Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта управления

1  2  3  4  5

---

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется необходимостью проведения объективного и всестороннего анализа системы управления организации, который позволяет определить особенности его деятельности, недостатки в работе и причины их возникновения, а также на основе полученных результатов выработать конкретные рекомендации по оптимизации деятельности.

Разработанность проблемы. Различные аспекты системы управления и его конкретными подсистемами в условиях перестройки экономической системы исследовались многими учеными нашей страны, среди которых следует выделить Л.И. Абалкина, П.Г. Бунича, Д.М. Львова, Б.З. Мильнера, H .Я. Петракова, Г.Х. Попова, Б. А. Райзберга, Ф.М. Русинова.

Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений.

Анализ управления организации осуществляется с целью выявления основных факторов, оказывающих влияние на финансовую благо состоятельность компании, а также для того, чтобы сделать прогноз тенденций изменения роста и разработки стратегий развития бизнеса.

Анализ управления организации проводится посредством оценки состава и структуры активов компании, их движения и состояния, оценки состава и структуры источников заемного и собственного капитала, анализ характеристик и свойств финансовой устойчивости компании. Анализ финансового состояния является аналитической процедурой, с помощью которой можно выявить слабые стороны финансового механизма бизнеса и предсказать наиболее вероятное его развитие. Также анализ предполагает разработку решений для снижения и полного устранения рисков.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность АО ЭМЗ «Фирма Сэлма». Предметом исследования являются теоретико-методические аспекты анализа российского и зарубежного опыта управления.

Целью выпускной квалификационной работы является проведение сравнительного анализа российского и зарубежного опыта управления предприятием, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией в АО ЭМЗ «Фирма Сэлма».

Для достижения цели в работе поставлены и решены следующие основные задачи:

• исследование теоретических основ анализ управления организации;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности объекта работы и выявление проблем;
• формулирование и обоснование рекомендаций по улучшению результатов управления организацией.

 

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

1.1 Российская система управления

 

Система управления организацией состоит из комплекса подсистем, которые определяются конкретными показателями, и они влияют на общую среду работы организации. Они позволяют оценивать и систему работы организации и эффективно её выстраивать.

Система управления состоит из восьми подсистем, представленных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Основные подсистемы менеджмента организации

Система управления — это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, которые выполняют закрепленные за ними функции и решают поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.

Основными структурными элементами системы управления есть две подсистемы: управляющая (субъект управления) и управляемая (объект управления). Управляющая подсистема представлена: высшим органом управления, исполнительным органом управления и контролирующим органом. Управляемая подсистема — это все виды ресурсов: человеческие, финансовые, материальные и информационные.

Основными подходами исследования управленческой подсистемы является функциональный и структурный анализ. Первый предусматривает изучение динамики системы, определение ее входов, процессов (функций) и выходов (главных целей системы). Структурный анализ освещает объекты системы, взаимоотношения между ними, их содержание и процедуры реализации взаимоотношений, работа структуры показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Структурная схема системы управления

Для изучения организаций как разновидности искусственных систем и процессов управления в дополнение к названным применяется подход, который направлен на исследование процессов принятия решений. Целью последнего является выявление способности процессов управления к интеграции и адаптации, механизма взаимодействия функций, их подчиненности, приобретает особую ценность при исследовании программно-целевых методов управления.

Для оценки совершенства управленческой подсистемы, как правило, пользуются понятием эффективности ее работы. Большинство авторов предлагают определять эффективность управленческой деятельности соотношением поставленных целей и фактического уровня их достижения. Одним из главных показателей качества работы системы управления может быть принято соотношение результатов организации и расходов, которые обеспечили их получения. На основе полученных результатов можно сделать характеристику и дать оценки подсистемам и их работе в системе, что показано в таблице 1.1.

Финансовая подсистема отвечает за наличие в нужное время и в нужном объеме финансовых ресурсов.

Финансовая подсистема любой организации вступает во взаимоотношения с такими элементами внутренней и внешней среды:

• с другими организациями (оплата поставок сырья, товаров, других материальных ценностей, реализация продукции, при получении финансовых и коммерческих кредитов и вложения капитала и т.п.);
• с учредителями (при распределении прибыли)
• с трудовым коллективом (оплата труда, распределение доходов и прибыли, уплата дивидендов по акциям, процентов по облигациям и т.п.);
• с государственными органами управления (уплата налогов, обязательная продажа части экспортной выручки и т.п.).

