Совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере ООО «Мозаика»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Современные методы управления персоналом на предприятии

 

Современные методы управления персоналом представляют собою определенный набор управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Сегодня можно выделить три основные группы современных методов управления персоналом, которые разделяются исходя из способа их воздействия на сотрудников:

Первая группа – административные методы. Они базируются на властных полномочиях руководства компании. Данные методы ориентируются на определенные мотивы поведения сотрудников, такие как чувство долга, стремление к труду в конкретной организации, необходимость дисциплинированности и т.д. Административные методы носят прямой характер воздействия, то есть это любой административный или регламентирующий акт, обязательный к исполнению. Существуют следующие способы административного воздействия:

1. Организационное. Сюда можно отнести штатное расписание, должностные инструкции, правила распорядка труда, устав компании и тому подобное. Данные документы вводятся в действие соответствующим приказом руководителя компании. Но тут важно осознавать тот факт, что их реализация в большой степени зависит от менталитета сотрудников компании, готовности соблюдать все правила организации.
2. Распорядительное. Сюда относятся всевозможные приказы, распоряжения, нормативы, указания и так далее. Распорядительное воздействие направлено на достижение определенных управленческих целей, исполнение конкретных документов. Не удивительно, что самая категоричная форма подобного вида воздействия – это приказ. Его невыполнение влечет наложение определенной ответственности (наказание или санкция).
3. Материальная ответственность. К данному способу относится добровольное возмещение причиненного вреда организации путем удержания из заработной платы ответственного лица.
4. Дисциплинарная ответственность. Сюда относят выговоры, замечания, понижение в должности или же непосредственно увольнение.
5. Административная ответственность. Сюда следует отнести, например, штрафы. В последнее время роль данного способа очень возросла, все больше компаний накладывают штрафы на своих сотрудников за нарушение трудовой дисциплины или невыполнение приказов.

Поэтому, вполне очевидно, что административные методы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние.

Вторая группа современных методов управления персоналом – экономические методы. Управляющие воздействия на персонал осуществляются на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т. е. роль и место экономических методов толковались узко, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне учреждения. Современные экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом:

• плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов;
• оплата труда: должностной оклад для врачей; тарифная ставка для среднего и младшего медицинского персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью 5 перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня;
• рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни;
• рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль;
• формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения.

Экономические методы управления персоналом так же могут оказывать на персонал как положительное, так и отрицательное влияние.

Третья группа – социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Как и две первые группы воздействие социально-психологических методов может носить как позитивный, так и негативный характер.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Таким образом, по результатам проделанной работы в данной части можно сделать ряд основных выводов:

1. Система управления персоналом предприятия – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.
2. Персонал любой организации представляет собою ее основную и неотъемлемую часть, так как любая организация – это взаимодействие людей, которые объединены общими принципами. Именно данное взаимодействие и призвана координировать и регулировать система управления персоналом предприятия посредством определенного набора средств и методов. Качественная система управления персоналом способна дать организации очень значимое конкурентное преимущество.
3. Говоря о системе управления персоналом, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. Хорошую систему управления персоналом можно создать за год-два, если начинать, как говорится, «с нуля». Если в компании есть опытные люди, которые уже занимаются вопросами работы с персоналом, на это уйдет и меньше времени. Если же нет менеджера по персоналу, чаще всего подобную работу должен выполнять руководитель, как глава компании, а так же линейные руководители, как те, кто непосредственно взаимодействует с людьми.
4. Система управления персоналом является сложным и многогранным процессом, который должен строиться на основе определенных принципов. Лишь это позволит выстроить действительно качественную систему управления, которая будет отвечать поставленным требованиям, будет обеспечивать качественное функционирование персонала в самых разных условиях.
5. Руководство организацией, разрабатывая и реализуя стратегию ее деятельности, должно получать достоверную и объективную информацию с рабочих мест руководителей и специалистов о конкретных особенностях и проблемах, возникающих при реализации стратегии. Добиться получения такой объективной информации – задача достаточно трудная, так как нередким явлением является традиционное желание подчиненных скрыть негативную информацию, даже если причины возникновения соответствующих негативных ситуаций лежат вне их сферы деятельности и полномочий.
6. Руководитель при формировании и определении своей концепции и линии поведения по отношению к каждому из подчиненных должен максимально придерживаться этого принципа, быть объективным при оценке сотрудников, не заводить «любимчиков» (которые, кстати, первыми могут предать) и не подогревать в себе чувство неприязни к тем подчиненным, которые в силу своих личных данных и качеств могут вызвать такое чувство. Особенно осторожным и тактичным следует быть к талантливым и высокопрофессиональным сотрудникам, которые уже в силу этих своих качеств не укладываются в стандартные рамки представления о работниках организации.
7. При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из кажущегося для людей, не относящихся к данной организации, естественного положения: руководитель и его подчиненные равны между собой, как личности во всех отношениях, при одном обязательном исключении – различия в должностном статусе и праве руководителя распоряжаться деятельностью подчиненных. Поэтому крайне нежелательны любые проявления неуважения человеческого достоинства.
8. При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из того, что к управлению персоналом полностью применимы все общие функции управления организацией. Общими они называются потому, что они используются в управлении любыми организациями, вне зависимости от сфер, направлений их деятельности.
9. Все современные методы управления можно разделить на три основные группы: административные методы, экономические методы и социально-психологические методы.

