Совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере ООО «Мозаика»). Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Оценка системы управления персоналом

 

Итак, система управления персоналом – это сложный многогранный процесс, который в должен включать в себя ряд подсистем, обеспечивающих эффективное функционирование всей системы в целом. Построение системы кадрового менеджмента в ООО «Мозаика» мы начнем с самого начала – подбор персонала. При этом большая нагрузка в данном аспекте ложится на руководителя и его заместителей, так и на саму службу кадрового менеджмента предприятия.

Анализ системы управления персоналом ООО «Мозаика» начнем с самого начала – процедуры приема сотрудника на работу.

Источники набора персонала ООО «Мозаика» можно разделить на внутренние и внешние. Если с внешними источниками отбора персонала все понятно (персонал подбирается через объявления в средствах массовой информации, при помощи кадровых агентств и рекомендаций партнеров по работе), то с внутренними источниками дело обстоит по-другому.

Внутренние перемещения персонала производятся в основном по карьерной лестнице. При этом имеет место следующий порядок подбора кандидата:

1. Один из заместителей руководителя и менеджер по персоналу на основе информации имеющейся вакантной должности начинают формировать список потенциальных кандидатов на данную должность из внутренних резервов организации. С этой целью изучаются личные дела кандидатов, оцениваются их результаты работы, опыт, личные качества, производится опрос коллег кандидата для формирования целостной и всесторонней картины о нем.
2. После того как круг потенциальных кандидатов на вакантную должность определен, составляется их предварительный список с целью проведения углубленного анализа.
3. Далее заместитель руководителя ООО «Мозаика» и менеджер по персоналу производят «трехмерную» оценку кандидатов. Данная оценка формируется из информации, предоставленной о кандидате его непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными.
4. Далее список кандидатов с результатами проведенного анализа, рекомендациями и заключениями заместителя руководителя и менеджера по персоналу передается руководителю ООО «Мозаика».
5. Руководитель ООО «Мозаика» на основании результатов анализа и сделанных заключений единолично принимает решение об утверждении того или иного кандидата на вакантную должность.

В любом случае, общими требованиями к кандидату на работу в ООО «Мозаика» являются:

1. Квалификация кандидата.
2. Опыт работы в аналогичной должности.
3. Профессиональные и личностные качества.

При приеме на работу с потенциальным кандидатом на работу в ООО «Мозаика» проводится собеседование.

Определенного алгоритма построения беседы при приеме на работу кандидата в компанию не существует, менеджер по персоналу или заместитель руководителя ООО «Мозаика» сам выстраивает беседу, исходя из тех аспектов, которые необходимо установить.

Если говорить в общих чертах, то процесс собеседования с кандидатом в ООО «Мозаика» содержит следующие моменты:

1. Знакомство менеджера по персоналу ООО «Мозаика» и кандидата на должность. Здесь претендент коротко рассказывает о себе: образование, опыт работы, подчеркивается заинтересованность кандидата в работе.
2. Кандидат на вакантную должность рассказывает о своей жизненной позиции, о сложностях и путях их преодоления. Это необходимо, чтобы менеджер по персоналу ООО «Мозаика» смог сформировать целостное представление о характере кандидата.
3. Кандидату задаются вопросы, типа «Что Вас привлекает в данной должности?», «Что Вы знаете о нашей компании?», «Почему именно Вы достойны занять данную должность?». Это делается для того, чтобы определить истинные мотивы, которые движут кандидатом при устройстве на работу.
4. Описание сильных сторон претендента. Претендент должен описать не просто свои сильные стороны (называя дежурные слова общительность, исполнительность и т.д.), но и привести конкретные примеры, чего он добился благодаря своим сильным сторонам.
5. Описание слабых сторон претендента. Здесь никто не ждет покаяния в грехах от кандидата на должность, наоборот, умный кандидат повернет разговор так, чтобы повысить свои шансы на успех. И менеджеры по персоналу ООО «Мозаика» как профессионалы своего дело это хорошо знают.
6. Выяснение причин смены места работы. Менеджеру по персоналу ООО «Мозаика» здесь важно понять, какие мотивы подвигли кандидата к смене работы. Не будет ли он относиться к полученной должности как к промежуточному этапу на пути к какой-то своей определенной цели.
7. Рассказ кандидата о своей личной жизни (семье, детях). Важно выяснить, не будет ли этот фактор препятствовать качественному выполнению своих обязанностей. Как семья относится к работе кандидата, возможным командировкам, дополнительным нагрузкам и т.д.
8. Как видит себя и свою деятельность кандидат через пять-десять лет. Здесь менеджер по персоналу ООО «Мозаика» выясняет имеет ли кандидат стратегические планы на жизнь, с чем он их связывает, как планирует свою профессиональную деятельность.
9. Выяснение желаемого уровня оплаты труда.

