Совершенствование системы подбора персонала на основе современных оценочных методик. Часть 3

1  2  3  4

---

2 СИСТЕМА ПОДБОРА И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ФИЛИАЛЕ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ» «БАШНЕФТЬ-УФАНЕФТЕХИМ»

 

2.1 Общая характеристика кадрового состава и технико-экономические показатели ПАО АНК «Башнефть»

 

ПАО АНК «Башнефть» (дочернее общество ПАО «НК «Роснефть») – одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России – ведет добычу с 1932 года.

Обширные запасы нефти и ресурсная база Компании расположена в трех основных нефтедобывающих регионах России: Волго-Уральской провинции, Тимано-Печоре и Западной Сибири.

В промышленной эксплуатации более 180 месторождений.

Добыча углеводородов более 21 млн. тонн нефти в год.

Мощный научный потенциал – многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи нефти.

Уфимский интегрированный нефтеперерабатывающий комплекс «Башнефти» включает три производственные площадки: «Уфанефтехим», «УНПЗ» и «Новойл». Объем переработки нефти составляет 18,9 млн. тонн.

Высокотехнологичный нефтеперерабатывающий комплекс со средним показателем индекса Нельсона – 10,4 и глубиной переработки 82%.

Объем переработки – более 18 млн. тонн нефти в год.

Компания производит и реализует моторные топлива высокого экологического стандарта Евро-5 и Евро-6.

Основные направления кадровой политики ПАО АНК «Башнефть» – обеспечение достойных и безопасных условий труда; повышение эффективности работы, социальная защищенность членов трудового коллектива, повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении Компанией наилучших результатов.

Компания обеспечивает своим работникам комфортные и безопасные условия труда, конкурентоспособную заработную плату и социальный пакет.

В Компании действует система мотивации сотрудников, в основе которой лежат программы прямого материального вознаграждения за достижение ключевых показателей эффективности (КПЭ) Компании, подразделения и лично работника. Программы распространяются на ПАО АНК «Башнефть» и ее непосредственные дочерние общества.

ПАО АНК «Башнефть» предоставляет своим сотрудникам комплекс социальных льгот, который включает негосударственную медицинскую страховку (добровольное медицинское страхование); организацию санаторно-курортного оздоровления; другие социальные льготы, гарантии и компенсации в соответствии с коллективным договором.

Значительное внимание Компания уделяет вопросам обучения и развития персонала, поскольку это является важным элементом в системе повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и достижения успеха компании в целом.

Для дальнейшего развития и укрепления потенциала ПАО АНК «Башнефть» привлекает в свои ряды талантливых, целеустремленных и ответственных сотрудников, способных эффективно работать в единой команде.

Компания – крупнейший работодатель республики, в «Башнефти» трудится более 30 тыс. человек. Компания предоставляет своим сотрудникам достойное вознаграждение в зависимости от личного вклада, социальную защиту, возможность повышения квалификации и карьерного роста.

На сегодняшний день среднесписочный состав численности (ССЧ) достигает 28 245 человек. Динамика ССЧ в разрезе 2017 – 2018 годов изображена на таблице 1.

Таблица 1 – Динамика среднесписочной численности ПАО АНК «Башнефть» в 2017-2018 гг. по направлениям деятельности^*

 

* Расчитано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим».

Как видно из данных таблицы, большая доля персонала работает по направлениям добычи нефти и газа – 28,46% в 2017г. Это объясняется спецификой производства, так как основным видом деятельности является добыча нефти и газа. Деятельность в сфере нефтепереработки и нефтехимии за 2 года имеет тенденцию к увеличению, так в 2017г. она составляет 28,16%, в 2018 г 28,94%. В результате совершенствования в 2018г. организационной структуры Компании была сокращена численность персонала на 1 505 человек (5,7%). В основном это стало возможно благодаря реструктуризации нефтесервисных организаций, обслуживающих ПАО АНК Башнефть», и оптимизации их персонала. Рост численности по управляющей компании обусловлен в первую очередь усилением ключевых направлений: разработки, добычи, переработки и сбыта. Кроме того, значительные изменения претерпел блок экономики и финансов в результате выделения в самостоятельные структурные подразделения ряда направлений. Одновременно произошло увеличение численности сотрудников, занятых в нескольких направлениях деятельности Компании.