 

ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Мозаика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Компания «Мозаика» специализируется на продаже керамической плитки, керамогранита, мозаики, клинкерной плитки, клинкерного кирпича, тротуарной клинкерной плитки, клинкерных ступеней.

В ассортименте компании представлена керамическая плитка ведущих производителей России, Белоруссии, Германии, Польши, Италии, что дает покупателю возможность выбора продукции из очень широкой номенклатуры.

В ООО «Мозаика» покупатель сможет найти любую интересующую его продукцию, представленную рядом основных номенклатурных групп:

1. Керамическая плитка (настенная, напольная, кухонная, для ванной, для бассейна, под дерево, под камень и т.д.).
2. Керамогранит (матовый, полированный, полуполированный, состаренный, структурированный, под камень, под дерево, крупноформатный и т.д.).
3. Мозаика (для ванной, для бассейна, стеклянная, металлическая, каменная и пр.).
4. Клинкер (ступени, фасадная и облицовочная плитка, тротуарная плитка, брусчатка, облицовочный кирпич).

Комплексный, универсальный ассортимент керамической плитки для интерьеров и экстерьеров, фасадов и бассейнов полностью отвечает требованиям самого взыскательного заказчика. Специалисты компании будут рады предложить клиентам самые выгодные условия, включая:

• отгрузку и доставку продукции;
• новинки керамического рынка;
• консультации по сложным конструктивным решениям;
• качественный сервис.

Торговая зона ООО «Мозаика» — это более 300 м² выставочных площадей, на которых представлено более 500 коллекций плитки на любой вкус и бюджет. Здесь в одном месте собраны лучшие коллекции плитки текущего и прошлых сезонов от ведущих фабрик производителей. Все новинки и хиты продаж, от самых дорогих и премиальных, до вполне бюджетных коллекций.

Если у клиента нет возможности посетить компанию лично, он может получить всю интересующую информацию и квалифицированную помощь по подбору керамической плитки дистанционно у менеджеров интернет-отдела.

Помимо консультантов торгового зала и менеджеров интернет-отдела, каждый день, в распоряжении клиента штат профессиональных дизайнеров, у которых можно получить консультацию или заказать индивидуальный дизайн-проект помещения.

Отлаженная система логистики и складского хранения позволяет нам осуществлять доставку и сборку и даже самых сложных заказов в заранее оговоренные сроки и без перебоев.

Все сотрудники ООО «Мозаика» регулярно проходят дополнительные курсы и тренинги по повышению квалификации, с последующей аттестацией на знание продукции, её технических характеристик, нюансов укладки и эксплуатации. Покупатель компании может быть уверен, что менеджеры и консультанты действительно разбираются в плитке и в курсе всех последних новинок и тенденций.

