Совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере ООО «Мозаика»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Мозаика»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

 

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «Мозаика» выявился ряд проблем, основной из которых можно назвать увеличение текучести кадров в организации, которая в отчетном периоде превысила допустимый уровень. В ходе дополнительного анализа было установлено, что компанию в основном покидают сотрудники, проработавшие в ней меньше года. Это говорит что в ООО «Мозаика» существуют определенные проблемы, которые, на наш взгляд, вызваны несовершенной системой адаптации новых сотрудников. Да, система адаптации персонала в ООО «Мозаика» вроде бы, на первый взгляд, не плохая, она стремится комфортно ввести нового работника в должность. Но, все же, она не является достаточно эффективной, чтобы был найден подход к каждому новому сотруднику.

Исправить, на мой взгляд, данную проблему может внедрение в систему адаптации персонала практики наставничества над молодыми сотрудниками в ООО «Мозаика».

Наверное, можно с уверенностью заявить, что наставничество является одним из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространён в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем месте. Есть кадровые агентства, которые организовывают программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников[1].

Выше перечисленные обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, которая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приёмов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов, проводимых собственными тренерами или приглашёнными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники самой компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уровней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании[2].

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

Теперь сформулируем определенный алгоритм эффективного наставничества в ООО «Мозаика», он будет включать такие пункты:

1. Начинать следует с определения цели. Если неизвестно, что нужно получить в результате, трудно понять, каким образом можно этого добиться.
2. Создать соответствующую обстановку. Это необходимо для того, чтобы наставник мог в спокойной атмосфере согласовать со своим сотрудником, какие плоды должен принести процесс наставничества.
3. Проведение наставнических семинаров или тренингов. Здесь следует тщательным образом фокусироваться на поставленных целях.
4. Мониторинг процесса. Важно постоянно следить за тем, чтобы новый сотрудник, был удовлетворен тренингами и убежден в их продуктивности. Кроме того, мониторинг помогает осознавать достигаемый прогресс. В конце тренинга необходимо произвести совместный заключительный обзор достигнутых результатов.

Итак, охарактеризуем все эти стадии более подробно. Начнем с определения целей.

На первый взгляд эта стадия не столь важна, но нужно уделить размышлению об этом хоть малую толику времени. В противном случае последующий процесс наставничества может стать пустой тратой времени. Этот этап может занять всего несколько минут, но пройти его необходимо.

Какова цель и чего нужно добиться – это основные вопросы, на которые нужно дать ответ на данном этапе. Еще так же важно, чтобы цель включала и такой фактор, как чувство удовлетворенности клиентов ООО «Мозаика».

Следующий важный аспект – создание соответствующей обстановки.

Невозможно с успехом заниматься наставничеством в обстановке поспешности. Нужно, чтобы новый сотрудник раскрылся, рассказал о своих мыслях и ощущениях. Минутная беседа не даст необходимого результата. Для начала с новым сотрудником ООО «Мозаика» нужно завести речь о том, что в сложившейся ситуации ему мог бы помочь индивидуальный тренинг. Доверительная должна отражать желание помочь, не следует говорить ему о том, что он немедленно должен собраться. Нужно получить его согласие на совместную работу и определить даты проведения первых тренингов.

Получить согласие сотрудника очень важно, поскольку наставничество едва ли будет эффективным, если тот, для кого оно планируется, не желает сотрудничать. Поскольку идет обращение к проблеме, которую человек осознает и стремится разрешить, весьма вероятно, что он с готовностью согласится опробовать предлагаемый подход. Здесь важно в полной мере продемонстрировать следующие качества[3]:

• дружелюбие;
• участие;
• желание помочь;
• понимание.

Это отнюдь не дисциплинарный процесс, как раз наоборот. Важно вселить в нового сотрудника уверенность, что при небольшой конструктивной поддержке у него все получится.

Итак, сколько тренингов нужно провести в ООО «Мозаика»? Какова должна быть их продолжительность? Количество тренингов будет зависеть от того, насколько легко удастся разрешить имеющуюся в компании проблему. В большинстве случаев для решения проблем текучести кадров требуется больше одного тренинга, и лишь для решения очень немногих – свыше десяти. Кроме того, руководство ООО «Мозаика» может установить интервал (скажем, от четырех до шести тренингов), который послужит неким рабочим ориентиром, а затем посмотреть, какими темпами идет продвижение к достижению целей.

Тренинги должны быть достаточно продолжительными, чтобы новый сотрудник ООО «Мозаика» смог за это время расслабиться и открыться, но не настолько долгими, чтобы вызвать напряжение. Кроме того, есть и другая работа, которую нужно выполнять. Нормальная продолжительность составляет от 30 минут до часа; если есть сомнения, то можно установить для начала 45 минут.