Таблица 1.1 – Прогнозный баланс, тыс. руб.

 

Названные характеристики присущи любой подсистеме управления в целом. Однако сама подсистема представляет собой сложную конструкцию со своими собственными объектами, каждый из которых может быть оценено по значению вышеприведенных характеристик.

Эти характеристики являются величинами, которыми измеряются определенные свойства системы управления, то есть ее параметрами. Обеспечение соблюдения оптимальных значений этих характеристик-параметров реализуется организацией подсистемы управления. Таким образом, организация выступает главным интегрирующим фактором управленческого процесса, который призван обеспечивать сбалансированность и оптимальное значение параметров системы управления, что является необходимым условием качественного выполнения функций и от чего, в конечном итоге, зависит эффективность ее работы.

Финансовая подсистема организации обеспечивает выполнение следующих функций:

• разработка и реализация инвестиционной политики на предприятии с помощью различных финансовых инструментов (составление инвестиционных программ, поиск источников финансирования предприятия, распределение и перераспределение прибыли и др.);
• анализ финансовой отчетности и отчетности перед акционерами по результатам финансовой деятельности;
• выпуск ценных бумаг;
• прогнозирование денежных поступлений и расходов организации;
• получение ссуд и кредитов;
• операции с инвестициями;
• оценка операций по слиянию и поглощению организаций;
• определение платежеспособности организаций, расчет основных финансовых показателей деятельности организации.

Основой финансовой подсистемы выступает финансовая стратегия и финансовая политика предприятия, которая способствует решению конкретных задач по соответствующим направлениям его финансовой деятельности.

Финансовая стратегия – это долгосрочный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу, предусматривает решение крупномасштабных задач, которые определяются экономической и социальной стратегией организации. Финансовая стратегия предприятия представляет собой план действий по обеспечению предприятия денежными средствами, строится на основе финансового анализа, а также оптимизации основных и оборотных средств, распределения прибыли, безналичных расчетов, налоговой и ценовой политики и др.

Финансовая политика – это совокупность финансовых (распределительных и перераспределительных) мероприятий, обеспечивающих выполнение финансовой стратегии.

Финансовая подсистема организации обеспечивает выполнение следующих задач:

• планирование и обеспечение необходимой величины и структуры финансовых ресурсов и источников их финансирования;
• распределение финансовых ресурсов предприятия;
• осуществление контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов;
• осуществление оценки эффективности использования финансовых ресурсов предприятия.
• к основным характеристикам финансовой подсистемы менеджмента организации относят:
• показатели ликвидности и платежеспособности организации;
• уровень безубыточности деятельности;
• прибыльность деятельности предприятия;
• рентабельность продукции (услуг) и деятельности организации в целом.

Операционная подсистема организации охватывает все действия, результатом которых являются товары, услуги, предлагаемые организацией на рынке. Без этой функции, разумеется, никакая организация существовать не может. Операционная система создается и функционирует, учитывая стратегию операционной деятельности, которая, в свою очередь, является одной из функциональных стратегий организации. Относительно промышленного предприятия полная система производственной деятельности называется операционной подсистемой.

Операционная подсистема включает оперативное управление: производственными процессами; производственными мощностями; материально-техническим обеспечением; трудовыми ресурсами; качеством продукции.

Операционная подсистема отвечает, прежде всего, за оптимальное использование производственных мощностей, наличие новейшей техники и технологии.

Ее характеристиками могут быть:

• уровень использования производственных мощностей;
• состояние и эффективность использования основных средств;
• достаточность современных основных средств;
• расходы на приобретение новых технологий.

Чаще всего операционную систему представляют, как совокупность трех взаимосвязанных подсистем: перерабатывающей, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля.

Перерабатывающая подсистема осуществляет преобразование входных ресурсов в выходные результаты.

Подсистема обеспечения выполняет функции ресурсного обеспечения перерабатывающей подсистемы.

Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей системы информацию о состоянии системы. Информация поступает как из внутренней среды (цели, политика, персонал и т.п.), так и с внешней среды (требования потребителей, состояние конкуренции, соответствие технологии и др.).

Основной целью управления операционной подсистемой является производство продукции своевременно и с минимизацией затрат. Задача каждого производственного подразделения могут быть разными, но основная управленческая цель остается одной для всех: выполнение заданной производственной программы и достижения при этом оптимального уровня расхода сырья, материалов, труда, времени и денежных средств.