Кадровый состав филиалов ПАО АНК «Башнефть» подразделяется на три группы трудовых ресурсов: рабочие, специалисты, руководители, а также имеют различный возрастной состав. Подробный анализ структуры кадров по возрастному составу, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и соотношение численности персонала трудовых ресурсов проведен в нижеприведенных рисунках.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу за 2017 – 2018 гг., отраженных в таблице 2.

Таблица 2 – Структура кадров филиалов ПАО АНК «Башнефть» по возрастному составу в 2017-2018 гг.^*

* Разработано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим». 

Возрастная структура персонала формируется традиционно таким образом, что две трети сотрудников относятся к возрастной категории от 30 до 50 лет, обеспечивающей наилучшее соотношение физических возможностей и опыта работы. Проанализировав динамику по годам, средний возраст персонала в 2018г. увеличился в основном благодаря реализации программ преемственности, развития кадрового резерва, привлечения молодых специалистов, динамику можно увидеть на диаграмме, изображенной на рисунке 5.

Рисунок 5 – Диаграмма возрастной структуры персонала филиалов ПАО АНК «Башнефть» в 2017-2018 гг. ^*

* Разработано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим».

Основную долю в численности филиалов составляют рабочие (~ 70%). Численность работников, достигших пенсионного возраста по старости составляет 1,5 % от общей численности, 85 чел. Текучесть персонала филиалов ПАО АНК «Башнефть» в 2018г. сохранилась на невысоком уровне – 5,3%, из них по ИТР – 2,2%, рабочим специальностям – 1,6%. Средний возраст персонала по филиалам – 40 лет.

В таблице представим обеспеченность филиалов ПАО АНК «Башнефть» трудовыми ресурсами по категориям персонала, отраженная в таблице 3.

Таблица 3 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами^*

* Разработано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим».

Из таблицы видно, что в 2018 году относительно 2017 года произошло повышение по категории руководителей на 9 %, рабочих незначительно – на 1 %, также произошло и увеличение количества специалистов на 1,2%, соответственно и их доли в общем количестве сотрудников, показанных на круговой диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6 – Соотношение численности персонала трудовых ресурсов филиалов ПАО АНК «Башнефть» в 2018 г.^*

* Разработано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим».

Люди — ключевой актив и важнейшее конкурентное преимущество. Компания выстраивает партнерские отношения с работниками и осознает ответственность за обеспечение достойной оплаты труда.

Таблица 4 – Численность персонала филиалов ПАО АНК «Башнефть» по категориям работающих в 2018 году*

*Выполнено по результатам работы филиалов ПАО АНК «Башнефть»

Таким образом, из таблицы 4 видно, что наибольшая численность персонала в филиале «Башнефть – Уфанефтехим» – 3598 человек, в филиале «Башнефть – Новойл» численность рабочего персонала составляет 60 % от численности «Уфанефтехим», «УНПЗ» в соотношении к «Уфанефтехим» 38 %. Численность специалистов в филиале «Башнефть – УНПЗ» составляет 5 % от «Уфанефтехим», «Новойл» 9%. Численность руководящих должностей в «Башнефть-Новойл» в соотношении с численностью руководителей составляет «Уфанефтехим» 14 %, «Башнефть-УНПЗ» – 9 %

Общая численность филиалов составляет 5882 человек.

 

2.2 Организация системы подбора персонала в филиале ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим»

 

Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ПАО АНК «Башнефть» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда. Работа с персоналом, построенная на принципе единого подхода, является приоритетной задачей руководства филиалов ПАО АНК «Башнефть». Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих конкурентоспособность и способствующих ее успеху в достижении поставленных целей.

