Совершенствование системы оценки и аттестации персонала в МАОУ Винзилинская СОШ. Часть 2

1  2  3  4

---

1.2. Характеристика современных инструментов и методов оценки персонала, используемых в образовательном учреждении

 

Законодательством предусматривается два типа аттестации:

1. Аттестация педагогических работников в целях подтверждения соответствия занимаемой должности (обязательная).
2. Аттестация педагогических работников в целях установления квалификационной категории (добровольная).

Аттестация обязательного вида проводится с интервалом в пять лет, вне зависимости от опыта работы. Она необходимо для подтверждения пригодности к занимаемой должности посредством оценивания профессиональной деятельности. Аттестацию в целях подтверждения соответствия занимаемой должности не проходят следующие педагогические работники:

– педагогические работники, имеющие квалификационные категории;

– проработавшие в занимаемой должности менее двух лет в организации, в которой проводится аттестация;

– беременные женщины;

– женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

– лица, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

– отсутствовавшие на рабочем месте более четырех месяцев подряд в связи с заболеванием.

Пройти добровольную аттестацию вправе каждый педагог в любое время по собственному желанию. Такая аттестация предполагает присвоение определенной квалификации (в 2018 г. педагоги могут претендовать на первую или высшую категорию).

Рассмотрим более подробно процесс проведения каждого типа аттестации.

Аттестация педагогических работников в целях подтверждения соответствия занимаемой должности

Аттестация педагогических работников в целях подтверждения соответствия педагогических работников занимаемым ими должностям проводится один раз в пять лет на основе оценки их профессиональной деятельности аттестационными комиссиями, самостоятельно формируемыми организациями.

Аттестационная комиссия организации создается распорядительным актом работодателя в составе председателя комиссии, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.

В состав аттестационной комиссии организации в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации (при наличии такого органа).

Аттестация педагогических работников проводится в соответствии с распорядительным актом работодателя. Работодатель знакомит педагогических работников с распорядительным актом, содержащим список работников организации, подлежащих аттестации, график проведения аттестации, под роспись не менее чем за 30 календарных дней до дня проведения их аттестации по графику.

Сама аттестация представляет собой заседание комиссии, в состав которой входит председатель и заместитель комиссии, секретарь, прочие члены комиссии, а также сам педагог.

Перед мероприятием на каждого сотрудника заводится представление – специальный документ, в котором обозначается ряд сведений о работнике, а именно:

• фамилия, имя, отчество (при наличии);
• наименование должности на дату проведения аттестации;
• дата заключения по этой должности трудового договора;
• уровень образования и (или) квалификации по специальности или направлению подготовки;
• информация о получении дополнительного профессионального образования по профилю педагогической деятельности;
• результаты предыдущих аттестаций (в случае их проведения);
• мотивированная всесторонняя и объективная оценка профессиональных, деловых качеств, результатов профессиональной деятельности педагогического работника по выполнению трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором.

Руководитель организации должен ознакомить педагога с Представлением в аттестационную комиссию под подпись за месяц до проведения аттестации. В случае если сотрудник отказывается ставить свою подпись, документ заверяется работодателем.

Чтобы пройти проверку, педагог должен заранее предоставить пакет обязательных документов.

Необходимые документы:

– заявление на прохождение проверки на профпригодность;

– копия документа о прохождении прошлой проверки (при наличии);

– копии дипломов о педагогическом образовании;

– копия, подтверждающая наличие высшей или первой категории (при наличии таковой);

– копия документов о смене фамилии, имени, отчества (если эти данные менялись);

– характеристика с места работы.

Дифференциация выбора методов оценки зависит не только от содержания и характера труда на непосредственном рабочем месте, от места должности в иерархической структуре организации, но и от вида и периодичности осуществления оценки. Более того, результаты оценки, реализуемые в управленческих решениях, могут побудить руководителей всех уровней к изменениям в перечне используемых методов оценки, а так же к корректировочным мероприятиям этих методов. Наиболее популярные методы оценки персонала:

— метод оценки по критическим ситуациям;

— метод балльной оценки (графическая шкала оценок);

— метод оценки по целям (МВО);

— метод сравнений;

— методцентровоценки (Assessment – Center – AC).