Финансовый менеджмент – искусство управления финансирования, и этот курс уверенно входит в практику хозяйствования. И отечественный Финансовый менеджмент в отличие от западного, характеризуется высоким динамизмом своих подходов и методов, определяемых быстрыми изменениями внешних и внутренних условий хозяйствования предприятия. Области финансового менеджмента, которые мной будут рассмотрены:

• принципы формирования структуры капитала и состава активов;
• методы управления денежными потоками и финансовыми рисками;
• механизмы финансового управления в условиях кризисного развития предприятия.

Цель изучения финансового менеджмента: вооружение нас всей системой методов финансового управления, научить нас вырабатывать логику принятия управленческих решений, ознакомление с современными финансовыми инструментами, используемыми в отечественной хозяйственной практике.

В практическом использовании Финансовый менеджмент связан с управлением разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена финансового рынка. Поэтому Финансовый менеджмент можно рассматривать как сложный управленческий комплекс, который включает в себя:

• менеджмент кредитных операций;
• менеджмент операций с ценными бумагами;
• менеджмент валютных операций;
• менеджмент операций с недвижимостью и т.д.

Управление финансами осуществляется во времени и поэтому временной признак влияет на цели и направления финансового менеджмента.

По временному признаку различают:

• стратегический финансовый менеджмент;
• тактический финансовый менеджмент;

Стратегический финансовый менеджмент представляет собой управление инвестициями, и он предполагает, прежде всего:

• финансовую оценку проекта вложения капитала;
• отбор критериев принятия инвестиционных решений;
• выбор наиболее оптимального варианта вложения капитала;
• определение источников финансирования.

Оценка инвестиций производится с помощью различных критериев, например, считается, что капитал выгодно вложен, если:

• прибыль от вложений превышает затраты;
• рентабельность инвестиций превышает инфляцию;
• рентабельность данного проекта превышает остальные.

Все инвестиции протекают во времени, поэтому в стратегическом финансовом менеджменте важно учитывать влияние фактора времени, так как ценность денег со временем снижается и чем продолжительнее инвестиционный период, тем выше степень финансового риска.

Поэтому в стратегическом финансовом менеджменте применяются следующие приемы:

• капитализация прибыли;
• дисконтирование капитала;
• приемы снижения степени финансового риска.

Оперативный (тактический) финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежными потоками. Управление денежными потоками направлено, во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которого будет достаточно для выполнения финансовых обязательств, во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных денежных средств в качестве капитала. Можно рассмотреть 3 основные цели управления денежной наличностью на предприятии:

• увеличение скорости поступления наличных денег, то есть управление дебиторской задолженностью;
• снижение скорости денежных выплат, то есть управление кредиторской задолженностью;
• обеспечение максимально отдачи от вложения наличных денег.

Для каждой из целей существуют свои методы управления.

Для первой цели – методы, которые позволяют как можно быстрее собирать денежные средства (например, за реализацию продукцию), применять эффективные формы безналичных расчетов, получение денег от дебиторов, т.е. ускорить расчеты с дебиторами, не допустить неоправданной дебиторской задолженности и снизить сумму дебиторской задолженности. В процессе управления большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (например, применение аккредитивной формы расчетов). Управление дебиторской задолженностью включает контроль продолжительности дебиторской задолженности.

Для второй цели – необходимы методы, которые бы позволили отсрочить платежи на предприятии и сохранить денежные средства как можно дольше в обращении предприятия.

Для третьей цели – финансовый менеджмент следует использовать методы управления кассовой наличностью, которые позволят уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доход.

В этом смысле финансовый менеджмент представляет собой аппарат управления, т.е. часть руководства предприятия. На крупных предприятиях, в акционерных обществах таким аппаратом может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или директором по финансам. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется.

К ним может относиться финансовые отделы, ПЭО, бухгалтерия, лаборатория экономики или финансового анализа и т.д.

