По мнению А.П. Егоршина, отбор кадров в организации предполагает реализацию ряда следующих этапов:
– формирование кадровой комиссии;
– разработка требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;
– медицинское обследование кандидатов; оценка психологической устойчивости кандидатов;
– изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;
– ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;
– утверждение кандидата на вакантную должность.
С.К. Мордовин, в свою очередь, полагает, что при отборе персонала целесообразна такая последовательность этапов: получение анкетных данных претендента; изучение его рекомендаций; проведение собеседования; проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств; медицинский контроль; решение и подготовка материалов для найма.
Dale S. Beach описал отбор персонала как процесс, состоящий из следующей последовательности этапов: встреча в офисе работодателя; предварительное интервью; заполнение бланка заявления; выполнение отборочных тестов; основное интервью; изучение рекомендаций и послужного списка кандидата; финальное интервью с непосредственным руководителем; медицинское обследование.
Проведенный нами анализ литературы позволяет говорить о ряде этапов процесса отбора, которые приводятся в качестве желательных большинством авторов:
– анализ анкетных данных и/или данных резюме;
– телефонное интервью; интервью с сотрудником HR-службы;
– проведение профессионального испытания и анализ его результатов; интервью с потенциальным линейным руководителем;
– психологическое тестирование;
– проверка рекомендаций;
– организация медицинского обследования.
Указанные этапы, с нашей точки зрения, могут рассматриваться как «условно базовые» [15, c. 111].
Кроме того, мы обнаружили ряд процедур, включаемых исследователями в качестве этапов работы в процесс отбора персонала, которые, однако, с нашей точки зрения, должны быть отнесены к другим процессам управления персоналом:
– планирование персонала как определение качественной и количественной потребности в персонале (отдельный процесс);
– анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов (процесс поиска / привлечения персонала);
– выбор источников и методов поиска персонала (поиск персонала); прием нового сотрудника (найм персонала);
– введение в должность (адаптация персонала).
Важным для реализации процесса отбора персонала как персонал-технологии является выбор адекватных методов оценки кандидатов.
Анализ работ отечественных исследователей (В.В. Великанова,
М.Г. Золотаревой, Н.В. Деминой, М.И. Магуры и др.) показал [15], что к наиболее распространенным и часто применяемым методам отбора следует отнести: анализ документов (анкета, резюме), собеседование (интервью), сбор информации о кандидате от других людей (проверка рекомендаций), тесты (психологические и профессиональные), групповые методы отбора (ролевые и деловые игры), метод экспертных оценок, метод кейсов (профессиональное испытание), ассессмент-центр.
Таким образом, мы проанализировали существующие позиции в отношении содержательного наполнения и поэтапного строения технологии отбора персонала, представили отбор персонала как процесс, выявили типичные этапы и события в процессе отбора персонала, а также определили основные методы отбора персонала [21, c. 153].
Выбор персонала – это сложная функция системы управления персоналом и наиболее рискованная, поскольку от какого сотрудника мы выбираем, иногда зависит успех многих проектов и задач.
Рассмотрим методологию анализа рисков персонала при подборе персонала. Целью методологии является выявление, анализ рисков и оценка последствий в процессе отбора (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Этапы методики оценки риска в процессе отбора персонала в организации*
*Выполнено по [18, c. 81]
1 этап – подготовительный.
На этом этапе определяются: цель анализа, критерии оценки, инструменты.
2 этап – аналитический.
Второй этап методологии предполагает проведение комплексного анализа существующих кадровых рисков. На этом этапе проводится качественный анализ риска.
Целью этой методики является анализ функции, выявление проблем и определение того, является ли проблема риском. После этого определите, какой риск представляет проблема – приемлемая или опасная.
Типичные риски [23, c. 102]:
1) увольнение сотрудника на первую неделю работы;
2) прямая кража имущества предприятия;
3) использование ресурсов компании в своих целях;
4) нарушение трудовой дисциплины;
5) создание в команде неблагоприятного морально-психологического климата;
6) риски недостаточной квалификации (компетенции);
7) риски нелояльности;
8) отказ от новых правил.