Первый тренинг в ООО «Мозаика» должен быть посвящен разъяснению предстоящего процесса. В конце концов, работник вполне может нервничать по этому поводу, особенно если не подвергался подобной процедуре раньше. Когда количество и продолжительность тренингов определено, можно ознакомить нового сотрудника с их форматом:

1. Начать нужно с определения стоящих целей.
2. Общий формат тренингов предполагает приглашение нового сотрудника к разговору о проблеме и путях ее разрешения. Занятия не будут обучающим тренингом, если говорить новому сотруднику, что делать, а он будет беспрекословно следовать рекомендациям. Тренинг заключается в обучении сотрудника самостоятельному решению проблемы.
3. Следует оценивать достигнутый прогресс каждые три-четыре встречи.
4. В том случае, если новый сотрудник не удовлетворен результатами наставничества, он должен сказать об этом сразу же, с тем чтобы можно было обсудить недочеты и принять соответствующее решение.

Опытным сотрудникам ООО «Мозаика» важно продемонстрировать значимость наставничества, приступая к этому процессу с энтузиазмом, выказывая свое участие в судьбе нового сотрудника, прибывая на тренинги вовремя, выполняя свои обещания (скажем, о предоставлении своему подопечному информации) и сохраняя конфиденциальность. Это способствует открытому и доверительному процессу, делая его гораздо эффективнее.

Процедура подведения итогов позволит оценить насколько безболезненно проходит процесс адаптации нового сотрудника в ООО «Мозаика». Если возникают какие-то трудности, необходимо вносить оперативные корректировки исходя из характера этих трудностей.

 

3.2. Экономические методы совершенствования системы управления персоналом

 

Итак, внедрение системы наставничества поможет ООО «Мозаика» решить проблему с текучестью кадров среди молодых сотрудников. Но неверным было бы считать, что только лишь несовершенство системы адаптации персонала компании является источником повышенной текучести кадров в ООО «Мозаика». Немаловажную роль в данном аспекте играет и материальная удовлетворенность сотрудников и уровень оплаты труда. Поэтому, считаю целесообразным в целях повышения эффективности функционирования внедрение в систему экономических методов управления персоналом ООО «Мозаика» отдельной системы премирования. А для целей дальнейшего регулирования системы оплаты труда необходимо разработать отдельное положение о премировании сотрудников предприятия, в дополнении к положению об оплате труда (представлено в приложении 1).

Нужно четко понимать, что в современных условиях премия – это не обязательства компании перед работником. В отличие от заработной платы, премия – это форма поощрения за хорошую работу, материальный показатель качества и эффективности деятельности работника.

Можно предложить несколько вариантов развития системы премирования для ООО «Мозаика». Первым вариантом будет являться модернизация системы премирования на основе элементов трехуровневой корпоративной системы премирования.

Компания заинтересована в том, чтобы каждый работник понимал, из чего состоит его заработок за месяц, квартал, год, какие льготы и в каких размерах предоставляются ему работодателем.

Важным вопросом является механизм начисления премии. Это происходит на основе оценки трудовой деятельности по трем показателям: первые два зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий – от результатов производственной деятельности группы работников или индивидуального вклада работника (в случае, если он работает один). Это три уровня корпоративной системы премирования.

Показатели основных элементов корпоративной системы премирования с учетом трехуровневого подхода представлены в таблице 5.

Таблица 5 Основные элементы трехуровневой корпоративной системы премирования ООО «Мозаика»

 

Рассмотрим данные уровни более подробно:

Первый уровеньопределяет условия, при соблюдении которых у работников появляется право на начисление премии. Для большинства работников в первом уровне установлен показатель, характеризующий степень выполнения планов компании.

Здесь важно понимать, что если сотрудник не является виновником невыполнения текущего плана по работе компании, он имеет полное право на начисление премии. Например, если в отчетном периоде произошло событие, связанное с нарушением сроков выполнения планов, то премия не выплачивается полностью только тем рабочим, вина которых определена по итогам разбора допущенного случая.

Второй уровеньпоказателей премирования связан с производственно-экономическими результатами деятельности и направлен на усиление материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за выполнение ключевых задач ООО «МОЗАИКА». При этом установлен дифференцированный подход в определении доли участия каждого работника в деятельности компании – чем выше должность работника, тем больше и его ответственность за результат.

Полностью устранить зависимость доли премии рабочих от результатов работы предприятия было бы неверно, так как при невыполнении производственной программы (например, несвоевременная сдача объекта) или превышении эксплуатационных расходов (рост стоимости сметы), источников выплаты премии просто не будет. Каждый работник должен понимать, что он прямо или косвенно влияет на результаты работы предприятия.

Третий уровеньпоказателей премирования связан с конкретными результатами трудовой деятельности отдельных сотрудников либо групп сотрудников ООО «Мозаика».

