вле ния пе рсона лом, та кие  ка к способ диа гностик суще ствующе й програ ммы мотива ции, ва риа нты политики мотива ции ра зра ботка  ма те риа льного и не  ма те риа льного стимулирова ния.
Вне дре ние  эффе ктивной програ ммы мотива ции труда  возможно только в условиях ре ше ния ра ссма трива е мой пробле мы в ра мка х систе много подхода .
В да нном случа е  ре чь иде т о формирова нии програ ммы мотива ции труда . В пе рвую оче ре дь, опре де лим основные  положе ния, опре де ляющие  эффе ктивность систе мы мотива ции трудовой де яте льности.
По мне нию В. Ве рхогла зе нко, она  должна  [9, с. 26]: соотве тствова ть стра те гии ка дрового упра вле ния, котора я, в свою оче ре дь, должна  вписыва ться в общую стра те гию де яте льности орга низа ции; учитыва ть особе нности вне шних по отноше нию к орга низа ции условий (пра вовых, экономиче ских, социа льных, политиче ских, экологиче ских, социокультурных); включа ть в се бя ка к ча сть ме ха низма  оптима льного стимулирова ния труда , на пра вле нной на  обе спе че ние  а де ква тной мотива ции ра ботников к труду в орга низа ции и кругу своих профе ссиона льных обяза нносте й. Основными эле ме нта ми систе мы мотива ции труда  являются це ли и за да чи систе мы, стра те гии и политика  орга низа ции в обла сти мотива ции и стимулирова ния, принципы и функции мотива ции, а  та к же  е е  структура .
Ука за нные  эле ме нты опре де ляют соде ржа ние  и после дова те льность проце сса  формирова ния програ ммы мотива ции. На ча льным эта пом ра ссма трива е мого проце сса  являе тся диа гностика  суще ствующе й систе мы мотива ции трудовой де яте льности в орга низа ции. Он проводится для того, чтобы получить на иболе е  полную информа цию о плюса х и минуса х де йствующе й систе мы, на  основа нии которой принима е тся ре ше ние  о е е  улучше нии и сове рше нствова нии.
Диа гностика  на чина е тся с мониторинга  рынка  труда  и позиционирова ния на  не м орга низа ции. А на лиз рынка  труда  позволяе т получить достове рные  све де ния о сре дне й за ра ботной пла те  по конкре тным должностям и просле дить е е  дина мику, о тре бова ниях, которые  пре дъявляются ра ботода те лями к уровню ква лифика ции, обра зова нию, опыту ра боты и т.п..
Второй ша г пре дпола га е т изуче ние  и а на лиз используе мых в орга низа ции форм, ме тодов и эле ме нтов мотива ции для опре де ле ния эффе ктивности и де йстве нности систе мы. Да ле е  иссле дуе тся мотива ция сотрудников орга низа ции.
Получе нные  ре зульта ты иссле дова ния позволяют получить информа цию о мотива ционной структуре  и сте пе ни удовле творе нности пе рсона ла , а  та к же  опре де лить, на сколько са ма  орга низа ция и е е  сотрудники готовы к изме не ниям. Сле дующий эта п связа н с формулировкой це ле й, которых же ла е т достичь орга низа ция с помощью вне дре ния новой или сове рше нствова ния суще ствующе й систе мы мотива ции.
По мне нию А .Я. Киба нова , гла вна я це ль созда ния и функционирова ния систе мы мотива ции труда , за ключа е тся в обе спе че нии достиже ния це ле й орга низа ции с помощью сохра не ния и привле че ния высоко ква лифицирова нного пе рсона ла , пре жде  все го, путе м эффе ктивной и устойчивой мотива ции, формируе мой на  основе  компле ксного стимулирова ния, которое  являе тся пре дме том инте ре са  для все х ступе не й пе рсона ла  орга низа ции [30, с. 320].
Это озна ча е т не обходимость уче та  потре бносте й пе рсона ла  орга низа ции и понима ния того, что е е  ра звитие  и достиже ние  поста вле нных це ле й возможно в условиях соотве тствия приме няе мых стимулов экономиче ским, психологиче ским и социа льным потре бностям сотрудников.
Что ка са е тся гла вной це ли. Она , в свою оче ре дь, може т быть пре дста вле на  не сколькими подце лями, сре ди которых не обходимо отме тить сохра не ние  и привле че ние  профе ссиона льно подготовле нных ка дров, обе спе че ние  повыше ния эффе ктивности и производите льности труда , а  та к же  ра звитие  ка дрового поте нциа ла  орга низа ции.