В соответствии с целью оценки и ее предметом выбирается целесооб-разный метод оценки персонала. Метод оценки персонала – это последова-тельно применяемый субъектами оценки способ достижения цели, постав-ленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения [2.13, с.198].

Метод оценки персонала включает в себя следующие элементы:

— область приложения (объект и предмет оценки);

— инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки;

— процедуру применения метода.

Методы оценки персонала представлены на рисунке 9.

 

Рассмотрим подробнее некоторые методы оценки персонала:

1. Биографический метод. Включает в себя анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиографию, документы об образовании, характеристику.
2. Метод анкет. Анкета представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств, которыми должен обладать специалист, и варианты ответа. Перечень зависит от сферы деятельности работника и занимаемой им должности.
3. Метод самооценки. Самооценка, которая осуществляется самим сотрудником, повышает уровень доверия между ним и его руководителями. Руководитель приобретает совершенное понятие о целях, которых работник себе ставит, и о проблемах, с которыми он встречается.
4. Социологический опрос. Опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные).
5. Аттестационное собеседование. Разговор с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или свободной схеме для получения дополнительных данных о работнике.
6. Метод оценочного тестирования. Использование в процессе оценки персонала широкого спектра тестов, различной направленности и в различных комбинациях.
7. Графическая шкала оценивания. Она отображает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей.
8. Метод шкалирования (бальный метод) может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. Этот метод напоминает собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.
9. Метод альтернативного ранжирования. Данный метод оценивания представляет собой ранжирование работающих от лучшего к худшему по некоторым характеристикам, поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их.
10. Деловые игры. Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе, имеющейся в распоряжении информации.
11. Групповые дискуссии. Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем.
12. «360 градусов». Это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качеств.

Для различных областей оценки применяют различные инструменты [2.20, с. 26], которые представлены в таблице 1.

Сравнительная эффективность инструментов оценки персонала

Для каждой организации, стремящейся превратить оценку персонала в действенный инструмент управления им, объективно необходимым является аргументированный выбор тех методов оценки, которые в максимальной степени будут соответствовать ее целям, содержанию и характеру труда конкретных групп работников и приоритетам кадровой политики. В качестве примера сравнения достоинств и недостатков отдельных методов оценки персонала ниже приведена таблица 2. По предлагаемой схеме сравнения каждая организация может решить для себя вопрос о приемлемости и целесообразности использования конкретных методов оценки персонала.

Таблица 2 Достоинства и недостатки отдельных методов оценки персонала

В ситуации, когда резко меняется внешняя среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки персонала:выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося персонала с целью установления « крена» в какой-либо один стиль и т.д. Улучшение методик и процедур деловой оценки персонала для предприятия, которое в своем развитии ориентируется на динамику внешней среды бизнеса, целесообразно осуществлять по следующим направлениям: — четкая постановка целей оценки, ориентация на ожидание заказчика; — обоснованность оцениваемых параметров. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев оценки;

— сочетание теоретического и практического подходов; — выбор технологии в зависимости от того, кто проводит оценку (внутрифирменная процедура, внешние консультанты); — комплексный набор средств оценки. Выбор не того, что лучше получается, а что необходимо для полной оценки; — совершенствование процедуры заключения по итогам оценки. Формирование «конференции наблюдателей» (состав, умение делать выводы и давать заключение, обучение системному наблюдению). Внутрифирменный профессиональный стандарт на рабочие

профессии включает в себя всю совокупность информации, которая дает представление о том, каким должен быть работник данной профессии на данном предприятии. Его достоинством

является включение в себя всех требований предприятия к своему сотруднику в одном наглядном документе. Причем еще при устройстве на работу кандидат знает, какие виды работ он будет выполнять на рабочем месте.

Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта представлена на рис. 10.