3 этап – Количественная и качественная оценка рисков.
В связи с особой важностью этого этапа, компании необходимо провести качественный и количественный анализ рисков для персонала. Центральным пунктом разработанной методологии является анализ и оценка рисков при подборе персонала, необходимыми инструментами являются: на основе матрицы «вероятность-ущерб»; Матрица Вильсона; Матрицы Харрингтона.
4 этап – Минимизация рисков.
На этом этапе сначала разрабатывается программа минимизации рисков. Кроме того, реализуется план мер по минимизации рисков.
5 этап – Контрольный.
Конечным этапом методологии будет контроль над кадровыми рисками: Необходимо строго контролировать слабо выраженные риски, поскольку вероятность увеличения риска и перехода на опасную стадию всегда высока; Обязательное наблюдение и работа с теми рисками, которые еще не начали свою разрушительную работу, а также предыдущие, не выходили на стадию опасных рисков. Вышеперечисленные риски при отборе персонала изображены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Риски при отборе персонала*
*Выполнено по [18, c. 82]
Так же необходимо понимать, чтобы сотрудник не покинул вашу организацию, на начальных этапах его пребывания в ней, нужно внедрить систему наставничества, благодаря которой сотруднику будет оказываться помощь со стороны опытных работников организации. Это позволит с комфортом пройти ему все этапы адаптации, и в дальнейшем поучаствовать в системе наставничества, но уже в роли непосредственно самого наставника.
В современной науке, при анализе проблем, связанных с наймом и адаптацией персонала, активно рассматриваются вопросы человеческого капитала, поскольку от эффективно поставленного процесса работы с персоналом, зависит эффективность деятельности всей организации. Человеческий капитал воплощает знания, талант, суждения и опыт сотрудников. Бонтис Н. утверждал, что человеческий капитал важен, так как является источником инноваций и стратегического обновления.
Кроме того, он рассматривал человеческий капитал как инструмент получения прибыли в экономике, основанной на знаниях. В свою очередь, экономика знаний – это «экономика, в которой генерация и эксплуатация знаний играют решающую роль в процессе создания богатства».
В экономике знаний люди считаются скорее создателями доходов, чем статьями затрат, а управление компетенциями людей является непосредственно источником создания дохода.
Человеческий капитал ценен в той мере, в какой он способствует поддержанию конкурентного преимущества организации, повышая эффективность ее работы, успешно используя возможности или нейтрализуя угрозы внешней среды. То есть человеческий капитал – это способность сотрудников делать то, что, в конечном итоге, влияет на успех работы организации. Для Н. Медарда «человеческий капитал» – это совокупность компетенций, знаний и личностных качеств, воплощенных в способности выполнять труд в целях получения экономической выгоды. Человеческий капитал увеличивается за счет образования и опыта.
На макроуровне общепринято также оценивать человеческий капитал экономики таким показателем, как доля обучающихся в образовательных учреждениях начального, среднего и высшего образования. Предполагается, что высокий уровень данного показателя указывает на то, что все большее количество людей накапливает человеческий капитал, тем самым рабочая сила в целом становится более производительной.
Действительно, страны с высоким уровнем образованности населения показывают более высокий уровень жизни и более быстрый темп экономического роста.
Поэтому большинство авторов согласились, что человеческий капитал можно рассматривать как «величину знаний и талантов, которые воплощены в людях, работающих в организации, представленную в виде ноу-хау, способностей, знаний, талантов, компетенций, отношений, интеллектуальной способности, творчества и прочих нематериальных активов».
Дают определение человеческому капиталу и современные российские экономисты, занимающиеся вопросами стратегического развития России. По мнению группы ученых под руководством Л.И. Абалкина, человеческий капитал – это сумма компонентов, включающих врожденные способности, образование, приобретенный профессиональный опыт, творческий потенциал, морально-психологическое и физическое здоровье, мотивация для деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.
Ученые А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов и Е.Д. Цыренова, занимающиеся проблематикой человеческого капитала, характеризуют человеческий капитал как запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, накопленный человеком и сформированный в результате инвестиций, который необходимо эффективно использовать в процессе труда для повышения его производительности и увеличения доходов [13, с. 183].