Достиже ние  выше  пе ре числе нных це ле й обе спе чива е тся посре дством ре а лиза ции ряда  за да ч, сре ди которых А . Н. Кузне цова  выявляе т сле дующие  [36, с.48]: ра звитие  орга низа ционной культуры, котора я выра жа е тся в продуктивном де ловом пове де нии ка к в отноше нии вне шне й, та к и внутре нне й сре ды орга низа ции; обе спе че ние  гра мотного соста ва  и уровне й стимулирова ния; вза имосвязь стра те гии, политики и проце дур стимулирова ния; ра звитие  орие нта ции на  возна гра жда е мые  моде ли пове де ния и достиже ние  высокого уровня эффе ктивности в ра мка х все й орга низа ции Опре де ле нные  це ли и за да чи мотива ции опре де ляют соде ржа ние  и особе нности политики и програ ммы мотива ции трудовой де яте льности.
Выбра нна я стра те гия опре де ляе т на пра вле нность систе мы мотива ции и являе тся основой для принятия ре ше ния относите льно того, ка ким обра зом не обходимо де йствова ть для достиже ния поста вле нных це ле й в ра мка х ра зра бота нной политики. При этом политика  и програ мма  мотива ции должны быть связа нны с обще й орга низа ционной стра те гие й и политикой пре дприятия. [29, с. 105] Что ка са е тся политики мотива ции, то а на лиз лите ра туры позволил выявить три на иболе е  ра спростра не нных е е  ва риа нта : политика , на це ле нна я на  опе ре же ние , ра вне ние  или отста ва ние  от конкуре нтов. Ра ссма трива я основные  стороны формирова ния програ ммы мотива ции, не обходимо подробне е  оста новиться на  гла вных принципа х е е  ра зра ботки.
Эффе ктивность систе мы мотива ции обе спе чива е тся в условиях, когда  в основу е е  формирова ния положе ны принципы, которые  позволят сба ла нсирова ть инте ре сы все х сотрудников пре дприятия и при этом добиться вовле че ния индивидуа льных возможносте й и способносте й ка ждого сотрудника .
Ра ссма трива я функции мотива ции, в ка че стве  структурного эле ме нта  иссле дуе мой систе мы, всю их совокупность Г. Г. Лигинчук объе диняе т в три группы, выде ляя при этом [49, с. 54]: побужда ющие  функции, вызыва ющие  а ктивность че лове ка  к профе ссиона льной де яте льности; на пра вляющие  функции, опре де ляющие  ха ра кте р це ли в профе ссиона льной де яте льности; ре гулирующие  функции, опре де ляющие  це нностные  орие нта ции, мотивы профе ссиона льной де яте льности. Це ли, стра те гии, принципы и функции мотива ции трудовой де яте льности не посре дстве нно опре де ляют структуру систе мы мотива ции.
Она  состоит из ра зличных соста вляющих ма те риа льного фина нсового, не фина нсового и не ма те риа льного стимулирова ния. Боле е  подробно они пре дста вле ны в пре дыдуще м па ра гра фе  ра боты.
Зде сь оста новим внима ние  на  те хнологиче ских сторона х ра зра ботки програ ммы ма те риа льного и не ма те риа льного стимулирова ния. Та к, пе рвона ча льной ступе нью формирова ния систе мы ма те риа льного де не жного стимулирова ния, являе тся ра зде ле ние  пе рсона ла  на  ка те гории.
При этом ра зумно обозна чить не сколько ка те горий должносте й, отлича ющихся ре зульта та ми и це лями труда  и сформирова ть для ка ждой ка те гории особе нную систе му мотива ции. В ка че стве  ключе вых крите рие в, позволяющих выявить опре де ле нные  ка те гории пе рсона ла , И. К. Ма ка рова  пре дла га е т использова ть сле дующие : це ли должности, за висимость ре зульта та  от сотрудника , групповой или индивидуа льный ре зульта т [51,с.110]. Кла ссиче ским являе тся де ле ние  пе рсона ла  на  обслужива ющий, вспомога те льный, основной и упра вле нче ский.