Основные функции финансовой дирекции:

• определение цели финансового развития предприятия
• разработка финансовой стратегии и финансовой программы развития предприятия и его подразделений
• определение инвестиционной политики
• разработка кредитной политики
• установление сметных расходов финансовых расходов для всех подразделений предприятия
• разработка плана денежных потоков, финансовых ресурсов для предприятий и подразделений предприятия
• участие в разработке бизнес-планов
• обеспечение финансовой деятельности по всему предприятию
• осуществление денежных расчетов с поставщиками и покупателями
• осуществление страхования от коммерческих рисков, залоговых, трастовых, лизинговых и других финансовых операций
• ведение бухгалтерский отчет и составление финансовой отчетности
• анализ финансового состояния предприятия

Ключевой фигурой в финансовый менеджмент является финансовый менеджер. Сферой приложения деятельности финансового менеджера является денежные потоки, финансовые операции, инвестиционная деятельность предприятия.

Итак, финансовый менеджмент – управление финансовыми ресурсами предприятия с целью достижения его стратегической и тактической задач финансовый менеджмент базируется на следующих концепциях:

• временная стоимость денег;
• денежные потоки;
• предпринимательские и финансовые риски;
• цена капитала;
• эффективный рынок.

Необходимыми условиями функционирования финансовый менеджмент является:

• частная собственность;
• самофинансирование предпринимательской деятельности;
• рыночное ценообразование;
• наличие рынка труда, товаров и капитала;
• законодательная регламентация государственного вмешательства в деятельность предприятия.

Основные направления финансовый менеджмент:

• анализ финансовой деятельности и финансовый контроль;
• финансовое планирование (разработка финансовых бюджетов);
• обеспечение предприятия финансовыми ресурсами;
• распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика, политика управление активами).

Итак, финансовый менеджмент – это система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с распределением и использовании финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота денежных средств предприятия.

Финансовая отчетность – это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных финансового учета с целью предоставления пользователем обобщенной информации о финансовом положении и деятельности предприятия, а также об изменениях в его финансовом положении в отчетный период в удобной и понятной форме для принятия этими пользователями определенных деловых решений. Для понимания основного материала финансовый менеджмент необходимо знание финансового учета и отчетности как информационной базы.

Для финансовых менеджеров в нашей стране важно знать, какие нужны корректировки в существующей системе отчетности, какие дополнительные показатели надо рассчитывать, для того, чтобы применять методы финансового менеджмента в зарубежной практике.

В соответствии с различными экономическими признаками вся отчетная информация группируется в международной практике в элементы финансовой отчетности. Основные элементы финансовой отчетности предоставлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Основные элементы финансовой отчетности.

Все элементы отражаются в формах финансовой отчетности. Основными формами финансовой отчетности являются:

• баланс;
• отчет о прибылях и убытках (форма №2).

Основными методами анализа финансовой отчетности являются:

• чтение отчетности;
• горизонтальный анализ;
• вертикальный анализ;
• трендовый анализ;
• расчет финансовых коэффициентов.

Чтение отчетности – изучение абсолютных показателей, представленных в отчетности и с помощью его можно определить имущественное положение предприятия, его краткосрочные и долгосрочные инвестиции, физические и финансовые активы, источники формирования собственного капитала и заемных средств, оценить связи с покупателями и поставщиками, определить выручку и прибыль отчетного периода. Горизонтальный анализ позволяет определить абсолютное и относительное изменение различных статей отчетности по сравнению с предшествующими периодами. Вертикальный анализ проводится с целью выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе, принимаемом за 100%. Трендовый анализ основан на расчете относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уравнения базисного года. Финансовые коэффициенты описывают финансовые пропорции между различными статьями отчетности, плюсы и минусы простых расчетов и лимитирование влияния инфляции.

• чистая выручка от реализации продукции (работ, услуг) – валовая выручка от реализации за вычетом налогов (НДС, акциз, ценовые скидки, налог с продаж). Это реальная база для расчета рентабельности;
• валовая прибыль от реализации – чистая выручка от реализации за вычетом производственных расходов и расходов на реализацию продукции;
• прибыль от финансовой деятельности – сальдо доходов и расходов от финансовой деятельности.

Существует 3 вида деятельности:

• инвестиционная;
• обычная (операционная);
• финансовая.

а) прибыль до уплаты налогов – точка перехода от бухгалтерской прибыли до налогооблагаемой. бухгалтерская прибыль рассчитывается по данным бухгалтерского учета (форма №2). налогооблагаемая прибыль рассчитывается по данным налогового учета на предприятии (на основе ст. 25 налогового кодекса).

б) чистая прибыль – прибыль после уплаты налогов;

в) условно-постоянные и условно-переменные расходы;

г) точка безубыточности;

д) себестоимость реализации продукции;

4) управленческие и коммерческие расходы – общехозяйственные и сбытовые;

5) расходы по финансовой деятельности – внереализационные расходы.