По определению О.Н. Мельникова человеческий капитал представляет собой совокупность неотчуждаемой собственности в виде его физических и интеллектуальных ресурсов, принадлежащие человеку на правах личной собственности как его «основной капитал», и отчуждаемой собственности в виде затрат физической и творческой энергии человека [20, с. 247].
Ю.А. Корчагин видит человеческий капитал как интенсивный социально-экономический фактор, формирование которого происходит за счет инвестиций в науку, образование, культуру, искусство, интеллектуальную деятельность, воспитание, обучение, знание, информационную оснащенность, экономическую свободу, предпринимательскую способность, а также безопасность и здоровье населения [18].
К этому определению стоит добавить факторы, связанные с развитием и применением знаний человека в разрезе его интеллектуальной деятельности и интеллектуальной собственности, так как экономика знаний, основанная на трансфере знаний и внедрении технологических новшеств, предъявляет качественно новые требования к человеческому капиталу.
Инновационная экономика требует профессионалов с высокой способностью к обучению и восприимчивостью к новым знаниям в междисциплинарных сферах. Особенно востребованными становятся творческие личности, умеющие видеть, ставить и свободно решать возникающие перед обществом задачи.
Таким образом, максимально эффективное развитие и использование интеллектуально-творческих способностей человека как ключевых факторов формирования человеческого капитала становится важнейшим элементом государственной инновационной политики.
Квалифицированный отбор персонала в современные организации сегодня осуществляется новыми методами. Компании активно обращаются к центрам оценки, различных рода опросам, и в частности к тестированиям.
Наиболее популярными при отборе на должности ИТР становятся тесты «коэффициент интеллекта», «агрессивность» и «конфликтность».
Интеллектуальные способности, или IQ (коэффициент интеллекта), обычно используются для тестирования на позиции ИТР, или же инженерские позиции, для рабочих данный вид тестирования может оказаться не совсем актуален.
Существуют некоторые особенности в плане применении тестов, и в частности тестов для оценки интеллектуальных способностей. Первое, тесты для оценки интеллектуальности дают адекватные оценки при условии учета комплекса факторов.
Второе, результаты тестирования на интеллектуальность оцениваются в соответствии со строго установленными нормативными шкалами. Следует, что предварительно, рекомендуется, чем применять какой-либо тест интеллектуальности, необходимо удостовериться в том, что данная версия теста как минимум актуальна и не менее двух раз прошла апробацию в Российской Федерации в соответствии со всеми правилами выборочного исследования.
Третье, хорошее прохождение теста на интеллектуальность не может быть сто процентной гарантией профессиональной компетентности тестируемого.
Четвертое, успешное прохождение теста, в особенности теста на интеллектуальность, есть успешное понимание и угадывание смысла разработчиков теста, ориентированного на большинство.
Тест рекомендуется применить к каждому кандидату всего лишь один раз: при последующем прохождении теста большой процент людей демонстрируют полный успех, так как уже понимают замыслы разработчиков.
Валидность (от англ. valid – «пригодный») – это важный показатель, показывающий на то, в какой мере данный инструмент может замерить именно нужные свойства испытуемых, для измерения которых он разрабатывался. Чем выше валидность у теста, тем лучше он показывает свойства, для измерения которых он был разработан.
Опросы и тестирование не следует отменять, речь идет о том, что важнейшей задачей руководителей организаций и менеджеров по подбору персонала является грамотное их истолкование и понимание. Сегодня не составит труда реализовать элементы грамотного тестирования на практике, в большинстве организаций для этого есть все необходимое. В частности, важно обладать хорошими разработками тестов, а в идеале сделать упор на собственные разработки вместе с опытными и знающими людьми
Нужно тщательно подбирать тестовый инструментарий, обращая внимание на валидность тестов, и их практическую значимость. Специалистам по подбору персонала выполнение данной функции следует контролировать.
В хорошо проработанном инструментарии, как правило, имеются готовые формы бланков для тестирования и часто — формы бланков ответов.
