Совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере ООО «Мозаика»)

Страницы:   1   2   3   4

---

Оглавление

 

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятиях

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятиях

1.2. Принципы и функции управления персоналом на предприятии

1.3. Современные методы управления персоналом на предприятии

ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Мозаика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2. Количественный и качественный состав персонала

2.3. Оценка системы управления персоналом

2.4. Выявление проблем системы управления персоналом на предприятии

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Мозаика»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

3.2. Экономические методы совершенствования системы управления персоналом

Заключение

Библиография

 

Введение

 

Управление персоналом – является сложным и многогранным процессом, который объединяет в себе множество самых разнообразных аспектов. Персонал – это один из самых ценных ресурсов для любой организации, но, одновременно с этим, это один из самых сложных объектов для управления, так как нужно найти подход не только к персоналу как к единому целому, но и к каждому сотруднику, как неотъемлемому элементу.

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. В этой связи основное и особенное место в вопросах управления персоналом занимает система данного управления, особенности ее построения, эффективности функционирования и дальнейшего совершенствования и развития в динамично меняющихся условиях.

Актуальность темы. В динамично меняющихся условиях хозяйствования современной организации, совершенствоваться должны не только методы осуществления хозяйственной деятельности, но и факторы управления предприятием. А система управления персоналом в этом плане играет одну из первостепенных ролей. От того как четко и слаженно работает коллектив, насколько грамотно он управляется напрямую зависит успешное функционирование и развитие любой организации.

Целью написания данной работы является изучение и анализ системы управления персоналом исследуемой организации с целью разработки мероприятий по ее совершенствованию (на примере ООО «Мозаика»).

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность системы управления персоналом в организации.
2. Сформулировать принципы и функции управления персоналом на предприятии.
3. Рассмотреть современные методы управления персоналом в организациях.
4. Провести анализ качественного и количественного персонала исследуемой организации.
5. Провести анализ системы управления персоналом исследуемой организации и выявить основные проблемы в реализации управленческих процессов.
6. Разработать комплекс конкретных мероприятий по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом исследуемого предприятия.
7. Дать оценку экономической эффективности системы управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования данной работы является система управления организацией ООО «Мозаика».

Предмет исследования – система управления персоналом ООО «Мозаика».

Методы исследования включают теоретические методы изучения поставленных вопросов, элементы сравнительного анализа, а так же эмпирические методы исследования с целью подтверждение теоретических исследований.

Степень исследованности данной темы весьма высока. В России вопросы управления персоналом получили широкое распространение в связи с переходом страны от административно-планового к рыночному механизму хозяйствования. Сегодня персонал рассматривается не просто как один из инструментов достижения высоких показателей в работе, а как главный и наиболее ценный ресурс организации, который призван обеспечить всестороннее и гармоничное развитие организации. Множество отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом посветили данной проблеме свои труды. Каждый из авторов приводит собственное видение процессов, технологий и методов управления персоналом, которое основано на личном опыте данных специалистов, а так же индивидуальной позиции в вопросах управления персоналом. В данной работе используется материал из трудов таких известных специалистов в вопросах управления персоналом как В.В. Травин, Н.П. Беляцкий, А.И. Кочеткова, Стэнли Янг, Ф. Хедоури и прочих.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные предложения будут носить актуальный характер при реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом для исследуемой компании.

Представленная ВКР имеет классическую структуру и состоит из нескольких основных разделов.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируются цели работы и задачи для их достижения, объект и предмет исследования. Так же здесь характеризуются методы исследования, обосновывается практическая значимость работы и формулируется новизна изложения проблем исследования.

В теоретической части ВКР приводится понятие и сущность системы управления персоналом в современных условиях ведения хозяйственной деятельности. Так же в данном разделе формулируются основополагающие принципы системы управления персонала, а так же рассматриваются функции данного управления. Здесь же исследуются современные методы управления персоналом.

Вторая глава работы является исследовательской. Здесь приводится и характеризуется объект прикладного исследования – ООО «Мозаика». Проводится комплексный анализ качественной и количественной структуры персонала объекта исследования, оценивается динамика персонала во времени за определенный период. Далее в данном разделе изучается и анализируется система управления персоналом исследуемого предприятия, выявляются ее сильные стороны, а так же основные недостатки в системе управления персоналом организации.