Японская управленческая подсистема сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.

Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее раздел похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации).

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей, ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять конкурентные преимущества — с другой? Ответ связан с существенными различиями в подходах к конкуренции.

Операционная стратегия — это подход, вытекающий из общей стратегии. Этот процесс, имеет меньший радиус действия и касается операционного аспекта деятельности организации.

К стратегическим решениям по операционной деятельности относятся:

• выбор оптимального местоположения;
• рациональное размещение оборудования;
• определение типа системы снабжения;
• управление запасами;
• контроль операционного процесса;
• обеспечение качества товаров и обслуживания потребителей.

При разработке операционной стратегии необходимо учитывать следующие факторы:

• запросы окружающей среды;
• требования конкурентов (учета сильных и слабых сторон деятельности конкурентов, их возможных действий);
• особенности генеральной и функциональных стратегий организации;
• жизненный цикл товаров и процессов, имеющих место в организации.

Технология разработки операционной стратегии предполагает реализацию следующих этапов:

• определение вертикальной интеграции, или позиционирование предприятия в хозяйственной системе страны, исходя из выбранной операционной функции. от деятельности предприятия — производственной, посреднической или сервисной — будет зависеть остальные операционные решения. важным решением является: сосредоточение всех усилий операционной деятельности «под крышей» предприятия.
• принятие решения относительно производственных мощностей — определения условных потенциальных границ деятельности предприятия (капиталоемкости, материалоемкости, трудоемкости, пространственных границ и т.д.).
• принятие решения относительно местоположения — выбор континента, страны, региона, города, конкретной части города, здания и т.д.
• принятие решений об операционном процессе — определение конечной цели операционной системы и способа реализации ее динамических функций.
• принятие решения относительно технологий — предусматривает решение относительно заимствования технологий или разработки своих собственных.
• принятие решения по запасам — определение видов запасов на предприятии и политики управления ими.
• принятие решения по организации рабочей силы — идентификация особенностей организации работы персонала предприятия с учетом определенных на предыдущих этапах аспектов операционной деятельности.

Одной из основных целей операционной стратегии предприятий на сегодня является обеспечение конкурентных преимуществ или выраженной компетенции, т.е. специфических возможностей или характеристик организации, которые обеспечивают ее конкурентоспособность.

Выраженной компетенцией могут быть показатели:

• стабильное качество (компании «Кодак», «Ксерокс», «Моторола»);
• быстрая доставка товаров (сеть ресторанов «МакДональдс»);
• высококачественное обслуживание потребителей в Диснейленде);
• удобное расположение предприятий (супермаркеты, банкоматы, станции технического обслуживания);
• наличие произведенной собственными усилиями продукции (основной источник прибыли супермаркета), пекарни и т.д.

Целью стратегии производства товара является обеспечение конкурентных преимуществ для этого товара. Стратегия его производства сводится к решению следующих вопросов:

• решение относительно количественных характеристик (широта и глубина ассортимента, объемы производства и реализации).
• решение относительно качественных параметров (потребительская стоимость товара).

Стратегия разработки товара связана со стадией жизненного цикла, в которой содержится портфель товаров предприятия, а также с тем, является организация новатором, или просто «имитатором» производства новых товаров.

Жизненный цикл товара – это период времени, начиная с этапа внедрения товара на рынок и заканчивая снятием его с реализации. Он может измеряться часами, месяцами, годами и десятилетиями [18, c.32].

Стадии жизненного цикла можно определить на основании тенденций изменения ряда показателей производства и реализации — объемов продаж расходов, доходов, прибыли. С точки зрения операционного менеджмента между различными стадиями жизненного цикла продукта существуют важные особенности.

Стадия внедрения — увеличение расходов на исследование рынка и усовершенствование операционного процесса.

Стадия роста – прогнозирование мощностей. Обеспечение дополнительных мощностей.

Стадия зрелости – уменьшение количества усовершенствований, рациональное отношение к расходам, использование методов ценовой конкуренции.

Стадия спада – увеличение инвестирования и таланта управления в перспективный товар и снижение инвестиций в товар, который «умирает».

На стадии внедрения товара на рынок происходит рост затрат на исследования рынка и совершенствование операционного процесса. Товар производится в относительно небольшом количестве, а его дизайн и основные характеристики не являются постоянными. Поскольку на этой стадии в продукт вноситься изменения, а объемы реализации сложно прогнозировать, необходима значительная гибкость операционной функции.