До проведения тестирования других тестирующему желательно самому ответить на вопросы и выполнить все тестовые задания и просчитать все возможные варианты. Только тогда можно быть уверенным, что подобранный тест не содержит ошибок и досадных невразумительных опечаток. Если таковые находятся, их нужно немедленно устранять. В случае обнаружения ошибок и опечаток прямо в ходе тестирования возможно не только снижение интереса и уровня доверия к используемому тестовому инструментарию, тестированию как методу диагностики и оценки, но и к тестирующему и организации. Оценка профессионализма и компетентности сотрудников и имиджа организации в глазах тестируемых вследствие этого значительно снизится.
Не следует стесняться попросить отключить мобильные телефоны, так как звонки и поступающие сообщения будут мешать тестируемым, действовать как дополнительный раздражающий фактор и отрицательно влиять на результаты.
Плюсы тестирования в данной форме связаны с тем, что она позволяет минимизировать напряжение тестируемых за счет интенсивной обратной связи. Тестирующий выступает в данном случае в роли посредника и интерпретатора. Тестирующий видит реакцию на вопросы и варианты ответов, фиксирует уточняющие (то есть непонятные) вопросы, а следовательно, имеет возможность совершенствовать, шлифовать используемый инструментарий. Помимо этого, анализируя особенности заполнения бланка, можно получить дополнительную информацию о тестируемом (аккуратность, навыки работы с документами, частота и форма исправлений и др.).
Если в процессе тестирования возникли существенные, непреодолимые помехи, например если неожиданно явились ремонтные рабочие и требуют срочно освободить помещение, то следует прекратить тестирование, так как его результаты все равно не будут достоверными. Тестирование следует перенести на другое время, а выяснение причин возникновения помех осуществлять без присутствия тестируемых.
К слову, при разработке стандартных бланков не лишним будет предусмотреть специальное поле примечаний, в котором можно будет отметить особенность данного тестирования.
Когда все вопросы доведены до тестируемых, необходимо повторить пропущенные участниками тестовые задания (вопросы) и лишь затем перейти к анализу результатов.
Подведение итогов тестирования целесообразно осуществлять при непосредственном участии тестируемого с тем, чтобы повысить его вовлеченность в проводимое оценочное мероприятие и уровень психологического и социального доверия к процедуре.
При подведении итогов тестирования совместно с тестируемыми вначале им сообщаются алгоритмы подсчета и интерпретации результатов. Практика показывает, что подсчет и интерпретацию результатов следует специально разграничивать по времени и проводить четко и пошагово. При групповом тестировании обычно приходится ждать тех, кто медленно проводит подсчет баллов или вариантов ответов.
Итак, главная проблема многих современных тестов, применяемых в психологии, и особенно в управлении, – их низкое качество. Главный недостаток современного управленческого тестирования, который лежит полностью в зоне ответственности разработчиков теста, а также в зоне ответственности пользователей, допустивших неадекватное его применение, низкий уровень валидности теста.
1.2 Зарубежный опыт подбора персонала
В зарубежной практике отбора и найма персонала известны два основных подхода:
– американский, ориентируется на текущие задачи (основными условиями является соответствие кандидатов требованиям рабочего места: понимание функций, задач, должностных обязанностей, условий труда, требований к трудовому поведению);
– японский, ориентируется на перспективные длительные отношения (рассматривается качество образования и личностный потенциал работников).
При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы в первую очередь на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства.
Внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. «Успокаивающее» действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались.
При ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Но наряду с негативными чертами «рыночный подход» к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.
В Японии при приеме на работу в первую очередь смотрят на полученное образование. Японские фирмы очень ценят университетское образование.
В США и странах Европы можно стать, руководителем самого высокого уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию и опыт успешной работы. В Японии же такое почти невозможно. Примерно каждые два года руководитель должен защищать новую научно-практическую работу, чтобы получить повышение в должности. Степень дает пропуск к руководящим позициям.
Рассмотрим особенности найма персонала в Америке. Выбор источников подбора и найма персонала в организации устанавливается их экономической целесообразностью [19, c. 142].
