Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта управления. Часть 5

1  2  3  4  5

---

Раздел 3 Разработка предложений по улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

3.1 Развитие стратегии управления организацией

 

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

Целью предприятия на данном этапе является повышение конкурентоспособности и сохранение лидирующих позиций на рынке. Для достижения намеченной цели предприятию необходимо привлекать как реальных, так и потенциальных потребителей с помощью обеспечения наиболее широкого ассортимента и гибкой ценовой политики. Наиболее предпочтительной в данном случае является стратегия развития стратегических групп товаров, а именно производство готовых металлических изделий, которая позволит создать портфель продукции, обеспечивающий организации конкурентные преимущества.

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности.

Поэтому, стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления.

Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

• изучены процессы управления оборотным капиталом, выявлены основные проблемы и недостатки управления по видам оборотных средств: запасам, дебиторской задолженности и денежным средствам.
• разработаны и обоснованы мероприятия и рекомендации по повышению эффективности управления оборотными средствами предприятия
• рассчитана эффективность и результативность проведения предложенных мероприятий.

Предприятие нуждается в эффективном использовании оборотных средств и в ускорении его оборачиваемости, это проявляется в увеличении капиталоотдачи при сохранении объема оборотного капитала. Результатом проведения исследования стали разработанные и обоснованные рекомендации по повышению эффективности использования оборотного капитала по видам оборотных средств: запасов, дебиторской задолженности и денежных средств. Предложенными рекомендациями являются:

• определить оптимальный размер оборотного капитала, что позволит предприятию наиболее эффективно использовать свои ресурсы и равномерно распределять затраты.
• расширить возможности долгосрочного заимствования
• определить объем финансовых ресурсов, необходимых для финансирования запасов и оптимизировать данную величину
• определить, за счет, каких источников целесообразно осуществлять финансирование
• провести нормирование материально-производственных запасов, готовой продукции и незавершенного производства, это позволит обеспечить бесперебойную работу предприятия при наименьшем объеме вложенных в запасы средств
• создать нормы для обеспечения эффективного управления организацией в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой готовой продукции и оказываемых услуг.
• проводить рефинансирование контрагентов, имеющих большие задолженности

Окончательный расчет показателей в случае внесения предложенных изменений показал, что финансовые показатели предприятия улучшатся, а эффективность использования оборотного капитала возрастет. Мероприятия по совершенствованию использования оборотных средств оптимизирует функционирование предприятия и создаст платформу для дальнейшего развития компании.

Определить информационную и методологическую базу для анализа состояния и эффективности использования оборотного капитала на предприятии

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта данных групп товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей (розничных торговцев) на покупку данного вида товара в анализируемой организации, которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

• предоставление скидок постоянным покупателям; обеспечение розничных торговцев экспозиционным оформлением — вывески, плакаты с изображением производимой продукции;
• предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы: ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо предусмотреть и организовать курсы повышения квалификации для менеджеров по продажам с целью повышения уровня и культуры обслуживания.

Подсистеме «сбыт» для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:

• осуществить поиск и внедрение прогрессивных методов продажи для обеспечения качественной работы по организации продаж — использование прогрессивных транспортных условий, скидок, предоставление коммерческого и товарного кредита, гибких форм расчета, товарообменных операций;
• разработать гибкую ценовую политику, позволяющую поддерживать конкурентоспособность товаров.

Подсистеме «снабжение» необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закупку товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность продукции.

В подсистеме «финансы» необходимо выработать меры по повышению платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия, например, повышение эффективности использования основных фондов, повышение эффективности использования оборотных средств, производительности труда. сокращение кредиторской задолженности, повышение числа ликвидных активов и т.д. Составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии и вноситься необходимые корректировочные меры по устранению найденных отклонений и решению проблем.

С внедрением стратегии организационная структура не претерпит существенных изменений. Предполагается ввести в штат дополнительного квалифицированного маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение маркетинговых исследований.