Следует отметить, что доля премии, зависящей от результатов индивидуальной деятельности, у сотрудников составляет 80%. Т.е. основная доля премии напрямую зависит от самого работника. Тут возникает вопрос, каким образом будут работать данные совершенствования в ООО «Мозаика» в реальности[5]. Чтобы получить ответ, необходимо рассмотреть данный аспект на конкретном примере.

Предположим, что с учетом установленного фонда оплаты труда ООО «Мозаика», величина премии у работника, например, менеджера, может составить 25 тысяч рублей. Менеджер получит премию в полном размере (100%) при отсутствии случаев и выполнением всех показателей премирования (второго и третьего уровня).

Если компания не выполнит в отчетном периоде установленные планы производственной деятельности, то данный машинист крана может заработать 80% от своей премии (в данном случае 20 тысяч рублей) за счет выполнения индивидуальных показателей премирования.

Работнику не будет начислена премия вообще, если сотрудник регулярно нарушает трудовую дисциплину, не выполняет требования внутреннего распорядка ООО «Мозаика» или ни один из показателей (второго и третьего уровня) не будет выполнен.

Алгоритм расчета премии машиниста спецтехники ООО «Мозаика» представим в таблице 6.

Таблица 6 Алгоритм расчета премии менеджера ООО «Мозаика»

 

Таким образом, компания заинтересована в том, чтобы каждый работник предприятия был вовлечен в процесс совершенствования этой системы.

Итак, у компании имеются небольшие проблемы в плане организации рабочего процесса и управления персоналом, но они не существенны и могут быть устранены. На мой взгляд, это опять же вызвано тем, что система адаптации персонала ООО «Мозаика» не является достаточно гибкой и должна быть модернизирована в соответствии с приведенными рекомендациями. Так же немаловажным аспектом в снижении уровня текучести кадров в организации является модернизация существующей системы оплаты труда в части премирования сотрудников ООО «Мозаика».

Заключение

 

Итак, по результатам проделанной работы можно обобщить ряд ранее сделанных ранее выводов:

Компания «Мозаика» специализируется на продаже керамической плитки, керамогранита, мозаики, клинкерной плитки, клинкерного кирпича, тротуарной клинкерной плитки, клинкерных ступеней. В ассортименте компании представлена керамическая плитка ведущих производителей России, Белоруссии, Германии, Польши, Италии, что дает покупателю возможность выбора продукции из очень широкой номенклатуры.

По результатам 10 месяцев 2016-10 месяцев 2017 гг. численность персонала ООО «Мозаика» увеличилась на 16 человек или на 32,65%. Наибольшее увеличение в абсолютном выражении наблюдается среди категорий работников: менеджеров и продавцов-консультантов – в исследуемый период численность сотрудников каждой из этих категорий увеличилась на 4 человека или на 33,3%. Данное увеличение численности персонала следует о динамичности развития компании и расширения ее объемов своей деятельности за исследуемый период.

За исследуемый период в структуре персонала ООО «Мозаика» произошли определенные изменения. Так, наибольшее увеличение наблюдается среди технического персонала компании – 1,58%, хотя в общей массе данный персонал занимает только 7,70%. Доля продавцов-консультантов в общей структуре персонала в настоящий момент составляет 23,08%, в исследуемом периоде она выросла на 0,65%. На 1,04% выросла доля менеджеров по персоналу в общем объеме, хотя она и остается небольшой – 3,08%. На 0,54% увеличилась доля кладовщиков в общей структуре персонала ООО «Мозаика» и по итогам 10 месяцев 2016 года их доля составила 4,62%. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеет категория менеджеров – 24,62% в 2016 году, за исследуемый период их доля увеличилась на 0,13%.

Текучесть кадров – данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период от среднего количества работающих в этот же период. Положительная динамика данного коэффициента говорит о том, что в исследуемый период текучесть кадров в ООО «Мозаика» возросла. Для получения целостной и объективной картины и причин произошедшего требуется проведение более глубокого анализа.

Источники набора персонала ООО «Мозаика» можно разделить на внутренние и внешние. Если с внешними источниками отбора персонала все понятно (персонал подбирается через объявления в средствах массовой информации, при помощи кадровых агентств и рекомендаций партнеров по работе), то с внутренними источниками дело обстоит по-другому. Внутренние перемещения персонала производятся в основном по карьерной лестнице.

Следующим важным шагом при анализе системы управления персоналом ООО «Мозаика» становится рассмотрение системы адаптация персонала в новых условиях работы. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. В организации действует собственная программа первичной адаптации сотрудников ООО «Мозаика», которая является довольно простой, но в тоже время довольно эффективной.

В ООО «Мозаика» действует довольно современная система мотивации персонала. В ней широко представлены неденежные методы мотивации персонала. Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.