В организационной структуре филиалов ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим» функционал по обеспечению персоналом, подбору и адаптации, обучению и развитию персонала, мотивации, оплаты труда и организационного планирования, социальные программы и корпоративная культура закреплен за блоком заместителя директора филиала по персоналу и социальным программам. Данное структурное подразделение состоит их четырех управлений, каждое из которых в свою очередь включает в себя отелы и секторы по направлениям деятельности. Организационная структура блока по персоналу и социальным программам изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим»*

*Разработано автором по результатам исследования деятельности филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим

Отдел по подбору и адаптации персонала филиала ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим» – отдел, основный деятельностью которого является привлечение на работу в Компанию лучших кандидатов и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала. В соответствии с действующим Регламентом «Подбора и найма персонала» для своевременного подбора кадров на конкурсной основе подразделения Компании заблаговременно представляют заявки на подбор персонала. В целях принятия наиболее оптимального решения о выборе кандидата при отборе рассматриваются не менее 3-х соискателей на вакансию. При приеме на работу новых сотрудников Компания использует прозрачные критерии отбора кандидатов так, что конкурсная система отбора основывается на единых принципах оценки кандидатов лишь по профессиональным и управленческим навыкам, общему потенциалу развития. По итогам всех собеседований Отдел по подбору и найму персонала собирает и консолидирует обратную связь от всех руководителей, которые принимали участие в отборе кандидатов. По итогам консолидированной обратной связи оформляются «Результаты подбора и отбора на вакантную позицию». В случае согласования и утверждения условий найма Отдел по подбору и адаптации персонала вручает финальному кандидату Предложение о работе. Отдел заинтересован в том, чтобы в их коллективе работали высококвалифицированные специалисты.

Работа с персоналом, построенная на принципе единого подхода, является приоритетной задачей руководства филиалов ПАО АНК «Башнефть». Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих конкурентоспособность и способствующих ее успеху в достижении поставленных целей.

Компания предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста и профессионального развития. Система обучения объединяет корпоративные программы по развитию профессиональных и менеджерских навыков, также программы обучения предназначены для всех категорий сотрудников. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует систему оценки персонала, по которой определяется потенциал ее специалистов и необходимость в дальнейшем развитии тех или иных компетенций или назначению в кадровый резерв. Программа развития Кадрового резерва Компании включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании программа кадрового резерва – это гарантия кадровой защищенности и роста эффективности бизнеса, для сотрудников – это, прежде всего, возможности развития и карьерного роста.

Компания придает большое значение развитию и поддержке «Молодых специалистов», а также будущих сотрудников Компании, ныне студентов ВУЗов. С недавнего времени, организация процесса по поиску и подбору лучших практикантов ВУЗов стала удобнее и быстрее. Отдел обучения и развития, в соответствии с заявкой от директоров департаментов, подберет наиболее интересных кандидатов на практику, и при необходимости организует встречу с ними. В настоящее время продолжается реализация корпоративной программы «Технология добычи, транспорта и переработки нефти и газа», организованной совместно с Уфимским государственным нефтяным техническим университетом.

Компания придает большое значение развитию и поддержке «Молодых специалистов», а также бедующих сотрудников Компании, ныне студентов ВУЗов. С недавнего времени, организация процесса по поиску и подбору лучших практикантов ВУЗа стала удобнее и быстрее. Отдел обучения и развития, в соответствии с заявкой от директоров Департаментов, подберет наиболее интересных кандидатов на практику, и при необходимости организует встречи с ними. В настоящее время продолжается реализация корпоративной программы «Технология добычи, транспорта и переработки нефти и газа», организованной совместно с Уфимским государственным нефтяным техническим университетом.