Все это позволяет получить целостную картину о кандидате на вакантную должность, дать разностороннюю оценку его личностным и профессиональным возможностям, осознать подходит ли он ООО «Мозаика» как профессионал своего дела.

Следующим важным шагом при анализе системы управления персоналом ООО «Мозаика» становится рассмотрение системы адаптация персонала в новых условиях работы. Многие руководители не уделяют данному аспекту должного внимания, а зря. Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. В организации действует собственная программа первичной адаптации сотрудников ООО «Мозаика», которая является довольно простой, но в тоже время довольно эффективной. Программа адаптации касается в целом всей организации ООО «Мозаика» и затрагивает следующие важные вопросы:

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения (то есть, важно встретить нового сотрудника тепло и дружелюбно, чтобы он не чувствовал дискомфорта с первых минут пребывания в компании). После чего сотрудник кадровой службы (или заместитель руководителя) ООО «Мозаика», должен сформулировать у нового сотрудника общее положительное представление о компании. Здесь он рассказывает об истории развития фирмы, продукции, наиболее значительных достижениях компании, а так же знакомит новичка с элементами корпоративной культуры. Очень важно показать новому сотруднику, что главная ценность компании – это ее коллектив, но в тоже время необходимо сразу же дать понять сотруднику, что коллектив компании тоже прикладывает все усилия для стабильного и динамичного развития организации.
2. Оплата труда в организации (это один из главных вопросов, которые интересуют нового сотрудника при приеме на работу). Заместитель руководителя ООО «Мозаика», должен донести до него информацию о размере заработной платы, сроках и порядке ее получения этим может заниматься и сотрудник кадровой службы, но гораздо больше доверия у кандидата вызовет информация, полученная из уст руководителя. Причем вся информация должна быть правдивой и достоверной.
3. Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе (здесь новый сотрудник ООО «Мозаика», узнает о дополнительных возможностях, которые ему предоставляет компания, так как это тоже один из главных вопросов, который интересует новичка. Заместитель руководителя должен так же изложить информацию объективно и достоверно, при этом хорошо будет сделать особый акцент на том виде льгот, которые отсутствуют у конкурентов).
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания (здесь рассказывается какие возможности предоставляет компания в плане карьерного роста. Здесь все зависит от красноречия заместителя руководителя, а именно то, насколько он сможет заинтересовать возможными перспективами новичка. Так же нового сотрудника необходимо ознакомить с его правами и обязанностями (а не только обязанностями), рассказать о наличии и деятельности профсоюзов в организации и их роли в жизни коллектива. Неплохо подкрепить все это какими-либо положительными примерами).
6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта (и наконец, новому сотруднику рассказывается о том, где он может отдохнуть в свободное от работы время, провести обеденный перерыв. Желательно сразу же показать сотруднику эти помещения).

То есть, задача – сформировать у нового сотрудника ООО «Мозаика», общее положительное впечатление о компании, но при этом понятно, что доносимая информация должна быть как можно более достоверной.

Следующим аспектом анализа системы управления персонала ООО «Мозаика» является рассмотрение системы мотивации сотрудников организации.

Итак, в компании действует развитая система мотивации персонала, она включает в себя:

1. Денежная мотивация. Сотрудники ООО «Мозаика» получают фиксированную оплату труда в виде оклада, а так же всевозможные бонусы, которые включают в себя премии, отпускные, проценты от сделок, компенсации.
2. Карьерная мотивация. Сотрудники ООО «Мозаика» участвуют в конкурсах на замещение того или иного вакантного места на общих основаниях, независимо от занимаемой должности в настоящий момент.
3. Обучение. Сюда включены всевозможные тренинги, о которых мы говорили ранее, а так же бесплатное переобучение, связанное с карьерным ростом.
4. Ценные подарки. Их вручает руководитель организации за особые достижения в работе, перевыполнении плана, разработке идей по более эффективному ведению деятельности компании.
5. Отдых. Данный вид мотивации сотрудников ООО «Мозаика» включает в себя предоставление им льготных путевок в различные санатории Подмосковья, проведение корпоративов, оплачиваемых руководством компании, совместные выезды на природу.