Организация процесса подбора и найма персонала должна отвечать его целям и задачам, законодательству о труде, заинтересованностям обеих сторон, а также оправдывать затраты, которые связаны с его проведением. Когда речь идет о наборе кадров в компании, то США занимают первое место по затратам на эту статью. Как правило, затраты на набор новых квалифицированных рабочих и менеджеров могут составлять 30-40 тысяч долларов на человека. Основная их часть оплачивается за счет фондов развития компании, а остальная часть выделяется непосредственно на цели набора кадров.
Существует 2 пути набора кадров: внутренний и внешний. Конечно, внешний набор является более долгим и дорогим для любой компании. В США основными методами внутреннего набора кадров являются рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакантных местах, рекомендации сотрудников о приеме на работу друзей или знакомых [21, c. 152].
Источники найма сотрудников в США являются рекомендации родственников и друзей, деятельность кадровых служб и агентств, Интернет СМИ объявления, внутренние источники компании, написание заявлений, заполнение анкет, обращения о приеме на работу. Немногочисленные фирмы считают важным включение в список кандидатов работников других подразделений своей компании. Кандидаты проходят интервью с руководством. Далее результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор является сложным решением для непосредственного руководителя [15, c. 109].
Критерии найма персонала в США являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. По результатам исследования мы можем видеть, что на очень важном этапе в США стоит образование. Не менее важным акцент идет на практический опыт работы и психологическую совместимость. Не особо важным считается умение работать в коллективе.
Для характеристики современной ситуации и тенденций подбора персонала как в России, так и за рубежом рассмотрим применение цифровых инструментов при подборе персонала.
Крупные компании с большим количеством персонала активно внедряют цифровые инструменты подбора кадров в самых разных секторах экономики. В результате цифровые технологии позволяют оптимизировать издержки, увеличить прибыльность существующих активов и повысить доходность новых инвестиций в персонал. В других отраслях компании активно инвестируют в создание центров обработки данных и внедрение специализированных систем сбора, хранения и обработки сведений о кандидатах, что повышает эффективность бизнес-процессов и помогает лучше понимать внутренних потребителей.
Человеческий капитал является ключевым фактором конкурентоспособной мировой цифровой экономики.
Эволюция общественных отношений привела к тому, что важным фактором производства становятся информация, знания и цифровые кадры.
Развитие цифровой экономики требует таких же инвестиций в человеческий капитал, как в непрерывное онлайн-образование и повышение цифровых навыков граждан и сотрудников предприятий, особенно в области личной цифровой безопасности.
Применение цифровых технологий воспринимается топ-менеджментом многих российских компаний все еще как сугубо технологическая задача. В то время как смысл происходящей цифровизации состоит в том, что меняются не столько технологии, сколько сама система управления человеческим капиталом и организации деятельности самой компании.
Сегодня применение цифровых технологий становится делом не только специально назначенных для этого ИТ-специалистов, а всех сотрудников компании, начиная с генерального директора, и заканчивая рядовыми исполнителями и рабочими. Без понимания происходящих системных изменений российским компаниям будет очень нелегко выдерживать конкуренцию на нынешних и будущих рынках.
Оценка наличия стратегии управления человеческим капиталом при переходе на новые цифровые технологии в практике управления предприятиями осуществлялась Международной организацией труда в результате опроса предприятий различных стран, в том числе и России, всего было охвачено 75 предприятий. Опрос проходил по полуформализованной анкете. Использовались несколько методов сбора информации: онлайн-опрос, телефонное и личное интервью. Описание выборки исследования представлено на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура респондентов – предприятий по сектору экономики, федеральному округу и размеру предприятий, использующих цифровые технологии в кадровой стратегии*
*Выполнено по [6, c. 8]
Результаты исследования показывают, что лишь 14% компаний имеют стратегию управления человеческим капиталом при переходе на новые цифровые технологии на ближайшие 5 лет в виде отдельного документа. Если присовокупить к этому числу еще компании, которые такой стратегии как отдельный документ не имеют, но она, по крайней мере, выделена в отдельный раздел, то в сумме мы получим 20% (14%+6%) компаний, которые в том или ином виде оформили стратегию управления человеческим капиталом при переходе на новые цифровые технологии. 19% вообще не планируют применять цифровые технологии в ближайшие 5 лет.