Выбор кандидатов для собеседований: заказчик закрытия вакансии в срок до 3 рабочих дней с момента получения от HR бизнес-партнера списка кандидатов, удовлетворяющих требованиям должностной инструкции, анализирует резюме кандидатов и направляет HR бизнес-партнеру список кандидатов, отобранных для собеседования.

В случае если ни один из представленных кандидатов, по мнению Заказчика закрытия вакансии, не подходит для замещения вакантной должности, Заказчик закрытия вакансии направляет HR бизнес-партнеру отказ от проведения собеседований, после чего HR бизнес-партнер возобновляет централизованный поиск кандидатов на замещение вакантной должности.

Организация собеседований с кандидатами: на основании списка кандидатов для собеседований, и полученных от Заказчика закрытия вакансии резюме кандидатов, отобранных в результате децентрализованного поиска и информации о возможном времени проведения собеседования HR бизнес-партнер в течение 3 рабочих дней согласовывает время проведения собеседования с выбранными кандидатами и формирует график проведения собеседований для каждого интервьюера. При необходимости HR бизнес-партнер организует заказ переговорной комнаты. HR бизнес-партнер обязательно выступает в качестве интервьюера в случае проведения собеседования с кандидатами, отобранными в результате децентрализованного поиска.

Проведение собеседований и оценка кандидатов: в соответствии с графиком проведения собеседований интервьюер проводит собеседования с кандидатами, отобранными в результате централизованного / децентрализованного, поиска на предмет оценки соответствия кандидата требованиям вакантной должности. Возможно проведение совместных собеседований с участием нескольких Интервьюеров.

Заказчик закрытия вакансии и привлеченные им дополнительные Интервьюеры в ходе проведения собеседования с кандидатом не обсуждают возможные условия вознаграждения кандидата.

Выбор кандидата на замещение вакантной должности осуществляется по следующим критериям:

1. По результатам проведения собеседований с кандидатами, отобранными в результате централизованного/децентрализованного поиска.
2. В случае, если в результате проверки документов воинского учета была выявлена невозможность постановки на воинский учет.
3. В случае, отрицательного результата проверки благонадежности анкеты кандидата.
4. В случае, не согласования Руководителем блока представленной кандидатуры на замещение вакантной должности, не являющейся руководителем структурного подразделения (РССП).
5. В случае не согласования Президентом или Вице-президентом по организационному развитию и управлению персоналом кандидатуры на замещение вакантной должности РССП.
6. В случае получения отказа кандидата от предложения о работе/стажировке.

Первичный выбор кандидата на замещение вакантной должности осуществляется в течение 3-х рабочих дней после окончания собеседований, на основании обсуждения результатов собеседования с интервьюерами, Заказчик закрытия вакансии оформляет результаты собеседований для кандидатов:

– оценку компетенций кандидата на вакантную должность (форма оценки компетенций кандидата на вакантную должность размещена на корпоративном портале в разделе «Кадровая политика») – для кандидатов, удовлетворяющих требованиям вакансии;

– причины отказа – для кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакансии. Результаты собеседований заказчик закрытия вакансий направляет HR бизнес-партнеру письмом по электронной почте, отражая в письме свое решение о выборе кандидата на замещение вакантной должности, при необходимости, с учетом мнения HR бизнес-партнера.

В случае если ни один из представленных кандидатов, по мнению заказчика закрытия вакансии, не подходит для замещения вакантной должности заказчик закрытия вакансии направляет по электронной почте HR бизнес-партнеру письмо о необходимости возобновления централизованного поиска кандидата.

В 2018 году в отдел по подбору и адаптации персонала провел в филиалах анкетирование работодателей по выявлению потребностей в высококвалифицированной рабочей силе. Результаты анкетирования представлены в Приложени А.

Кадровая политика компании подразумевает реализацию программ по подготовке и развитию персонала, обеспечению взаимодействия работника организации.

В 2018 г. филиалы продолжили реализацию «Функциональной стратегии в области управления персоналом», в рамках которой увеличивается число работников, проходящих дополнительное обучение по разным формам. Помимо обязательного обучения, закрепленного законодательно, сотрудники имеют возможность пройти развивающее обучение в рамках корпоративных программ.