Рис. 10. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта

При оценке деловых качеств работника вместо термина «профессионализм» используется новый термин «компетентность», который подразумевает, помимо собственно профессиональной, технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих в основном непрофессиональный или надпрофессиональный характер. Это знания, навыки, умения, представления, человеческие качества и т.д.

Концепция компетенций, или концепция повышения качества человеческого капитала,находится у основания центра системы управления персоналом и напрямую связана с фундаментальной целью стратегии управления персоналом, а именно: подбирать, удерживать и развивать высококомпетентных работников, тех, кто действительно достигает поставленных целей и вносит существенный вклад в достижение организационных целей. Модель компетенций хорошо интегрирована в систему управления персоналом. Это выражается в том, что компетенции используются при планировании, подборе, оценке, развитии и материальном стимулировании персонала. В частности, процесс отбора кандидатов осуществляется на основе выбранных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в компании, а также дополнительным компетенциям, характерным для конкретной должности. Таким образом, компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения той или иной работы и которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте [2.10, с.36].

Компетенция – это относительно устойчивая черта работника, обеспечивающая эффективное выполнение производственной функции (работы) с определенной результативностью. Она является наиболее мелкой единицей производственного поведения, которое может наблюдать, измерять и которое может измениться с течением времени [2.12, с.211].

Таким образом, персональная компетенция – это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени [2.15, с.883].

Использование компетенций при оценке персонала позволяет менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Таким образом, разработка ключевых компетенций – это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

 

1.3. Аттестация персонала и ее применение для оценки сотрудников на предприятии

 

Одной из самых распространенных форм оценки персонала является аттестация, утвержденная законодательством РФ и проводимая с помощью наиболее проработанных (по сравнению с другими формами) процедур и механизмов.

Аттестация персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места [2.9, с.53].

В зависимости от целей оценки персонала аттестация может быть проведена при отборе персонала, вознаграждении, продвижении, расстановке, обучении, формировании кадрового резерва на выдвижение, увольнении работников (рис 11).

Рис. 11. Системная карта оценки персонала

Проводя оценку сотрудников, необходимо руководствоваться двумя базовыми принципами: принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным; принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценную дополнительную информацию о сотруднике. Основные задачи аттестации в сфере торговли: оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год; постановка и согласование задач на следующий период; выявление потенциала для формирования кадрового резерва; выявление потребностей в обучении и развитии; определение структуры мотивации работника; установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

Аттестация имеет прямое отношение к повышению эффективности производства, так как на ее результатах основано решение многих управленческих проблем:

1) подбор кадровых специалистов:

— оценка личных качеств сотрудника;

— оценка квалификации персонала;

2) определение степени соответствия занимаемой должности, переаттестация работников, анализ расстановки кадров:

— оценка исполнения должностных обязанностей работника после стажировки;

3) улучшение использования кадров:

— использование работников по квалификации;

4) выяснение вклада работников в результаты работы организации:

— поощрения работников;

— установление мер взыскания;

5) продвижение работников:

— прогнозирование продвижения по службе;

— формирование резерва на выдвижение;

— отбор работников для выполнения ответственных заданий;

— направление на стажировку;

— необходимое повышение квалификации и ее направленность;

— разработка программ повышения квалификации работников управления;

— оценка эффективности учебы, обоснование структуры кадров по должностям;

6) совершенствование управления:

— совершенствование стиля и методов управления;

— повышение ответственности работников;

— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных[2.9, с.54].

Комплекс аттестационных мероприятий должен быть организован так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно — вне зависимости от какого-либо мнения или суждения;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов;

3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками, то есть насколько успешно человек справляется со своими функциями;

4) с возможностью прогноза — оценка должна указывать на то, какие виды деятельности и на каком уровне человек потенциально способен выполнять;

5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации[2.9, с.54].

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а самим оценщикам, наблюдателям, а также оцениваемым.

Аттестация включает в себя несколько этапов (подготовку, собственно аттестацию и подведение итогов) и является непрерывным процессом[2.9, с.55].