Создание эффективной системы управления персоналом невозможно без постоянного развития как самой системы в целом, так и ее элементов в частности. Поэтому в ООО «Мозаика» регулярно проводятся различные тренинги по повышению профессионального уровня сотрудников компании. Данные тренинги проходят в ООО «Мозаика» в форме корпоративного обучения. Руководство компании осознает тот факт, что насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации.

Одной из основных выявленных в результате анализа системы управления персоналом проблем является повышение текучести персонала ООО «Мозаика». В исследуемом периоде он вырос с 4,08 до 6,15%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного процесса в деятельности ООО «Мозаика».

С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые финансовые затраты.

Стоимость увольнения достигает 2-х годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это говорит о том, что руководству ООО «Мозаика» к персоналу необходимо относиться с большой внимательностью. Так же были сформулированы основные потенциальные причины повышения текучести персонала в ООО «Мозаика».

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «Мозаика» выявился ряд проблем, основной из которых можно назвать увеличение текучести кадров в организации, которая в отчетном периоде превысила допустимый уровень. В ходе дополнительного анализа было установлено, что компанию в основном покидают сотрудники, проработавшие в ней меньше года. Это говорит что в ООО «Мозаика» существуют определенные проблемы, которые, на мой взгляд, вызваны несовершенной системой адаптации новых сотрудников.

Исправить, на мой взгляд, данную проблему может внедрение в систему адаптации персонала практики наставничества над молодыми сотрудниками в ООО «Мозаика».

У компании имеются небольшие проблемы в плане организации рабочего процесса и управления персоналом, но они не существенны и могут быть устранены. На мой взгляд, это опять же вызвано тем, что система адаптации персонала ООО «Мозаика» не является достаточно гибкой и должна быть модернизирована в соответствии с приведенными рекомендациями. Так же немаловажным аспектом в снижении уровня текучести кадров в организации является модернизация существующей системы оплаты труда в части премирования сотрудников ООО «Мозаика».

 

Библиография

 

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ) // Рос. газ. 2009. – № 7. – 21 янв.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 611 с.
3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2014. – 212 с.
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий – Минск: Экоперспектива, 2014. – 410 с.
5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. / О.В. Васильев, А.О. Блинов. – М.: ГЕЛАН, 2016. – 311 с.
6. В лабиринтах рынка. / Под ред. Фельдмана Г.И. – М.: Транспорт, 2013. – 140 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов / О.С. Виханский – М.: МГУ, 2014. – 255 с.
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2013. – 433 с.
9. Джонсон Р., Каст Ф. Системы и руководство / Ф. Каст, Р. Джонсон. – М.: Альфа, 2013. – 700 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 302 с.
11. Ефремов О.Ю. Управление персоналом / О.Ю. Ефремова – СПб.: Нева, 2015. – 325 с.
12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Файбушевич С.И., Зайцев Г.Г. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2014. – 190 с.
13. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в торговой организации / А.Я. Кибанов. – М.: МИУ, 2014. – 415 с.
14. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом бизнесе / А.И. Кочетков. – М.: Акалис, 2014. – 409 с.
15. Кричевский Р.А. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. – М.: Дело, 2015. – 153с.
16. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов – М.: Дело, 2016. – 412 с.
17. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2013. – 397 с.
18. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.– М.: ГАСБУ, 2014. – 187 с.
19. Построение системы управления персоналом в организации / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2014. – 471 с.
20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин – М.: Зевс, 2016. – 521 с.
21. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2014. – 311 с.
22. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – 291 с.
23. Сотникова С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова – М.: ИНФРА-М, 2014. – 442 с.
24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинский – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – 184 с.
25. Стэнли Янг. Системное управление организацией / Янг Стэнли – М.: Экономика, 2014. – 355 с.
26. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2013. – 362 с.
27. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом / Т.В. Теплова. – М.: ГУ ВШЭр, 2016. – 592 с.
28. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2015. – 779 с.
29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 381 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 330 с.
31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Инфра-М, 2014. – 625 с.
32. Хедоури Ф. Основы менеджмента / Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 617 с.
33. Уотерман Р. В поисках эффективного управления / Р. Уотерман. – М.: Прогресс, 2015. – 598 с.
34. Волина В.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2014. №11. – С.17-24.
35. Вырупаева Т.В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 116–121.
36. Гатауллина А.А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №2. – С. 427-430.
37. Карташова Л.В. Оптимизация персонала: вызовы и возможности // Уровень жизни населения регионов России. – 2015. – № 1. – С.38-46.
38. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом // Кадровик. – 2017. №7. – С.15-16.
39. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. №2. – С. 11-12.
40. Коулин Д.Н. Управление персоналом в современной организации // Кадровик. — 2016. №3. – С.75-79.

---

Страницы:   1   2   3   4