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Разработку мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления предприятия АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» будет осуществляться по основным подсистемам организации.

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса стратегического управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

Подводя итог, можно предположить, что предложенная стратегия развития АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» даст положительный результат, организация увеличит объем получаемой прибыли при выполнении намеченных мероприятий. Так как данное предприятие имеет узкую специализацию на конкретном сегменте рынка, можно сформулировать цели стратегии, а именно: изменение объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка и определенных группах товара (целевом потребителе); использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости (издержек); создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Продукцию АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» использует группа потребителей с четко сформулированными потребностями, а значит политика продвижения будет направлена именно на этих потребителей.

 

3.2 Рекомендации по улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

В финансовой политике АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» необходимо уделить больше внимания совершенствованию таких аспектов, как:

1) финансовая стратегия организации;

2) финансовая тактика;

3) финансовое прогнозирование и планирование;

4) внутренний финансовый контроль;

5) финансирование деятельности самой организации.

Так, под совершенствованием финансовой стратегии АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» следует понимать проведение эффективной инвестиционной политики. При этом необходимо осуществлять анализ инвестиционных проектов хозяйственного и финансового характера, отбор наилучших из них и последующий финансовый мониторинг претворения проектов в жизнь. Именно с помощью инвестиционной политики организация реализует свои возможности к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптации к ним.

Совершенствование финансовой тактики предполагает осуществление комплексного оперативного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами АО ЭМЗ «Фирма Сэлма», то есть денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами сырья и готовой продукции, с одной стороны, и кредиторской задолженностью, и краткосрочными кредитами, с другой стороны. Также данное направление предполагает осмысление ценовых решений, правильную ориентацию на те или иные сегменты рынка, интенсивные усилия по продвижению товаров и другие маркетинговые решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты.

Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования в организации. АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» следует определить финансовые перспективы своего развития, а также тактических шагов по обеспечению своевременного проведения расчетов между поставщиками и покупателями с целью предупреждения наращивания величин дебиторской и кредиторской задолженностей.

АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» необходимо усовершенствовать внутренний финансовый контроль. Он должен предполагать анализ данных бухгалтерского и операционного учета, а также отчетности организации, которые являются информационной базой для принятия финансовых решений и материалом для оценки результатов деятельности организации, всех ее подразделений и самой себя.

Совершенствование финансирования деятельности АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» заключается в определении рациональной структуры пассивов организации, то есть соотношения между заемными, привлеченными и собственными средствами. АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» должно стремиться к формированию наилучшей структуры заемных средств по форме и стоимости.

Также необходимо обратить внимание на прочие расходы, а также управленческие расходы выявить причины их значительного роста и разработать пути их снижения.

Выполнение хотя бы части рекомендаций способно улучшить финансовые показатели предприятия и вывести ее из кризисного состояния.

Для выполнения части рекомендаций, выполним прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках, заложив целевые установки (таблица 3.1, таблица 3.2)

Таблица 3.1 – Прогнозный баланс, тыс. руб.

 

Перечисленные изменения приведут к:

• увеличению рентабельности;
• улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Прогноз отчета о прибылях и убытках представлены в
таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Прогноз финансовых результатов

В таблице 3.3 представлены результаты анализа рентабельности и показателей финансовой устойчивости, проанализировав которые, можно сделать вывод о целесообразности предложений по улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности.

• снижение управленческих и прочих затрат как минимум на 20%;
• уменьшение дебиторской задолженности на 50%;
• увеличение остатка денежных средств;
• снижение кредиторской задолженности;
• увеличение выручки на 50%;
• снижение размера заемного капитала на 20%.

Таблица 3.3 – Оценка эффективности предложений по улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности

Таким образом, результаты расчетов показали целесообразность предложений по улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Также были разработаны стратегии развития по всем подсистемам управления организацией: маркетинговая, инвестиционная, управленческая, маркетинговая, сбытовая.