Организационная структура предприятия ООО «Мозаика» представляет собою состав и соотношение его внутренних звеньев: аппарата управления, отделов и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

Для исследуемой организации ООО «Мозаика» схематично организационную структуру можно изобразить в следующем виде, представленном на рисунке 3:

 

Как видно из организационной структуры предприятия, она относится к линейно-функциональному типу, данному типу организационной структуры ООО «Мозаика» свойственны все преимущества и недостатки данного типа.

Данный тип является предпочтительным для некрупных предприятий или филиалов организаций.

Коротко рассмотрим основные функции всех подразделений:

1. Руководитель организации осуществляет общее руководство деятельностью ООО «Мозаика», распределяет финансовые потоки, разрабатывает систему продвижения услуг компании на рынке и т.д.
2. Заместитель руководителя предприятия осуществляет прямое руководство всеми структурными подразделениями компании от лица руководителя, контролирует и координирует деятельность подразделений, осуществляет общее руководство.
3. Отдел по работе с клиентами осуществляет непосредственную работу с клиентами компании, составляет заявки на выполнение работ, производит расчет стоимости услуг, консультирует клиентов по различным вопросам. При этом данный отдел состоит из трех подразделений: по работе с клиентами и по работе с ключевыми клиентами (которые пользуются услугами компании регулярно), а так же интернет-отдела по работе с клиентами. Руководство отделом осуществляет начальник отдела по работе с клиентами.
4. Дизайнерский отдел осуществляет разработку дизайнерских проектов по заказу клиентов (типовых и индивидуальных), консультацию клиентов по вопросам декорирования керамической плиткой различных помещений, участие в специализированных выставках, использование технических средств для разработки дизайнерских проектов и т.д. Руководство отделом осуществляет начальник отдела.
5. Заместитель руководителя по общим вопросам осуществляет руководство сотрудниками, обеспечивающими деятельность выше указанных отделов. Сюда относятся сотрудники склада и службы логистики компания, основной функцией которых является качественная и своевременная отгрузка и доставка приобретенной продукции покупателям. Модераторы, которые следят за бесперебойной работой сайта ООО «Мозаика», проводят его оптимизацию, следят за рейтингом сайта в поисковых системах и т.д. И, наконец, в подчинении у заместителя начальника по общим вопросам находятся администраторы, которые встречают посетителей, ведут архив документации компании, осуществляют общехозяйственные функции и т.д.
6. Бухгалтерия предприятия подчиняется напрямую руководителю ООО «Мозаика». В задачи данного отдела входит ведение бухгалтерского и налогового учета деятельности компании, составление различных видов отчетности, расчет и начисление уплаты налоговых платежей, перечисление денежных средств, анализ финансово-хозяйственной деятельности, расчет и начисление заработной платы сотрудникам ООО «Мозаика» и т.д.

Но, несмотря на независимость одного подразделения от другого, все сотрудники ООО «Мозаика» работают в тесной взаимосвязи друг с другом, так как они осознают, что для достижения максимального эффекта от деятельности необходима слаженная и гармоничная работа каждого члена коллектива.

 

2.2. Количественный и качественный состав персонала

 

Для начала охарактеризуем персонал исследуемой организации с точки зрения организационной структуры. Итак, по состоянию на 01.11.2017 года в ООО «Мозаика» работало 65 человек, из них:

1. Руководители разных уровней – 5 человек.
2. Офис-менеджеры – 4 человека.
3. Дизайнеры – 4 человека.
4. Менеджеры по персоналу – 2 человека.
5. Главный бухгалтер – 1 человек.
6. Администраторы – 5 человек.
7. Менеджеры – 16 человек.
8. Старшие менеджеры – 4 человека.
9. Бухгалтер – 1 человек.
10. Кладовщики – 3 человека.
11. Продавцы-консультанты – 15 человек.
12. Технический и вспомогательный персонал – 5 человек.

Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30 числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в организации: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.

Конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от финансовых результатов предприятия.