В третьей части работы приводятся определенные рекомендации, направленные на повышение эффективности функционирования системы управления персоналом исследуемого предприятия на основе выявленных проблем управления. Так же здесь дается оценка экономической эффективности системы управления персоналом исследуемого предприятия в динамике.

В заключении обобщаются ранее сделанные выводы по результатам проделанной работы в каждом из разделов.

Список библиографических источников содержит весь комплекс источников и литературы, которые были применены в процессе написания данной работы.

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятиях

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятиях

 

Система управления персоналом предприятия – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Прежде чем рассматривать систему управления персоналом предприятия следует дать характеристику ее основному элементу – непосредственно самому персоналу. Данный момент является очень важным, так как для понимания целей системы управления персоналом необходимо изучить элементы данной системы. Несомненно, что персонал любого предприятия требует самого пристального внимания со стороны руководства. Поэтому система управления персоналом организации должна строиться исходя из принципов рациональности и учета интересов каждого работника. Важно помнить, что у персонала есть не только обязанности, но и права.

Каждый имеет право на труд, каждый человек в ходе своей жизни работает в определенной отрасли, составляя персонал организации наряду с другими сотрудниками.

Персонал – совокупность работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Вообще, существует большое количество определений понятия «персонал», все они различаются своей формулировкой, так как делают упор на разные аспекты. Так же существует множество классификаций персонала по различным признакам, мы приведем наиболее общую классификацию. Итак, весь персонал компании можно разделить на:

Промышленно-производственный – данная категория персонала непосредственно участвует в производстве продукции и результатом такой деятельности выступают различные материальные блага (одежда, автомобили, мебель и т.д.). Эта большая категория, в свою очередь делится на следующие группы:

• рабочие – это персонал, который осуществляет деятельность в материальном производстве преимущественно с применением физического труда. Рабочие могут быть классифицированы на основной и вспомогательный персонал. Основной персонал составляют рабочие, занятые непосредственно в цехах по производству продукции, а вспомогательный персонал составляют рабочие, занятые во вспомогательных и обслуживающих цехах.
• служащие – это персонал, который осуществляет свою деятельность в процессе управления производством. У этой категории персонала обычно преобладает умственный труд с использование технических средств управления. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.
• руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделения, а также их заместители. Специалисты – инженеры, экономисты, социологи, юристы. Собственно служащие – младший технический персонал, табельщики, учетчики, делопроизводители.

Непроизводственный персонал – работники не участвующие в производстве (повара, дворники, воспитатели и т.д.).

Графически данную классификацию можно представить в виде, изображенном на рисунке 1.

 

Таким образом, можно сделать вывод, что классифицировать персонал можно различным образом, исходя из целей и специфики деятельности организации, но представленная выше классификация является наиболее общей и распространенной.

Руководство людьми (или управление персоналом) – дело не менее тонкое, чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получится». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних.

Рассмотрим теперь сущность системы управления персоналом предприятия, хотя о ее назначении уже было упомянута ранее. Персонал любой организации представляет собою ее основную и неотъемлемую часть, так как любая организация – это взаимодействие людей, которые объединены общими принципами. Именно данное взаимодействие и призвана координировать и регулировать система управления персоналом предприятия посредством определенного набора средств и методов. Качественная система управления персоналом способна дать организации очень значимое конкурентное преимущество.

Сущность системы управления персоналом организации лучше всего выразить через ее цели, которые графически представлены на рисунке 2.

 

В наше время успех организации все больше и больше зависит от очень важного и сложного фактора, фактора человеческого – от вашего персонала. Построение системы управления персоналом помогает распутать клубок проблем. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

«Управление персоналом или, как говорят иногда, человеческими ресурсами (или капиталом) организации – это формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития организации».

Когда приходит понимание, что привлечь клиента возможно, но удержать его мы можем только тогда, когда у нас высоко развитый персонал, тогда приходит понимание, что деньги в организацию приносит персонал.

Это самый удобный, самый выгодный этап для управления персоналом, тогда на построение системы управления персоналом спокойно выделяют необходимые ресурсы: деньги, время, вакансии.

Лучшее время для управления персоналом наступает тогда, когда компания уже выросла, и нее появились средства для того, чтобы вкладывать их не только в развитие производства или расширение рынка, но и в сотрудников, приносящих деньги.

Говоря о системе управления персоналом, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство.