Всего общие затраты филиала на программы обучения и повышения квалификации за 2017 – 2018гг. года составили 247 653 тыс. руб.

В 2017 г. была продолжена успешная практика обучения руководителей высшего и среднего звена филиалов, проводимая совместно с Корпоративным университетом АФК «Система» 2016г. Форма дистанционного обучения в виде семинаров и тренингов способствует развитию профессиональных навыков и личностных компетенций

За 2016 – 2017 годы в рамках повышений квалификации и профессиональной переподготовки работников было проведено 63,8 тыс. человеко-курсов, посвященных развитию профессиональных и управленческих качеств и навыков. Из них на 2017г. пришлось более 40 тыс. человеко-курсов.
В 2017 г. Компания в рамках совершенствования IT-инфраструктуры продолжила использовать программный продукт «Управление персоналом»,
позволяющий унифицировать процессы расчета заработной платы. В Компании поддерживается уровень зарплат выше среднего в целом по отрасли (51 016 руб. против 50 746 руб. соответственно). Дополнительно к компенсациям и льготам, предусмотренным законодательством, Компания предоставляет сотрудникам пакет льгот, объем и содержание которого определяются уровнем занимаемой должности. ПАО АНК «Башнефть» выделяет значительные средства на медицинское обслуживание, добровольное медицинское страхование и санаторно-курортное лечение сотрудников, поскольку здоровье людей – один из приоритетов Компании и обязательное условие поддержание непрерывности и высокого качества рабочих процессов.

В Компании осуществляется альтернативный (конкурсный) подбор, предоставляющий равные возможности всем кандидатам.

Приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются:

– развитые профессиональные компетенции;

– опыт работы по направлению;

– ориентированность на результат;

– инициативность;

– умение управлять процессами и руководить коллективом;

– умение самостоятельно принимать решения;

– системный подход и стратегическое мышление;

– гибкость, адаптивность и открытость новому;

– способность и стремление развиваться.

Успешное прохождение конкурса на вакантную позицию основывается на профессиональных компетенциях специалиста, опыте, умении решать сложные комплексные задачи и желании работать в коллективе единомышленников.

Повышение эффективности работы и личной заинтересованности сотрудников в достижении Компанией наилучших результатов являются основными направлениями кадровой политики филиалов ПАО АНК «Башнефть». Основополагающим принципом данной стратегии является то, что одним из самых ценных активов филиалов являются сотрудники, а успех бизнеса компании всецело зависит от работающих в ней людей.

Фундаментальные принципы и концептуальные подходы к управлению персоналом на предприятии зафиксированы в Кадровой политике ПАО АНК «Башнефть», принятой в 2010 году. Целями Кадровой политики являются: своевременное обеспечение Компании персоналом высокой квалификации, способным решить поставленные задачи для достижения целей бизнеса; создание предпосылок для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества между персоналом и Компанией за счет эффективной мотивации персонала; обучение и развитие персонала; оценка эффективности работы персонала; развитие корпоративной культуры и спортивной деятельности.

Кадровая стратегия является приоритетной для ПАО АНК «Башнефть» и включена в общую стратегию предприятия, изображенная на рисунке 7. Место кадровой стратегии в общей стратегии предприятия ПАО АНК «Башнефть» на
2015-2020 гг. показано на рисунке 6.

Рисунок 6 – Позиционирование кадровой стратегии в числе функциональных стратегий ПАО АНК «Башнефть»*

*Выполнено автором, по результатам прохождения практики на предприятии

Анализ рисунка оказывает, что корпоратвнаая стратегия ПАО АНК «Башнефть» включает в себя различные направляения по следующим напрвлениям: маркетинговая стратегия, инновационно-инвестиционная, социально-кадровая, организационная, финансовая, производственная. Все выше перечисленные составляяющие корпоративной стратегии по результатм своей деятельности к оперативной стратегии, обеспечивающая, в свою очередь, непрерывную и качественную работу предприятия и успешное его развитие.