Оплата труда заместителям руководителя устанавливается на 10 – 30 %, менеджерам, администраторам, а менеджерам на 30 – 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя. Оплата труда заместителей руководителя, бухгалтера и дизайнеров устанавливается руководителем компании.

Руководитель ООО «Мозаика» имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % от окладной части.

В организации для поощрения работников применяется система премирования. Вводится для усиления материальной заинтересованности работников ООО «Мозаика» и снижения коммерческих потерь. Определяется круг премируемых, периодичность, размер, порядок и условия премирования, выплата премии производится за счет отчислений, поступающих в фонд оплаты труда организации. Выплата премии работникам осуществляется на основании приказов руководителя. Размер премий устанавливается до 56 процентов в пределах имеющихся средств на оплату труда.

Показатели премирования руководящим работникам компании устанавливается руководителем ООО «Мозаика». Кроме того, работникам ООО «Мозаика» полагаются следующие льготы, представленные в таблице 1, в зависимости от характера выполняемых работ.

Таблица 1 Льготы для сотрудников ООО «Мозаика»

 

Проанализируем теперь более подробно структуру персонала ООО «Мозаика». Данные обобщим в таблице 2.

Таблица 2 Анализ численности персонала ООО «Мозаика» за 10 месяцев 2016–2017 гг.

 

Итак, по результатам таблицы видно, что по результатам исследуемого периода численность персонала ООО «Мозаика» увеличилась на 16 человек или на 32,65%.

Наибольшее увеличение в абсолютном выражении наблюдается среди категорий работников: менеджеров и продавцов-консультантов – в исследуемый период численность сотрудников каждой из этих категорий увеличилась на 4 человека или на 33,3%. Данное увеличение численности персонала следует о динамичности развития компании и расширения ее объемов своей деятельности за исследуемый период.

В относительном выражении наибольший рост персонала наблюдается в категории менеджеров по персоналу – 100%, хотя в абсолютном выражении увеличение произошло только на 1 человека.

Количество работников, составляющих технический и вспомогательный персонал ООО «Мозаика», увеличилось на 2 человека или 66,67% в относительном выражении. Дополнительно был принят один кладовщик, что соответствует 50% увеличению работников данной категории. В штате компании ООО «Мозаика» появился один новый руководитель и один администратор, что обусловило рост персонала данной категории на 25% каждую.

Количество офис-менеджеров в исследуемом периоде не изменилось. Бухгалтерский отдел компании так же не претерпел изменений.

Как уже было отмечено, увеличение персонала свидетельствует о динамичном развитии компании и успешности ведения ею хозяйственной и финансовой деятельности.

Проведем теперь вертикальный анализ численности персонала ООО «Мозаика» с целью определения динамики численности отдельных категорий работников компании. Данные обобщим в таблице 3.

Таблица 3 Структура персонала ООО «Мозаика» за 10 месяцев 2016-2017 гг.

 

Из проведенного анализа видно, что за исследуемый период в структуре персонала ООО «Мозаика» произошли определенные изменения. Так, наибольшее увеличение наблюдается среди технического персонала компании – 1,58%, хотя в общей массе данный персонал занимает только 7,70%.

Доля продавцов-консультантов в общей структуре персонала в настоящий момент составляет 23,08%, в исследуемом периоде она выросла на 0,65%.

На 1,04% выросла доля менеджеров по персоналу в общем объеме, хотя она и остается небольшой – 3,08%. На 0,54% увеличилась доля кладовщиков в общей структуре персонала ООО «Мозаика» и по итогам 10 месяцев 2016 года их доля составила 4,62%.

Наибольший удельный вес в структуре персонала имеет категория менеджеров – 24,62% в 2016 году, за исследуемый период их доля увеличилась на 0,13%.

Наименьшему увеличению подверглись доли дизайнеров и старших менеджеров – на 0,03%. Эти категории персонала занимают в общем объеме по 6,15% каждая.

Теперь рассмотрим те категории персонала ООО «Мозаика», чей удельный вес в исследуемом периоде в общей структуре претерпел определенное снижение.