 

3.3 Инвестиционный проект для АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» по замене электроэрозионного станка

 

В технологических процессах производства оснастки и инструмента при изготовлении штампов, приспособлений, шаблонов широко применяется электроэрозионный станок модуля AGIEGUT- 300 для выполнения операций: вырезание, отрезка, доводка рабочих поверхностей при изготовлении копиров, шаблонов, фильер, формообразующих деталей штампов.

В настоящее время электроэрозионный станок имеет высокую степень физического износа. По заключению Директора службы главного механика восстановление станка экономически нецелесообразно.

Морально устарела система управляющей программы, которая на фирмах по обеспечению устройств уже не производится (дорабатываются запасы ленты, которых при имеющейся производственной программе хватит не более чем на 1гoд), устройство ручного ввода информации – отсутствует.

За 10 месяцев 2016 года электроэрозионный станок AGIE GUT-300 не работал по причине ремонта 146 часов 20 минут. Данные по затратам на ремонт представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Затраты на ремонт в 2016 г. электроэрозионного станка

В случае окончательного выхода из строя станка будет потеряна техническая возможность проведения электроэрозионной обработки рабочих поверхностей штампов, пресс-форм, фильер, пуансонов, электродов, калибров, шаблонов, a соответственно и выпуска штампов, приспособлений для электросварочных аппаратов т.к. электроэрозионная обработка является не только наиболее рациональным, a в отдельных случаях — безальтернативным методом.

При размещении заказов на стороне потребуется минимум 60 рабочих дней, стоимость продукции увеличится на 50-60%.

Пo оценке фирмы «Гaликa», специализирующейся на выпуске электроэрозионного оборудования, заменам системы управления на станке AGIECUT-300 на современную систему управления невозможна, т.к. станок имеет моральный износ. Длительность капитального ремонта составит от 6 до 12 месяцев со стоимостью от 1 000,0 тыс. руб. При этом оригинальные детали будут заменены на аналоги, т.к. многие запчасти уже не выпускаются.

Анализ технического состояния имеющегося электроэрозионного станка мод. AGIECUT-300 выпуска 1989 года, показал, что существует высокий риск остановки выпуска продукции для цехов основного производства на сумму более 50 млн. руб./год. Возникает необходимость в проработке вопроса приобретения нового аналогичного электроэрозионного станка.

При размещении заказов на стороне потребуется минимум 60 рабочих дней, стоимость продукции увеличится на 50-60%.

Наиболее соответствующим по техническим характеристикам и потребностям производства является электроэрозионный прoвoлoчнo-вырeзнoй станок фирмы «Agie Charmilles» стоимостью 2 100 тыс. руб.

Капитальные вложения по предлагаемому проекту представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Потребность в капитальных вложениях, тыс. руб.

За счет уменьшения трудоемкости производства одного изделия на новом станке, экономия заработной платы в стоимостном выражении составит 277,9 тыс. руб., при росте годового выпуска сварочных аппаратов и оборудования в последующие года потребность в данных изделиях возрастает. Годовая экономия за 2018 год составит 305,8 тыс. руб., в 2019 году – 336,3 тыс. руб., в 2020,2021,2022 годах соответственно 370 тыс. руб., 407, 1 тыс. руб., 447,6 тыс. руб.

При внедрении нового швейцарского оборудования так же наблюдалась экономия по ресурсам, которая представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Экономия затрат на производство продукции (тыс. руб.)

Наибольшая экономия ресурсов, после введения нового оборудования наблюдается на ремонте, так как станок «Agie Charmilles» не нуждается в капитальном ремонте в отличие от старого станка 1989 года.

Общая экономия за 6 лет по затратам составит 1441 тыс. руб., при последующем удорожании электроэнергии киловатт/час приведет к еще большей экономии ресурсов, так же экономия электроэнергии произойдет за счет изменения мощности оборудования. Новый станок обладает мощностью 9 кВт, а старый – 14 кВт, что приведет к уменьшению потребления электроэнергии.