Место кадровой стратегии в общей стратегии предприятия ПАО АНК «Башнефть» на 2015-2020 годы показано на рисунке 7.

Рисунок 7 – Место кадровой стратегии в общей стратегии предприятия ПАО АНК «Башнефть» на 2015-2020 гг.*

*Выполнено автором, по результатам прохождения практики на предприятии

Таким образом, организация системы подбора персонала в филиале ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим» основывается на кадровой стратегии и кадровой политики Общества, на системе прозрачности в критериях отбора кандидатов, предоставляет широкие возможности для карьерного роста и профессионального развития. Система обучения объединяет корпоративные программы по развитию профессиональных знаний и повышения квалификаций. В системе развития персонала действуют программы развития Кадрового резерва и программы поддержки «Молодых специалистов».

 

2.3 Реализация объективных потребностей филиалов ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим» в процессе подборе персонала

 

Управление персоналом это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации.

Система управления персоналом – совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него для реализации целей организации.

Управление персоналом это прогнозирование его состояния на будущие периоды. Особое значение имеет выявление потребности организации в новых

специалистах (или в отказе от старых) на определенные периоды. Кадровая политика включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

– постановка приоритетных целей и задач в области персонала;

– прогнозирование и планирование потребности в кадровых ресурсах;

– разработка системы и направлений распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– развитие персонала формирование программы развития и команд, планирование индивидуального продвижения, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– анализ соответствия управления персоналом стратегии организации, выявление проблем в работе сотрудников, оценка их потенциала.

Административное управление филиалами осуществляется административно-управленческим персоналом (АУП), состоящим в организационной структуре филиала «Башнефть-Уфанефтехим».

Блок по персоналу и социальным программам осуществляет полное кадровое администрирование трех филиалов. Отдел подбора и адаптации персонала выполняет следующие функции:

• планирование потребности в кадрах руководителей, специалистов и рабочих, исходя из задач производственной деятельности Филиалов;
• подбор кадров на должности с учетом их профессиональных, деловых и личностных качеств в соответствии со штатным расписанием;
• взаимодействие с государственной службой занятости населения и HR-агентствами, оказывающих услуги по подбору персонала;
• рассмотрение совместно с руководителями подразделений кадровых вопросов, в том числе: подбор кандидатов на должности, адаптация работников, увольнение работников по окончании испытательного срока.
• обеспечение своевременного составления по установленным формам и в установленные сроки текущей и отчётной документации;
• организация работы по отбору, стажировке, адаптации и закреплению молодых специалистов;
• перевод внутренних сотрудников.

Отдел подбора и адаптации персонала курирует следующие направления:

1) внешний и внутренний подбор персонала на актуальные вакансии;

2) адаптация персонала;

3) взаимодействие с учебными заведениями;

4) выходное интервью.

Этапы подбора кандидатов на рабочие специальности:

• поиск (источники: информация о вакансиях на корпоративном сайте; корпоративный ящик [email protected], ярмарки вакансий) и отбор при первичном интервью специалистами сектора;
• входное профессиональное тестирование (3 блока вопросов: общетехнические, ОТ и ПБ, вопросы по технологии);
• проведение руководителями производственных площадок собеседований с последующим определением финалиста;
• проверка БКБ;
• согласование заместителем директора филиала по персоналу и социальным программам (согласно делегированным работодателем полномочиям).

Этапы подбора кандидатов на позиции ИТР:

1) поиск (источники: информация о вакансиях на корпоративном сайте, корпоративном портале; сайты www.hh.ru, www.superjob.ru; корпоративный ящик [email protected]; прямой поиск) и отбор при первичном интервью специалистами сектора;

2) проведение руководителями функциональных направлений собеседований с последующим определением финалиста;

3) обсуждение условий трудоустройства;

4) проверка БКБ;

5) подготовка предложения о работе (job offer);

6) согласование Директором по персоналу (согласно делегированным работодателем полномочиям).