Хорошую систему управления персоналом можно создать за год-два, если начинать, как говорится, «с нуля». Если в компании есть опытные люди, которые уже занимаются вопросами работы с персоналом, на это уйдет и меньше времени.

Если же нет менеджера по персоналу, чаще всего подобную работу должен выполнять руководитель, как глава компании, а так же линейные руководители, как те, кто непосредственно взаимодействует с людьми. Основные направления работы в области управления персоналом неизменны, они существуют для каждой организации. Ниже приводится полный перечень задач, из которого, в зависимости от финансовых возможностей организации, готовности руководства и имеющихся человеческих ресурсов, прежде всего, сотрудников кадровой службы, можно выбрать основные, чтобы построить хорошую систему управления персоналом.

До той поры, пока не сталкиваются с серьезными кризисами, на управление персоналом, к сожалению, серьезного внимания не обращают. Управление персоналом рождается лучше всего тогда, когда люди уже поняли всю необходимость, осознали, что без персонала делать уже больше нечего, что именно он приносит деньги, которые дает клиент. И тогда можно двигаться вперед, и тогда создавать систему управления персоналом, достаточно серьезную и четкую.

При построении системы управления персоналом на предприятии следует руководствоваться рядом принципов, среди которых наиболее важными являются следующие:

– обусловленность функций управления персоналом целям производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);

– первичность функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом);

– экономичность (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления);

– прогрессивность (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

– комплексность (при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

– перспективность (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия);

– оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);

– оптимальность (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производств);

– простота (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает);

– научность (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);

– иерархичность (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления);

– автономность (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей);

– согласованность (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени);

– многоаспектность (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.):

– прозрачность (система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых подходах для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом);

– комфортность (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.).

– концентрация усилий (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование);

– специализация (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих) Формируются подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций).

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом является сложным и многогранным процессом, который должен строиться на основе определенных принципов. Лишь это позволит выстроить действительно качественную систему управления, которая будет отвечать поставленным требованиям, будет обеспечивать качественное функционирование персонала в самых разных условиях.

С чего начать построение системы управления персоналом организации?

Для начала нужно определить миссию организации, видение будущего и основные долгосрочные и краткосрочные планы достижения запланированных результатов.

«Миссия – это основа деятельности. Она выражает то, что хочет дать компания для своих потребителей и почему. Миссия фокусируется на ценностях, в ней заложена основная идея компании, сконцентрированная на том, что есть в компании особенного отличного от других. Видение определяет то, к чему мы стремимся. Видение способствует мотивации во всей организации. Поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Оно должно быть реализуемым и вместе с тем высоко амбициозным».

Долгосрочные планы – это этапы, которые должна пройти организация для достижения запланированных результатов.

Краткосрочные способы – это ближайшие управленческие задачи, на которые делятся долгосрочные плана.

Когда определили путь развития организации, нужно решить, какой персонал нужен для достижения целей. Необходимо определить идеальную организационную компании, численность, квалификационный состав, основные требования и ожидания к работе сотрудников, а так же запланировать какую сумму денежных средств можно выделить для финансирования создания системы управления персоналом и работы с ним (бюджет на персонал).

От размера бюджета на персонал зависит выбор разработчика системы (внешний консультант или решение задачи собственными силами). Практика показывает, что самые эффективные программы разработаны при тесном сотрудничестве совместными усилиями внешнего эксперта и представителей трудового коллектива.

Далее, необходимо узнать, насколько сотрудники компании соответствуют представлениям об идеальном персонале.

Для этого в первую очередь нужно проверить насколько полно и грамотно ведется (а может и совсем не ведется) кадровый учет. Правильно организованный учет персонала – это не только требования трудового законодательства, гарантия защищенности руководства компании при трудовых спорах или проверок контролирующих органов, это еще и источник ценных сведений о сотрудниках (возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.).

Для проверки состояния кадрового учета обычно приглашают внешних экспертов, которые проводят кадровый аудит.

Кадровый аудит – комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Каждому руководителю интересно знать: поддерживают ли сотрудники планы относительно развития компании, и что они думают о сегодняшнем положении дел, о стили управления и организации труда, насколько они лояльны и мотивированы, удовлетворены своей работой, что может удержать сотрудников в данной компании?