На стадии роста происходит прогнозирования необходимых мощностей и соответствующее обеспечение производства дополнительными мощностями или улучшение существующих. Теперь от операций требуется высокое качество, низкие издержки производства, реализации. На этой стадии продукт и его рынок достаточно стабильны, поэтому все внимание концентрируется на рыночную долю, и предприятие может инвестировать в улучшение методов работы и технологий, а также поглощения других предприятий.

На этапе зрелости предприятие обычно склоняется к производству больших объемов товара и уменьшения количества усовершенствований. Для него является приоритетной, особенно при условии появления конкурентов, рационализация перечня расходов, пересмотр ценовой политики.

На стадии спада целесообразно увеличить инвестирование ресурсов и таланта управления в перспективные товары и уменьшить в те, которые не пользуются спросом. При инвестировании средств в товары применяется принцип Парето, т.е. ресурсы инвестируются в несколько важнейших товаров, а не в большом количестве тривиальных.

Организации-новаторы часто отказываются от товаров еще до того, как последние достигнут стадии спада, а организации-имитаторы могут не выходить на рынок, пока товары новаторов не достигнут этой стадии.

Сфера услуг ставит перед операционным менеджером целый ряд проблем, которые либо слишком сложно решаются, либо являются несущественными в условиях производственной деятельности. Эти проблемы связаны в основном с присутствием в операционном процессе самого покупателя.

Согласно определению американской маркетинговой ассоциации услуга – это деятельность, польза или удовольствие, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров [1,c.58].

Важной характерной чертой сферы услуг является нематериальная природа результата функционирования, ведь услуга не ощутима на ощупь, она не может транспортироваться и храниться, а также не существует до момента продажи. Поэтому качество обслуживания не может оцениваться потенциальным потребителем, прежде чем не будет предоставлен сервис.

Таким образом, в сфере услуг имеет место совпадение процессов производства и потребления во времени.

Для сферы услуг присуща высокая степень взаимодействия с потребителем. Кроме того, услуги предоставляются в присутствии клиента, который мгновенно может откорректировать его в соответствии со своими потребностями. Например, неудовлетворенный покупатель может сообщить об этом другим человек. Именно в этом заключается одно из отличий сферы услуг от производственной сферы, ведь производственный брак обычно не выходит за пределы фабрики или завода [4, c.81].

В связи с тем, что потребители, которые проявляют спрос на услуги, имеют свои личностные свойства – характер, темперамент, настроение, взгляды, интересы, мотивы, цели и т.д., — они выдвигают такие запросы относительно обслуживания, отвечающих низком степени унификации. Причем окончательный выбор товара может меняться не только от клиента к клиенту, но и каждый раз он возобновляется в того самого потребителя. Именно поэтому в сфере услуг наблюдается высокая степень индивидуализации «продукта», ведь зачастую требования клиентов являются уникальными.

Для сферы услуг характерны трудоемкие операции, которые требуют значительных физических и умственных затрат труда персонала, оказывающего услуги. Такие операции трудно стандартизировать и автоматизировать, поэтому выполнять их имеет высококвалифицированный персонал.

Таким образом, система, которая на сегодняшнее время используется в основных организациях по всей России – это, по большей части, индивидуальная система управления и принятия решений. Это достаточно эффективная система, так как руководитель, принимающий решения, имеет опыт и достойное образования в управлении. И принятые им решения, неоспоримо будут хорошими и принести прибыль предприятию [29, c.410].

Подобная система эффективна, и имеет свои положительные стороны, такие как: быстрая оценка труда, эффективность принятых решений и управления персоналом (учет личных качеств руководителя), упор на достижение большой прибыли предприятия в конкурирующей среде.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления организацией состоит из комплекса подсистем, которые определяются конкретными показателями, и они влияют на общую среду работы организации. Основной целью управления операционной подсистемой является производство продукции своевременно и с минимизацией затрат.

Сфера услуг ставит перед операционным менеджером целый ряд проблем, которые либо слишком сложно решаются, либо являются несущественными в условиях производственной деятельности.

Важной характерной чертой сферы услуг является нематериальная природа результата функционирования, ведь услуга не ощутима на ощупь, она не может транспортироваться и храниться, а также не существует до момента продажи.

---

1  2  3  4  5