То есть, можно заметить, что в ООО «Мозаика» широко представлены неденежные методы мотивации персонала. Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.

Руководство ООО «Мозаика» считает неденежные формы вознаграждения весьма эффективными на следующих основаниях:

1. Дополняют справедливую систему вознаграждения труда. Если люди считают, что их труд не вознаграждается справедливо, следует сначала исправить систему базового вознаграждения, а лишь затем пытаться ставить новые задачи, стимулируя их решение неденежными формами награждения.
2. Обеспечивают общественное признание значительных результатов в труде. Неденежные формы награждения несут в себе элемент общественного признания. Их можно с гордостью показывать коллегам, родственникам и соседям; эти награды материальны, их можно увидеть. Они обладают значительно большими возможностями к демонстрации, нежели деньги. Сотрудник будет хвастаться новой, например, стереосистемой, полученной за хорошую работу, и показывать ее своим друзьям и родственникам. Тот же самый сотрудник не станет с готовностью обсуждать размер полученной денежной премии.
3. Эффективны для большинства категорий сотрудников. Они работают в сочетании с любой действующей системой стимулирования кроме сдельной заработной платы.

Но возникает вопрос: достаточно ли эффективны неденежные формы вознаграждения в современных условиях? Вероятно, руководство ООО «Мозаика» считает их весьма эффективными. Лично на мой взгляд они заслуживают особого внимания, это выражается в следующих аспектах:

1. Восприятие награды как приза. Каждый раз, когда человек смотрит на награду, будь то телевизор, видео, предмет мебели и т. д., или вспоминает поездку на Гавайи, которую он получил, став одним из лучших исполнителей или добившись повышения эффективности труда, он получает стимул для дальнейшего роста.
2. Проще продвигать по сравнению с деньгами. Легче и действеннее продвигать ценность неденежного награждения, нежели его денежный эквивалент. Неденежным награждениям присущ элемент радости и общественного признания, которого лишены деньги.
3. Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное награждение нельзя принять за элемент собственно системы вознаграждения труда. Какая-либо обязательность его предоставления совсем или почти отсутствует. Использование неденежных награждений дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач и не бояться возмущения сотрудников, которые посчитают, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.
4. Менее дорогостоящи, нежели денежные выплаты. Эффективность труда, как правило, возрастает на одну и ту же величину как при использовании денежных выплат, так и неденежных награждений, если, конечно, награда соответствует требуемому уровню повышения эффективности труда.

Еще один нюанс, который не часто встретишь в отечественных небольших частных компания – выплата дополнительного вознаграждения за выслугу лет. Так в ООО «Мозаика» сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 18 000 рублей – 4% от оклада;

• до 20 000 – 3 %;
• до 24 000 – 2,5%;
• до 30 000 – 2 %;
• до 35 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 55% от оклада.

Как видим, система мотивации ООО «Мозаика» имеет достаточно высокий уровень развития, что позволяет сделать вывод, что руководство компании относится к персоналу как к главной ценности организации.

Продолжаем анализировать систему управления персоналом ООО «Мозаика».

В ООО «Мозаика» применяется один весьма современный и прогрессивный вид технологии управления персоналом – планирование рабочего времени. Кажется, что технология эта не слишком новая, но это только на первый взгляд. Компания пользуется своей собственной технологией планирования, разработанной внутри компании на основе общего представления о планировании рабочего времени.

Итак, сущность технологии планирования рабочего времени в ООО «Мозаика» состоит в разделении общего рабочего времени на отдельные периоды, на которые и планируется деятельность. При разработке плана конкретного периода используются основные принципы и правила планирования рабочего времени:

1. Правило основного соотношения (правило 60:40). Составляется план только на определенную часть рабочего времени. Планируемая часть не превышает 60% общего планового бюджета времени сотрудника; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно делят на два блока: по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на творческую активность – это период спонтанной активности.
2. Анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов.
3. Регулярность и системность планирования.
4. Реалистичность планирования.
5. Перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода переносятся в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности.
6. Установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план.