Подготовка включает:

— разработку принципов и методических подходов проведения аттестации;

-издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказа, методики проведения аттестации, плана проведения аттестации, программы подготовки руководителей, инструкции по хранению персональной информации);

— разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

— подготовку материалов аттестации (бланков, форм и т.д.).

Проведение аттестации:

— аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты;

— аттестуемые сотрудники, коллеги заполняют оценочные формы;

— анализируются результаты;

— проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

— анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

— подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

— утверждение результатов аттестации.

После процесса обсуждений каждого отдельного сотрудника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

— не соответствует занимаемой должности[2.9, с.56].

Представим содержание этапов аттестации в виде таблицы 3.

На рисунке 12 представлен процесс проведения аттестации в организации.

Рис.12. Процесс проведения аттестации

Из рисунка видно, что главное место в процессе аттестации занимает аттестационное собеседование — встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой непосредственно обсуждаются и дается оценка результатов работы последнего за прошедший период. Утверждается план работы сотрудника на следующий год и на будущее. Марченко О.И. считает, что успех собеседования зависит на 80% от подготовки руководителя, проводящего собеседование, и на 20% — от аттестуемого работника[2.1, с.197].

Важные элементы подготовки аттестационного собеседования для руко-водителя:

— проведение сбалансированной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

— осмысление плана развития сотрудника на последующий период;

— продумывание собеседования в деталях[2.4, с.127].

Удачному и детальному сбору информации содействует вовлечение в качестве экспертов всех сотрудников подразделения, в котором происходит аттестация, и сотрудников, конкретно взаимодействующих с данным подраз-делением.

Главные элементы подготовки к аттестационному собеседованию для работника — это:

— оценка собственной работы за прошедший период;

— составление плана работы на последующий период;

— составление списка вопросов, которые он хотел бы задать руководителю.

Необходимо, чтобы аттестуемые работники видели, что оценка, данная им, справедлива, и интересовались своей работой настолько, чтобы стремиться к лучшему результату.

В процессе аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Также он должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь. Как правило, это значительно облегчает процесс аттестации[2.7, с.126].

Итогом аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Анализ результатов аттестации делается на основании:

— оценки труда;

— оценки персонала;

— сведений и обработки данных;

— собеседования по результатам аттестации[2.7, с.126].

Оценка труда — это выявление работников:

— не удовлетворяющих стандартам труда;

— удовлетворяющих стандартам труда;

— существенно превышающих стандарты труда[2.7, с.126].

Оценка персонала предполагает:

— диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

— сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы;

— выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

— оценку перспектив эффективной деятельности;

— оценку роста;

— ротацию кадров[2.7, с.126].

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

— составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

— выделяются неэффективно работающие и работающие с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств;

— выделяются работники, способные к профессиональному развитию;

— готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;

— проводится собеседование по результатам аттестации[2.7, с.121].

В ходе беседы уточняются данные и собирается дополнительная кадровая информация. Для последующего анализа новые и уточненные данные вводятся в подготовленные формы.

Хранение информации по результатам аттестации необходимо правильно организовать, чтобы ей можно было воспользоваться для принятия кадровых решений. Для этого следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по подразделениям, направлениям деятельности). Это необходимо также для того, чтобы иметь возможность для поиска информации и по данным параметрам, и по параметрам качества и количества труда[2.7, с.115].

Впервой главе мы рассмотрели теоретические основы исследования системы оценки персонала в организации, дали определение системы оценки персонала, охарактеризовали современные методы и инструменты оценки персонала.

Таким образом, оценка персонала — один из важнейших факторов и аспектов управления персоналом на современном предприятии. Она позволяет комплексно объединить все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Критерии деловой оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремление сотрудников к успеху. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, соблюдения процедур, качественной оценки.

Целесообразный метод оценки персонала – это метод, при использовании которого степень соотношения затрат на его разработку и применение, с одной стороны, и эффекта от его использования – с другой, будет оптимальной[2.16, с.12].

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

---

1  2  3  4