Вкла д пе ре числе нных ка те горий пе рсона ла  в созда ние  коне чного продукта  ра зличе н, и эти отличия должны быть отра же ны в систе ме  мотива ции. Сле дующий ша г, пре дпринима е мый в ходе  да нного эта па , пре дпола га е т а на лиз, оце нку, описа ние  и кла ссифика цию ра бочих ме ст, в ре зульта те  скла дыва е тся пре дста вле ние  о функциях, которые  выполняются в ра зличных подра зде ле ниях, и ка ждым конкре тным сотрудником, за нима ющим опре де ле нную должность.
Получе нна я информа ция являе тся основопола га юще й для кла ссифика ции ра бочих ме ст по сте пе ни их зна чимости для пре дприятия. В этом случа е  ре чь иде т о группировке  или гре йдирова нии должносте й по опре де ле нным основа ниям для уста новле ния систе мы опла ты труда  в орга низа ции [51, с. 11].
Та к, к одной группе  относятся ра вные  по зна чимости должности, для которой уста на влива ются че ткие  гра ницы стоимости все х е е  должносте й, созда е тся прозра чный и понятный ме ха низм на числе ния за ра ботной пла ты.
Сле дующий ша г связа н с уста новле ние м окла да  и пре миа льной ча сти за ра ботной пла ты для ка ждой группы. При этом опре де ляе тся сле дующа я после дова те льность де йствий [51, с.73]:уста новле ние  сре дне й ве личины окла да  для ка ждой группы (при этом, ка к пра вило, исходят из сре дне й ве личины входящих в группу окла дов); опре де ле ние  вилки (диа па зона ) окла дов для ка ждой группы, что позволяе т обе спе чить конкуре нтоспособность окла дов для ра зных должносте й; уста новле ние  ве личины допла т и пре мий к окла ду, что позволяе т не  только уче сть индивидуа льные  особе нности ра ботников, но и обе спе чива е т гибкость систе ме  опла ты труда . За ключите льный ша г да нного эта па  соде ржит ра зра ботку пре миа льной или пе ре ме нной ча сти за ра ботной пла ты.
Пе ре ме нна я ча сть за ра ботной пла ты являе тся дополните льным возна гра жде ние м, прила га е мым к ба зовому окла ду, сформирова нному на  пре дыдуще м ша ге  эта па  формирова ния програ ммы ма те риа льного стимулирова ния. Сле дующий эта п формирова ния програ ммы мотива ции трудовой де яте льности связа н с ра зра боткой социа льного па ке та .
Социа льный па ке т не  являе тся стимулом для достиже ния боле е  высоких ре зульта тов де яте льности. Он, скоре е , на пра вле н на  не йтра лиза цию не га тивного возде йствия ра зличных а нти- стимулов.
Социа льна я ча сть програ ммы мотива ции трудовой де яте льности являе тся боле е  сложной по структуре  относите льно де не жной соста вляюще й.
Потре бность в опре де ле нном виде  социа льного стимулирова ния опре де ляе тся возде йствие м множе ства  фа кторов, и в пе рвую оче ре дь, де могра фиче ских (обра зова те льные , половые , возра стные  особе нности, прина дле жность к той или иной профе ссиона льной или социа льной группе , ста тус в обще стве  и урове нь доходов). [12, с. 168] Сле дова те льно, при ра зра ботке  социа льного па ке та  не обходимо пре дусма трива ть ряд услуг, на пра вле нный на  удовле творе ние  потре бносте й ка ждой социа льной группы пе рсона ла . При этом можно использова ть не сколько ва риа нтов социа льного па ке та , которые  будут изме няться в за висимости от группы, на  которую он на пра вле н.
Сле дующий эта п пре дпола га е т ра зра ботку систе мы не ма те риа льного стимулирова ния, для которого в пе рвую оче ре дь не обходимо изучить а ктуа льные  потре бности сотрудников, их це нности, це ли, сте пе нь удовле творе нности трудом. Получе нна я информа ция являе тся основа ние м для выбора  на иболе е  ре зульта тивных не ма те риа льных стимулов, сре ди которых А . Я. Киба нов выде ляе т сле дующие : пре доста вле ние  путе вок в са на торий, гибка я за нятость, возможности продвиже ния по ка рье рной ле стнице , пре доста вле ние  сотрудника м возможности личного и профе ссиона льного ра звития, прове де ние  соре внова ний ме жду подра зде ле ниями, использова ние  систе мы ста тусных поощре ний лучших сотрудников [24, с. 381].
За ключите льным эта пом формирова ния програ ммы мотива ции труда  являе тся е е  оформле ние  в виде  лока льных норма тивных а ктов. Пре жде  все го, это докуме нты, уста на влива ющие  ра зме р за ра ботной пла ты.