Важнейшим из всех периодов планирования для сотрудника ООО «Мозаика» является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем.

И в заключении рассмотрим еще один обязательный элемент качественной системы управления персоналом. Создание эффективной системы управления персоналом невозможно без постоянного развития как самой системы в целом, так и ее элементов в частности. Поэтому в ООО «Мозаика» регулярно проводятся различные тренинги по повышению профессионального уровня сотрудников компании. Данные тренинги проходят в ООО «Мозаика» в форме корпоративного обучения.

В ООО «Мозаика» проводимые тренинги призваны выполнять следующие функции:

1. Командообразование – важно, чтобы каждый член коллектива компании чувствовал себя частью единого механизма, способного понимать цели компании и стремиться к их достижению.
2. Диагностирование – призвана выявлять проблемные зоны и моменты, идет ли речь о знаниях и умениях, или о личностной сфере сотрудника фирмы.
3. Психотерапевтическая функция – вызывается групповой динамикой, компетентным поведением тренера и возможностями для развития, которые предоставляет тренинговая ситуация.

Вообще в ООО «Мозаика» тренинги на различные тематики проводятся регулярно. Руководство компании осознает тот факт, что насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации. Для этого и проводятся тренинги.

Этот вид современных технологий управления персоналом призван сделать каждого сотрудника ООО «Мозаика» настоящим мастером своего дела. Руководство компании понимает, что основную ценность любого предприятия составляет именно его персонал.

Помимо такого продвижения вперед после прохождения тренингов, они еще и позволяют выявлять проблемные точки каждого участника, определять потенциал сотрудника и возможные зоны для его дальнейшего профессионального роста.

Таким образом, можно отметить, что система управления персоналом ООО «Мозаика» является достаточно конкурентоспособной и стремится использовать наиболее современные технологии в вопросах управления сотрудниками. Но все же данная система не является идеальной и простор для совершенства есть всегда. К тому же в процессе анализа системы персонала ООО «Мозаика» были выявлены определенные проблемные участки, требующие самого пристального внимания.

 

2.4. Выявление проблем системы управления персоналом на предприятии

 

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «Мозаика» был выявлено ряд проблем, которые оказывают негативное влияние на деятельность компании в целом.

Одной из основных выявленных проблем является повышение текучести персонала ООО «Мозаика». В исследуемом периоде он вырос с 4,08 до 6,15%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного процесса в деятельности ООО «Мозаика».

Чем же так опасна текучесть персонала? На эту тему написано множество трудов отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом. Например, исследования западных специалистов выявляют следующие отрицательные факторы, которые вызывает текучесть персонала в организации (конечно же, они справедливы и применительно к ООО «Мозаика»):

1. Она мешает сформироваться дружному и сплоченному коллективу организации.
2. Она мешает развивать в сотрудниках организации корпоративный дух.
3. Она повлечет за собой с высокой долей вероятности снижение основных экономических показателей деятельности компании.
4. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии, трудовой мотивации и преданности компании оставшихся работников.

Кроме того, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые финансовые затраты.

Чтобы сложить целостную картину по стоимости увольнения сотрудника, следует рассмотреть состав расходов на эту операцию. Итак, стоимость увольнения содержит в себе следующие расходы:

Прямые расходы, такие как:

• после решения об увольнении: некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
• выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;
• утечка информации (например, клиентская база).

Эти расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

Издержки на поиск и подбор. Например:

• время на поиск и проведение интервью;
• выплаты рекрутинговому агентству.

Эти расходы могут доходить до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

Обучение нового сотрудника:

• оплата образовательных программ;
• время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.

Эти расходы могут составлять до 13% годового оклада.

Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:

• для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%;
• для топ менеджеров срок достижения полной компетентности = 0,5-1 год.

Подведя итого, получи, что стоимость увольнения достигает 2-х годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это говорит о том, что руководству ООО «Мозаика» к персоналу необходимо относиться с большой внимательностью.

На пустом месте текучесть персонала не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно.