Более четверти компаний (31%) включают применение цифровых технологий только в оперативное планирование в пределах года. Примерно столько же (30%) не выделяют «цифровизацию» в отдельное направление или самостоятельный раздел, но, так или иначе, учитывают возможность применения цифровых технологий (или в качестве самостоятельных проектов – 14%, или в рамках реализации долгосрочных инвестиционных проектов – 16%) Данные результаты исследования отражены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Распределение ответов на вопрос: «Имеется ли у вашей компании документально оформленная стратегия управления человеческим капиталом при переходе на новые цифровые технологии (программа, план, дорожная карта и т. п.) на ближайшие 5 лет»?
*Выполнено по [18, c. 82]
Исследование показало, что компании, находящиеся на зрелой стадии цифрового развития, чаще отмечают наличие цифровой Стратегии в виде отдельного документа или самостоятельного раздела общей стратегии развития компании (суммарно – 26%).
В целом чем выше стадия цифрового развития компании, тем с большей вероятностью можно встретить какое-либо планирование процессов цифровизации компании (долгосрочное или краткосрочное, самостоятельное или включенное в общую стратегию развития). Так, каждая третья компания, находящаяся на ранней стадии цифрового развития (35%), не планирует применять новые цифровые технологии в ближайшие 5 лет, тогда как среди зрелых с точки зрения цифровизации компаний доля не планирующих почти в пять раз ниже. Крупные компании чаще малых и средних указывают на наличие у них документально оформленной Стратегии по применению цифровых технологий в бизнесе компании на ближайшие 5 лет (24%). Малый бизнес чаще других сообщает об оперативном планировании в пределах года, включая планирование применения цифровых технологий (35%).
О каком-либо варианте планирования цифрового развития в долгосрочной перспективе говорят только в трети компаний малого бизнеса (суммарно первые четыре категории вариантов ответа дают 37%). Средний бизнес, реже заявляя о наличии документально оформленного стратегического документа по применению цифровых технологий, чаще указывает на предусмотренную реализацию долгосрочных инвестиционных проектов, в которых учтена возможность применения цифровых технологий, но без выделения «цифровизации» как особого направления (32%). Компаниям-респондентам было предложено назвать проекты, связанные с кадровым планированием, которые они собираются реализовать в ближайший год, в следующие 3 года и в следующие 5 лет. Треть компаний (33%) запланировали значимые проекты по применению цифровых технологий в ближайшей перспективе (на год), несколько меньше (27%) указали наличие планов на ближайшие 3 года и еще меньше (18%) на ближайшие 5 лет. В общей сложности в ближайшие 5 лет порядка 40% компаний от числа опрошенных дали утвердительный ответ относительно планов по внедрению цифровых технологий у себя на предприятии. Респондентам оказалось затруднительно оценить планы в долгосрочной перспективе – почти половина от числа опрошенных (44%) затруднились ответить, планируются ли значимые проекты по применению цифровых технологий на 5 лет. Стабильно примерно треть предприятий (по 30%) не планируют вообще никаких значимых проектов в будущем. Таким образом, не менее 2/3 компаний дают достаточно высокие оценки уровню осведомленности и компетентности своих сотрудников в вопросе оценки влияния цифровых технологий на бизнес компаний. Чем выше уровень цифрового развития компаний, тем выше уровень информированности их сотрудников о развитии цифровых технологий и тем выше их понимание степени возможного влияния технологий на бизнес компании. Крупные компании и компании, экспортирующие продукцию, чаще заявляют, что их специалисты располагают всей необходимой информацией о развитии цифровых технологий и хорошо понимают степень их возможного влияния на бизнес компании. Каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности.
Таким образом, кадровый состав является главным ресурсом каждой организации, поскольку от его качества и эффективности использования напрямую зависят все экономические показатели ее деятельности.