Основным из них являе тся ра зра бота нное  на  пре дприятии Положе ние  об опла те  труда  и ма те риа льном стимулирова нии, опре де ляюще м ме ха низмы и условия де не жного возна гра жде ния и Положе ние  о пре мирова нии. В ре зульта те  обе спе чива е тся социа льна я эффе ктивность програ ммы мотива ции за  сче т обе спе че ния прозра чности в систе ме  формирова ния за ра ботной пла ты, уста новле ния че тких и ясных пра вил формирова ния выпла т, уста новле ния че тких крите рие в оце нки де яте льности подра зде ле ний и ка ждого отде льного сотрудника .
Обобща я все  выше ска за нное  в те оре тиче ской гла ве  ра боты, можно сформулирова ть сле дующие  выводы. Мотива ция пе рсона ла  это гла вное  условие  для достиже ния це ле й орга низа ции, повыше ния ка че ства  и эффе ктивности трудовой де яте льности. [30, с. 96] Ключе ва я е е  функция состоит в ока за нии положите льного возде йствия на  трудовой колле ктив с помощью вне шне го и внутре нне го побужде ния к ре зульта тивному труду. Совокупность внутре нне й и вне шне й мотива ции соста вляе т систе му мотива ции трудовой де яте льности, гла вными соста вляющими которой являются принципы, за да чи, це ли, стра те гии, функции и политика  орга низа ции в обла сти мотива ции пе рсона ла .
При этом основу ра ссма трива е мой систе мы соста вляе т стимулирова ние  труда , которое  носит ка к не ма те риа льный, та к и ма те риа льный ха ра кте р.
Да ле е  прове де м а на лиз эффе ктивности де йствующе й систе мы мотива ции трудовой де яте льности ООО «A dida s» и основные  пути е е  сове рше нствова ния.
Подводя итог, мотива ция трудовой де яте льности игра е т ва жную роль в структуре  упра вле ния пе рсона лом и являе тся на иболе е  эффе ктивным способом возде йствия на  мотивы сотрудников.
Не  смотря на  это, созда ние  эффе ктивной систе мы мотива ции – доста точно трудое мкий проце сс, та к ка к не обходимо выбира ть стимул удовле творяющий не  только це лям орга низа ции, но и ка ждого сотрудника  индивидуа льно.
В да нной гла ве , мы ра ссмотре ли мотива ционные  проце ссы с точки зре ния психологии, социологии, экономики. На  се годняшний де нь выде ляют два  ключе вых подхода :
1. Иссле дова ние  соде ржа те льной стороны мотива ции – выявле ние  потре бносте й че лове ка , их влияние  на  мотива цию, другимми слова ми то, что в созна нии че лове ка  побужда е т е го к осуще ствле нию не обходимых де йствий( те ория Ма слоу, E RG, А льде рфе ра , Ге рцбе рга , Ма кКле лла нда ).
2. Проце ссуа льные  те ории – те ории которые  не  отве рга ют суще ствова ние  потре бносте й, но основыва ются на  ожида ниях са мого че лове ка , то е сть на  том, что е го де йствия опре де ляются восприятиям да нной ситуа ции( те ория Локке , Врума , А да мса на , Порте ра  – Лоуле ра )
Потре бности ра зде ляют на  пе рвичные  и вторичные , то е сть физиче ские  и психологиче ские : име нно они пробужда ют инте ре с к де йствию, но только е сли они осуще ствимы.
Та к же  мы выяснили, что стимулирова ние  – же ла ние  орга низа ции побужда ть сотрудников к повыше нию производите льности и ка че ству труда  при помощи ма те риа льных и мора льных сре дств возде йствию – являются основными способа ми стимулирова нии труда . К ним относят за ра ботную пла ту( гла вный источник доходов ра ботника ), пре мирова ние , социа льные  льготы, а  та к же , не ма те риа льные  стимулы.
Кроме  того, в пре дста вле нной гла ве  мы ра ссмотре ли структуру и те хнологию формирова ния систе мы мотива ции пе рсона ла . По мне нию Ве рхогла зе нко, диа гностика  на чина е тся с а на лиза  рынка  труда , та к же  пре дпола га е т изуче ния де йстве нности систе мы мотива ции в орга низа ции. Ка к ре зульта т получа е м информа цию о сте пе ни удовле творе нности пе рсона ла  и готовности орга низа ции к изме не ниям.

1 2 3 4