На мой взгляд, среди основных потенциальных проблем текучести кадров в ООО «Мозаика» можно выделить следующие, которые могут возникнуть с наибольшей долей вероятности:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неконструктивное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Это мы и наблюдаем в ООО «Мозаика», где коэффициент текучести персонала имеет 6,15%. Да, ситуация пока не катастрофична, но это может быть только началом более масштабного процесса, который может принести в дальнейшем ООО «Мозаика» гораздо более существенные проблемы. Поэтому подобную ситуацию следует держать под постоянным контролем.

Таким образом, по результатам проделанной работе в данной части можно сделать ряд основных выводов:

1. Компания «Мозаика» специализируется на продаже керамической плитки, керамогранита, мозаики, клинкерной плитки, клинкерного кирпича, тротуарной клинкерной плитки, клинкерных ступеней. В ассортименте компании представлена керамическая плитка ведущих производителей России, Белоруссии, Германии, Польши, Италии, что дает покупателю возможность выбора продукции из очень широкой номенклатуры.
2. По результатам 10 месяцев 2016-10 месяцев 2017 гг. численность персонала ООО «Мозаика» увеличилась на 16 человек или на 32,65%. Наибольшее увеличение в абсолютном выражении наблюдается среди категорий работников: менеджеров и продавцов-консультантов – в исследуемый период численность сотрудников каждой из этих категорий увеличилась на 4 человека или на 33,3%. Данное увеличение численности персонала следует о динамичности развития компании и расширения ее объемов своей деятельности за исследуемый период.
3. За исследуемый период в структуре персонала ООО «Мозаика» произошли определенные изменения. Так, наибольшее увеличение наблюдается среди технического персонала компании – 1,58%, хотя в общей массе данный персонал занимает только 7,70%. Доля продавцов-консультантов в общей структуре персонала в настоящий момент составляет 23,08%, в исследуемом периоде она выросла на 0,65%. На 1,04% выросла доля менеджеров по персоналу в общем объеме, хотя она и остается небольшой – 3,08%. На 0,54% увеличилась доля кладовщиков в общей структуре персонала ООО «Мозаика» и по итогам 10 месяцев 2016 года их доля составила 4,62%. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеет категория менеджеров – 24,62% в 2016 году, за исследуемый период их доля увеличилась на 0,13%.
4. Текучесть кадров – данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период от среднего количества работающих в этот же период. Положительная динамика данного коэффициента говорит о том, что в исследуемый период текучесть кадров в ООО «Мозаика» возросла. Для получения целостной и объективной картины и причин произошедшего требуется проведение более глубокого анализа.
5. Источники набора персонала ООО «Мозаика» можно разделить на внутренние и внешние. Если с внешними источниками отбора персонала все понятно (персонал подбирается через объявления в средствах массовой информации, при помощи кадровых агентств и рекомендаций партнеров по работе), то с внутренними источниками дело обстоит по-другому. Внутренние перемещения персонала производятся в основном по карьерной лестнице.
6. Следующим важным шагом при анализе системы управления персоналом ООО «Мозаика» становится рассмотрение системы адаптация персонала в новых условиях работы. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. В организации действует собственная программа первичной адаптации сотрудников ООО «Мозаика», которая является довольно простой, но в тоже время довольно эффективной.
7. В ООО «Мозаика» действует довольно современная система мотивации персонала. В ней широко представлены неденежные методы мотивации персонала. Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.
8. Создание эффективной системы управления персоналом невозможно без постоянного развития как самой системы в целом, так и ее элементов в частности. Поэтому в ООО «Мозаика» регулярно проводятся различные тренинги по повышению профессионального уровня сотрудников компании. Данные тренинги проходят в ООО «Мозаика» в форме корпоративного обучения. Руководство компании осознает тот факт, что насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации.
9. Одной из основных выявленных в результате анализа системы управления персоналом проблем является повышение текучести персонала ООО «Мозаика». В исследуемом периоде он вырос с 4,08 до 6,15%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного процесса в деятельности ООО «Мозаика».
10. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые финансовые затраты.
11. Стоимость увольнения достигает 2-х годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это говорит о том, что руководству ООО «Мозаика» к персоналу необходимо относиться с большой внимательностью. Так же были сформулированы основные потенциальные причины повышения текучести персонала в ООО «Мозаика».

---

Страницы:   1   2   3   4