Адаптация персонала

1) вручение Книги нового сотрудника (в первый день работы);

2) адаптационный семинар с экскурсией по п/п для вновь принятых сотрудников (на ежемесячной основе)

Из анализа этапов подбора персонала в филиалах ПАО АНК «Башнефть» «Башнефть-Уфанефтехим», «Башнефть-Новойл», «Башнефть-УНПЗ» можно сделать следующие выводы, что подбор персонала – один из основных факторов оценки качества работы служб персонала на опасных производствах. Он распознает не только профессионализм сотрудников, но и их вложения в нормализацию процесса деятельности такого типа. От этого зависит процент выполнения требований, соблюдения плановых заданий. Так как работа на опасных производственных объектах требует более пристального внимания, аккуратности, знания нормативных документов по специальности и техники безопасности. Одно из самых главных последствий, которые может повлечь за собой некачественный подбор – это аварии на производстве, что может стать следствием угрозы поражения близлежащих населенных пунктов.

Существующие причины некачественного подбора на данный момент. Наличие высшего/средне-специального образования – кандидаты, приходящие на трудоустройство, бывают 2 категорий (высшее профильное, средне-специальное профильное). Достоинство кандидатов, имеющих средне-специальное образование – нет такой потребности в быстром росте, как у кандидатов с высшим образованием, нацеленность работать. Кандидаты с высшим образованием имеют более завышенные требования, так как имеют высшее образование, и долго на рабочей позиции задерживаться не хотят, а хотят расти и занимать позиции ИТР. Минусом данных кандидатов является, что после бакалавра они поступают на очную магистратуру, чтобы получить отсрочку от армии.

Армия – все кандидаты имеют шанс уйти в армию, а место при уходе за кандидатами не закрепляется и при возвращении придется проходит заново весь этап согласования кандидата на трудоустройство, который иногда занимает до одного месяца, также при рассмотрении кандидата для трудоустройства задается вопрос про наличие военного билета, так как производство, в случае войны обязано в первую очередь предоставить своих работников.

Профильное образование – с 2015 года на производствах тщательное внимание уделяется наличию профессионального профильного образования, так как раньше подбор ограничивался наличием профессиональной подготовки (наличие удостоверения по профессии). В соответствии с этим не каждый желающий будет нужным кандидатом. Повлияло также на это профессиональные стандарты, которые ввелись 1 июля 2016 года.

Медицинские показания – для рабочих имеются свои требования по здоровью, соответственно при трудоустройстве кандидаты проходят медицинский осмотр, который дает допуск не всем в первую очередь необходимое требование — это отличное зрение (допускается небольшой минус – до -0,5; -0,7). Также при прохождении медосмотра обращается внимание на слух.

Профессиональное тестирование – при трудоустройстве на работу кандидату необходимо пройти профессиональное тестирование на рабочую профессию, у данного тестирования есть свой порог в 60% на 4 разряд, 50% — на (слив/налив), 70% на 5 разряд. Кандидату дается две попытки, третья попытка возможна через полгода. По статистике из 10 кандидатов тестирование сдают 5-6 человек. Далее кандидаты проходят на собеседования, по результатам которых будет принято решением о приеме/отказе в трудоустройстве на вакантные позиции.

Вышеуказанные проблемы в системе подбора персонала заметно снижают показатели эффективности работы предприятия. В целях совершенствования качества подбора персонала, предлагается разработка профиля личностных компетенций технологического персонала (рабочие профессии)

Для совершенствования качества подбора персонала, предлагается разработка профиля личностных компетенций группы рабочих профессий и автоматизированных диагностических тестов для оценки кандидатов на соответствие профилю, а также разработка и внедрение компьютерно-технического комплекса для группы рабочих профессий.

---

1  2  3  4