Для этого нужно провести мониторинг удовлетворенности персонала. Разрабатывается специальная анкета и проводится опрос всего персонала (и руководители и подчиненные). Состав и количество вопросов анкеты определяете исходя из того, какую информацию необходимо получить. Если в компании нет специально подготовленного кадровика, то поручить проведение мониторинга лучше внешним консультантам (у них есть готовые варианты анкет, отработанная методика обработки материалов, а так же (что очень важно) они являются независимой стороной, что является гарантией достоверности результатов и непредвзятого анализа).

Мониторинг удовлетворенности персонала – наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях.

Результаты мониторинга помогут нам далее в корректировке планов и целей компании, выработке стратегии и тактики внедрения изменений. На основе полученного анализа разрабатываются основные программы и положения по управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности персонала и мотивации труда, положение о развитии и обучении сотрудников, коллективный договор и др.), т.к. ярко видны проблемы в организации труда, мотивы и стимулы эффективной работы, качество персонала и его отношение к руководству компании.

Так необходимо выяснить уровень квалификации сотрудников, необходимость в обучении, кадровых перестановках, актуальные требования к персоналу и потенциал улучшения качества и результативности работы. Для этого проводят оценку персонала.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

 

1.2. Принципы и функции управления персоналом на предприятии

 

Эффективное управление персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:

Принцип формирования эффективных обратных связей. Руководство организацией, разрабатывая и реализуя стратегию ее деятельности, должно получать достоверную и объективную информацию с рабочих мест руководителей и специалистов о конкретных особенностях и проблемах, возникающих при реализации стратегии.

Добиться получения такой объективной информации – задача достаточно трудная, так как нередким явлением является традиционное желание подчиненных скрыть негативную информацию, даже если причины возникновения соответствующих негативных ситуаций лежат вне их сферы деятельности и полномочий. Подчас они находятся вообще за границами организаций. Но опытные подчиненные хорошо знают возможную реакцию руководства на попытки его информирования о каких-то важных проблемах и трудностях. А реакция эта состоит в возникновении чувства неприязни к подчиненным, подсознательная основа чего– отождествление причин возникновения проблем с источниками информации, то есть другими словами, в установлении знака равенства между градусником и температурой. Такая позиция и реакция руководства на подобного рода информацию приводит, в конце концов, к тому, что оно само лишает себя важной части информации, что приводит в результате к неадекватным решениям, а значит, и к новым, серьезным проблемам. Такая позиция в итоге оборачивается бумерангом для руководства.

Принцип системности. Суть его состоит в том, что организация рассматривается как совокупность элементов и связей между ними, а сама она оказывается, как бы погруженной в окружающую внешнюю среду.

При системном подходе к организации выявляется, что любые изменения в составе элементов и связях между ними оказывают свое влияние на остальные остающиеся элементы и связи.

Яркой демонстрацией этого явления и этих зависимостей, например, явилось появление многих новых и смежных проблем на российских фирмах и предприятиях при попытках организации в них маркетинговых подразделений. На предприятиях особо острые конфликты возникали между подразделениями маркетинга и производством. Причина этих конфликтов кроется в разных и даже противоположных целевых установках этих подразделений. Если философией и целью деятельности профессионально организованного маркетингового подразделения является принцип «Производить только то, что продается (имеет сбыт)», то философия производства большинства предприятий принципиально противоположна: «Продавать то, что сейчас производится».

3. Принцип целостности организации. Его главный смысл – рассмотрение организации, как единого целого. Одним из следствий этого принципа является бесперспективность каких-то временных, разовых и локальных усилий.
4. Принцип справедливости. Руководитель при формировании и определении своей концепции и линии поведения по отношению к каждому из подчиненных должен максимально придерживаться этого принципа, быть объективным при оценке сотрудников, не заводить «любимчиков» (которые, кстати, первыми могут предать) и не подогревать в себе чувство неприязни к тем подчиненным, которые в силу своих личных данных и качеств могут вызвать такое чувство. Особенно осторожным и тактичным следует быть к талантливым и высокопрофессиональным сотрудникам, которые уже в силу этих своих качеств не укладываются в стандартные рамки представления о работниках организации.

Касаясь отношения к талантам Роберт Макнамара в начале 80-х годов в одной из своих статей писал: Лишь та система управления организацией совершенна, которая позволяет выискивать таланты, лелеет и всемерно поддерживает их».

Принцип сопричастности. Мощным резервом и средством повышения эффективности труда персонала является его регулярное и максимально возможное информирование о делах фирмы, ее целях, задачах, проблемах ее функционирования, неудачах и успехах.