Наибольшее снижение удельного веса наблюдается среди офис-менеджеров ООО «Мозаика» – 2,01%, хотя их количество в абсолютном выражении не изменилось. Из таблицы видно, что акцент увеличения удельного веса, по сути, сместился в сторону непосредственно основного персонала, что говорит о росте объемов основных работ, выполняемых компанией.

Доля бухгалтерского отдела в общей структуре персонала ООО «Мозаика» в исследуемом периоде так же сократилась, при том, что она была и без того совсем не значительной. Теперь она составляет по 1,54% для бухгалтера и главного бухгалтера, таким образом, для каждой из этих категорий персонала она снизилась на 0,50%.

Несмотря на рост числа сотрудников среди руководителей всех уровней и администраторов в абсолютном выражении, их удельный вес в общей структуре персонала снизился на 0,46% для каждой из категорий. В настоящий момент категория руководителей и администраторов занимает 7,70% каждая в общей структуре персонала ООО «Мозаика».

Снижение удельного веса представленных категорий работников вызвано исключительно большим количеством новых сотрудников ООО «Мозаика», а не какими-то кадровыми проблемами компании.

Еще одна немаловажная составляющая системы управления персоналом – оборот рабочей силы – движение контингента работников предприятий. Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. В составе последнего выделяют необходимый оборот – выбытие работников по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера и изменений оборот – увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. д. Излишний оборот называют текучестью кадров.

Движение персонала ООО «Мозаика» в исследуемый период представлено в таблице 4.

Таблица 4 Движение персонала ООО «Мозаика» за 10 месяцев 2016-2017 гг.

 

Охарактеризуем представленные в таблице коэффициенты и приведем их порядок расчета.

Коэффициент оборота по приёму рассчитывается по следующей формуле:

Произведем расчет:

Коп _{10 мес. 2016} = (7 / 49) = 0,14

Коп _{10 мес. 2017} = (20 / 65) = 0,31

Как видно из расчётов, коэффициент оборота по приёму за анализируемый период вырос в 2,21 раза, что говорит об активности ООО «Мозаика» на рынке трудового капитала.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по следующей формуле:

 

Таким образом:

Ков _{10 мес. 2016} = (2 / 49) = 0,04

Ков _{10 мес. 2017} = (4 / 65) = 0,06

Коэффициент оборота по выбытию в 2016 году был ниже 2017 года. Но динамика в целом все равно остается положительной, так как коэффициент по выбытию меньше коэффициента по приёму в исследуемый период.

Текучесть кадров – данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период от среднего количества работающих в этот же период. Он определяется по формуле:

 

Произведя расчет, получим следующие данные:

Ктк _{10 мес. 2016} = (2 / 49) * 100 = 4,08

Ктк _{10 мес. 2017} = (4 / 65) * 100 = 6,15

Положительная динамика данного коэффициента говорит о том, что в исследуемый период текучесть кадров в ООО «Мозаика» возросла. Для получения целостной и объективной картины и причин произошедшего требуется проведение более глубокого анализа.

Еще один весьма важный коэффициент – это показатель индекса стабильности рабочей силы. Он показывает долю сотрудников, которые проработали на предприятии в течение 1 года. Данный индекс рассчитывается по следующей формуле:

где:

Чр – число сотрудников, проработавших год, как минимум;

Чн – число сотрудников, которые были приняты год назад.

Произведя расчет, получим:

Кс _{10 мес. 2016} = (5 / 49) * 100 = 10,2

Кс _{10 мес. 2017} = (7 / 65) * 100 = 10,8

Из расчета данного показателя можно сделать вывод, что сотрудники, проработавшие в компании более одного года, стремятся сохранить свою должность (так как динамика индекса стабильности рабочей силы в исследуемом периоде положительна).

Исходя из расчета коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод, что покидают ООО «Мозаика» в основном сотрудники, недавно принятые на работу (так как динамика коэффициента текучести кадров так же положительна). Почему возникает такая ситуация – вопрос довольно специфичный, требующий более детального анализа и принятия корректирующих мер по управлению персоналом.

---

Страницы:   1   2   3   4