Общая прибыль по проекту составила 355 тыс. руб. финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности предприятия

Проведем анализ дисконтированных денежных потоков, представленный в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Анализ дисконтированных денежных потоков

Изобразим графически дисконтированные денежные потоки
(рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 – График дисконтированных денежных потоков

Таким образом, было выяснено, что проект полностью окупится через 2 года 7 месяцев, чистый приведенный эффект составляет 3820.34 рублей.

Индекс рентабельности составляет 1,82. Поскольку индекс рентабельности больше единицы, проект считается прибыльным и рекомендуется к внедрению.

Анализ рисков инвестиционного проекта позволяет выявить возможные риски, связанные с осуществлением проекта, оценить риски в целом и предусмотреть меры по предотвращению и снижению возможных потерь.

Для оценки инвестиционного проекта на практике используют несколько методов, позволяющих более глубоко понять основные характеристики инвестиционного проекта и уровень его рискованности [14, с.64]. К их числу относится анализ чувствительности, процедура которого заключается в следующем:

• определяется перечень рисков, которым в большей мере может быть подвержен проект;
• определяется вероятность возникновения каждого риска и степень влияния отдельных варьируемых факторов на финансовые результаты проекта с точки зрения их влияния на осуществимость проекта и оценку его эффективности;
• разрабатываются меры по предотвращению рисков и минимизации возможных потерь.

При анализе чувствительности проекта проводится тестирование показателей эффективности к возможным событиям, которые могут вызвать:

• увеличение инвестиций;
• увеличение издержек;
• снижение объема выручки.

В данном инвестиционном проекте возможным событием может выступать:

• увеличение объема инвестиций на 20% от проектного значения.
• увеличение нормы дисконта с 14% до 20 %
• уменьшение объема производства и реализации до 80%

В анализе чувствительности:

• увеличение ставки дисконтирования с 14% до 20% и уменьшение объѐма производства, реализации до 80%

 

Таким образом, было выяснено, что проект полностью окупится через 2 года 7 месяцев, чистый приведенный эффект составляет 3820.34 рублей.

Индекс рентабельности составляет 1,82. Поскольку индекс рентабельности больше единицы, проект считается прибыльным и рекомендуется к внедрению.

Реализация данного инвестиционного проекта позволит избежать окончательного выхода из строя станка и позволить сэкономить (в случае капитального ремонта), но, поскольку, станок достаточно старый, в данном случае это просто не имело бы смысла.

 

Выводы по разделу 3

 

В данном разделе был разработан проект по модернизации устаревшего оборудования на предприятии АО ЭМЗ «Фирма Сэлма». В ходе анализа было выявлено, что устаревшее оборудование 1989 года нуждалось в капитальном ремонте: морально устарела система управления. Помимо этого, у оборудования отсутствовало устройство ручного ввода информации.

В работе были предложены мероприятия для решения, выявленных в ходе написания работы, проблем. Реализация данного инвестиционного проекта позволит избежать окончательного выхода из строя станка и позволить сэкономить деньги на ремонте старого станка.

Общая экономия по прямым затратам (экономия на ремонте, экономия электроэнергии в стоимостном выражении, экономия заработной платы с отчислениями) за 6 лет составила 5730 тыс. руб., прибыль по проекту составила 2620 тыс. руб., чистый доход составил 4734 тыс. руб. Срок окупаемости составил 2 года и 7 месяца.

Было выяснено, что проект полностью окупится через 2 года 7 месяцев, чистый приведенный эффект составляет 3820.34 рублей.

Индекс рентабельности составляет 1,82. Поскольку индекс рентабельности больше единицы, проект считается прибыльным и рекомендуется к внедрению.

Как показали результаты анализа, после использования нового станка, будет наблюдаться экономия финансовых средств.