Впервые этот метод был применен на японских фирмах и еще с начала 70-х годов в виде реализации принципа «Большой семьи», когда каждый понедельник стали проводиться собрания с приглашением всех сотрудников фирмы, вплоть до уборщиц, где руководство фирм подробно делилось отмеченной выше информацией со всеми сотрудниками. Такая, намеренно создаваемая и поддерживаемая атмосфера, порождает чувство сопричастности сотрудников к целям и задачам фирмы.

Но нет более негативного фактора, препятствующего созданию такой атмосферы, чем барство, дистанцирование от персонала и демонстрация перед ними своего высокого социального и должностного статуса.

В качестве неосознанной ответной реакции персонала такой руководитель получает полное равнодушие персонала организации к ее и его проблемам, что, в конце концов, может представить серьезную угрозу фирме, особенно в критические периоды ее деятельности.

6. Принцип человечности. При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из кажущегося для людей, не относящихся к данной организации, естественного положения: руководитель и его подчиненные равны между собой, как личности во всех отношениях, при одном обязательном исключении – различия в должностном статусе и праве руководителя распоряжаться деятельностью подчиненных. Поэтому крайне нежелательны любые проявления неуважения человеческого достоинства. Руководитель, естественно, имеет право наказывать подчиненных за совершенные поступки и нарушения, но, во-первых, степень наказания должна быть адекватна степени проступка, а во-вторых, наказание подчиненного должно быть без его унижения. В частности, опытные руководители не допускают публичных «разносов» подчиненных, а если их делают, то только без присутствия других подчиненных и, тем более, не превращают их в сведение счетов и только на основании объективной вины подчиненного. Унижая подчиненного, руководитель унижает и себя, а наказание при этом не достигает своих целей, так как униженный человек только затаит в себе обиду и озлобленность и всегда может найти способ выместить их на работе без того, чтобы быть обвиненным в этом.
7. Принцип сочетания теории и практики управления. До сих пор среди значительной части руководителей фирм, предприятий, других организаций бытует устойчивое негативное и пренебрежительное отношение к науке, ее представителям и носителям знаний. Причем, что касается науки управления, то здесь самым разительным образом сочетаются одновременное совмещение двух прямо противоположенных позиций. Первая их них выражается так: «Управление – это очень просто». Для сторонников такой позиции действительно ничего сложного при сугубо авторитарном и административном стиле руководства в управлении нет. Только вот с успехами и результатами такого «управления» как-то достаточно сомнительно получается. Вторая же позиция сводится к тому, что современная наука об управлении – это нечто туманное, абстрактное, непонятное, никакого отношения к конкретной работе не имеющее, и никакой пользы не приносящее.

Такое пренебрежительное и высокомерное отношение к науке управление, к изучению зарубежного и передового отечественного опыта управления обходится огромными потерями и значительными упущенными возможностями.

Утешением здесь не может служить и тот факт, что и в передовых странах проблема овладения руководителями современными методами управления стоит также достаточно остро.

Так, по результатам обследований, проводившихся еще в 80-е годы в США одним из ведущих американских банков «Бэнк оф Америка», именно неумением эффективно управлять объясняется 95% банкротств американских фирм. В США каждый год регистрируется примерно 600 000 новых фирм, и две трети из них не доживают до конца первого года своей деятельности – по тем же самым причинам. Так что пока широко распространенную философию «голого практицизма» вряд ли можно считать перспективной – хотя бы уже потому, что общеизвестны результаты такого подхода. Наиболее продуктивный подход здесь – считать теорию и практику управления не взаимно исключающими, а взаимно дополняющими понятиями.

Принцип «уметь ждать». Именно в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно – тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции, так как никакими разовыми «кавалерийскими» наскоками эту проблему глубинно решить нельзя. Названный выше принцип не означает, что руководству организации надо сидеть, сложа руки и пассивно ждать. Здесь надо исходить из того, что каждая серьезная проблема – уже вследствие своей глубинной природы требует определенного времени для ее решения. Самое худшее здесь – уподобляться королю-персонажу одной из пьес советского драматурга Е. Шварца, который по ходу пьесы произносит такую фразу: «Война идет уже целых полчаса, а победы все еще нет и нет».

В качестве зарубежного примера умения применять данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества», на известном японском концерне «Мицубиси». Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи. Задача стояла одна – найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы (именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма (причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течение 7 лет количество рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год– взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло концерну дополнительную прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.