Таким образом, инвестиционный проект можно считать эффективным и устойчивым, его реализация целесообразна.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исторически сложилось так, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и в ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

Был разработан проект по модернизации оборудования. Анализ экономической эффективности показал, что проект полностью окупится через 2 года 7 месяцев, чистый приведенный эффект составляет 3820.34 рублей.

Индекс рентабельности составляет 1,82. Поскольку индекс рентабельности больше единицы, проект считается прибыльным и рекомендуется к внедрению.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Азаров, Б.Ф. Теория систем управления: Учебное пособие / Б.Ф. Азаров, И.В. Карелина и др. — СПб.: Лань, 2016. — 424 c.
2. Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро — и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. — 4-е изд., испр. — М.: «Дашков и К», 2016. — 268 с.
3. Балдин, К. В. Инвестиции в инновации: учебное пособие / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. — 2-е изд. — М.: «Дашков и К», 2016. — 238 с.
4. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 487 c.
5. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 215 c.
6. Боргоякова, Н.В. Экономическая оценка инвестиций: метод. указания / Н. В. Боргоякова. — Красноярск: Сиб. федер. ун-т; ХТИ — филиал СФУ, 2016. — 20 с.
7. Бочарников, В.П. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / В.П. Бочарников, С.В. Свешников. — М.: ДМК, 2017. — 286 c.
8. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 184 c.
9. Глазьев С.Ю. О внешних и внутренних угрозах экономической безопасности России в условиях американской агрессии : науч. доклад. — М., 2017. — 60 с. ; То же [Электронный ресурс]. — URL: http://www.rusofilia.es/Documentos/InformeGlazev.pdf (08.05.2019)
10. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2016. — 462 с.
11. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2016. — 462 с.
12. Губина, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие / О.В. Губина. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 192 c.
13. Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник; рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики / О. В. Ефимова . — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2016. — 350 с.
14. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / А.Н. Жилкина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 332 c.
15. Журавлев, П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев, С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Центр, 2015.
16. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 455 c.
17. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А.А. Канке. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 288 c.
18. Карпенко, А.Г. Оперативное управление производством. Ответы на экзаменационные вопросы.. / А.Г. Карпенко. — Минск: ТетраСистемс, 2016. — 128 c.
19. Картавый М.А., Японская система управления//Менеджмент в России и за рубежом / А.Н. Нехамкин, М.А. Картавый ,2015, №3,С. 45-48
20. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 286 с. — (Высшее образование: Бакалавриат)
21. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.
22. Лукичёва, Л. И. Управление организацией: учеб. пособие; рекомендовано УМО по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. — 5-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2017. — 355 с.
23. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. — 5-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2017. — 263 с.
24. Муравицкая, Н.К. Практикум по комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности / Н.К. Муравицкая, Г.И. Корчинская. — М.: КноРус, 2016. — 256 c.
25. Операционный менеджмент для бакалавров: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения; допущено Советом учебно-методического объединения в области менеджмента / С. Э. Пивоваров [и др.]. — СПб.: Питер, 2016. — 544 с.
26. Сачко, Н.С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством / Н.С. Сачко. — Минск: Новое знание, 2016. — 636 c.
27. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 378 c.
28. Старобинский Э.М., Менеджмент в Японии / Э.М. Старобинский // Управление персоналом., 2016г.,№5, С. 70
29. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров; рекомендовано МО и науки РФ / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2016. — 572 с. — (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
30. Уралова Д. Ж. Сравнение зарубежного и российского опыта проведения финансового анализа и управления рисками // Молодой ученый. – 2016. – № 7. – С. 1012-1017.
31. Хлынов В. Н., Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции. / Н.В. Xлынов -М., 2016., С. 312
32. Чеглакова, С.Г. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / С.Г. Чеглакова. — М.: ДиС, 2016. — 288 c.
33. Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / И.Н. Чуев. — М.: Дашков и К, 2016. — 384

---

1  2  3  4  5