При этом, руководство концерна знало о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые на базе обширного статистического материала пришли к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня качества продукции предприятия на 70-80% виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя. Но все эти семь предшествующих лет шла непрерывная работа по созданию эффективного механизма мотивации труда.

Принцип сравнения. Данный принцип наиболее эффективен в процедурах оценки персонала. Для того, чтобы сделать объективные и правильные выводы о качествах отдельных сотрудниках, целесообразно сравнивать следующие параметры:

• изменения личных деловых и профессиональных характеристик сотрудника в динамике, то есть за определенные промежутки времени – раз в квартал или полугодие, но не реже этого, так как никакие разовые «моментальные снимки» не могут дать достаточно полную картину, так как они не отражают динамику изменений характеристик сотрудника, в том числе и отсутствие таковых;
• сопоставление характеристик данного сотрудника с аналогичными характеристиками других сотрудников, причем также в динамике;
• сравнение наиболее важных групповых и индивидуальных характеристик сотрудников данной организации с аналогичными характеристиками сотрудников других организаций, в первую очередь конкурирующих организаций;
• проведение сопоставительного анализа основных характеристик сотрудников данной организации с базовыми характеристиками сотрудников ведущих зарубежных фирм.

Изложенными выше принципами их перечень далеко не исчерпывается, существуют и другие, не менее значимые принципы. Но как руководителям относиться к ним? Как к очередной абстракции или как к средству достичь практических успехов? Ответ на этот вопрос пусть определяют для себя сами руководители организаций.

При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из того, что к управлению персоналом полностью применимы все общие функции управления организацией. Общими они называются потому, что они используются в управлении любыми организациями, вне зависимости от сфер, направлений их деятельности.

К этим функциям относятся:

Целеполагание. При реализации этой функции определяются и формируются цели управления персоналом, которые, в свою очередь, определяются целями деятельности организации в целом.

В качестве подобных целей могут рассматриваться такие, как повышение конкурентоспособности организации, ее руководства и персонала, увеличение доли рынка фирмы, снижение внутренних и внешних издержек, ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации, создание социально– психологического климата, способствующего достижению целей организации, повышению производительности труда.

2. Прогнозирование. Одной из задач этой функции является определение потребности в количестве персонала, составе необходимых профессии, уровне квалификации персонала.
3. Программирование. Эту функцию управления персоналом не следует отождествлять с деятельностью вычислительного центра организации или ее программистов. Смысл этой функции состоит в разработке и реализации различного рода программ по формированию, обучению и развитию персонала. Эти программы могут формироваться в различных областях деятельности руководства и персонала организации, и рассчитаны на разные условия и сроки реализации.
4. Планирование. Данная функция является одной из наиболее важных функций управления персоналом. Она неразрывно связана с изложенными выше функциями, а ее внутренними задачами являются следующие:

• планирование персонала;
• формирование критериев и требований при подборе персонала;
• разработка планов обучения персонала;
• планирование состава профессий;
• планирование фондов оплаты труда персонала;
• планирование штатного расписания.

Формирование нормативных документов управления персоналом. К числу важнейших документов данного назначения относятся:

• положение об организации;
• положение о подразделениях организации;
• должностные инструкции;
• описание рабочих мест;
• положение о взаимодействии сотрудников и подразделений.

Учет персонала. В предварительном порядке формируются перечни данных и показатели на каждого сотрудника и каждое рабочее место.

При реализации этой функции особо важной задачей является своевременное обновление компьютерных банков данных или сведений в досье на бумажных носителях. При сборе подобных сведений категорически не рекомендуется превращать системы периодического сбора информации о сотрудниках в системы слежки за ними. Каждому сотруднику должно быть предоставлено право ознакомления с досье на него.

7. Контроль. Система контроля за деятельностью персонала не должна превращаться в систему тотального контроля. Необходимо заранее сформировать те качественные показатели, которые определяют состав сотрудников, их исполнительную дисциплину, инициативность, определенные позитивные или негативные деловые и психологические качества, которые влияют на качество работы сотрудника, подразделений и организаций в целом.
8. Управление развитием персонала. Данная функция является ключевой в управлении персоналом, так как в современных условиях управление персоналом без его развития в значительной степени обесценивается.

---

Страницы:   1   2   3   4