Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта управления. Часть 2

1  2  3  4  5

---

1.2 Японская система управления

 

Схема маркетинга Японии состоит всё из тех же основных частей. Схема не меняется значительно, чтобы уделять этому большое внимание. Цели и стратегия маркетинга по продаже конкретных товаров, проникновению на конкретные рынки, привлечению новых покупателей; [31, c. 148]

Уже интереснее, можно рассказать о японской методике определения цены на товары:

• высокое качество – высокая цена;
• низкие издержки – низкая цена;

Цены не изменяются в Японии в зависимости от конкурентов, так как определяется превосходство качеством и эффективностью товара, также, необходимостью его на рынке.

Возможная цена определяется:

• себестоимостью продукции;
• ценой конкурентов;
• особыми достоинствами товара или его высокими качествами – максимальная цена за экологически чистый товар.

Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им, факторы, влияющие на это в микро и макросреде показаны в таблице 1.3 и таблице 1.4.

Уменьшить отрицательное влияние нижеперечисленных факторов можно следующим образом:

• создать производственные запасы, наладить контакты с новыми поставщиками;
• постоянно контролировать настроение рабочих, свести к минимуму вероятность забастовок;
• постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё — таки более надёжные это старые, проверенные связи;
• постоянный контроль за качеством продукции;
• действовать по обстоятельствам.

При отрицательном влиянии факторов макросреды предприятие практически не может ничего поделать.

Даётся характеристика разнообразных стимулирующих средств, способствующих совершению покупки: лотереи, купоны для покупки со скидкой, приз за определённое количество вкладышей, продажа в рассрочку.

Таблица 1.3 – Факторы микросреды, влияющие на сбыт

 

Таблица 1.4 – Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Различают методы планирования розничного товарооборота:

• экономико-статистический;
• экономико-математический;
• нормативный.

Факторы, влияющие на розничный товарооборот:

• сложившийся уровень потребления и реализации товаров, его зависимость от покупных фондов населения;
• уровень производства отдельных товаров, изменения структуры товарных ресурсов;
• соотношение товарного и не товарного потребления.

Анализ розничного товарооборота проводится по аналитическим показателям:

• процент роста товарооборота;
• процент прироста товарооборота;
• товарные запасы на начало и на конец периода;
• доля товарооборота в товарообороте региона или боля товарооборота по конкретным товарным группам в общем товарообороте;
• товарооборот в расчёте на 1 кубометр торговой площади;
• товарооборот на одного человека;
• товар оборачиваемость.

Объём продаж определяется различными методами:

• с учётом ёмкости рынка и доли потребительского общества или предприятия в общем объёме продаж товаров;
• с учётом денежных доходов населения;
• исходя из задачи получения определённой прибыли;
• исходя из суммы оборотных средств;
• с учётом предложения товаров;
• исходя из возможного объёма продаж отдельных групп товаров.

Таким образом, схема маркетинга Японии состоит всё из тех же основных частей. Схема не меняется значительно. При отрицательном влиянии факторов макросреды предприятие практически не может ничего поделать.

Описаны опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им, факторы, влияющие на это в микро и макросреде.

Даётся характеристика разнообразных стимулирующих средств, способствующих совершению покупки: лотереи, купоны для покупки со скидкой, приз за определённое количество вкладышей, продажа в рассрочку.

 

1.3 Сравнительный анализ характеристик японской и российской моделей управления

 

На основании рассмотренных аспектов двух основных моделей менеджмента, можно провести сравнительный анализ некоторых характеристики выявить различия, достоинства и недостатки российской и японской моделей менеджмента.

Наглядно сравнительные правила, составляющие японскую и российскую модели менеджмента, показаны в таблице 1.5, исходя из которых, можно констатировать некоторые различия в функционировании японских и российских систем менеджмента в экономике своих стран и сделать соответствующие выводы.

Исходя из данных таблицы 1.5 и общего анализа теоретического материала можно констатировать некоторые различия в функционировании японских и российских фирм в экономике своих стран, а также провести анализ причин сближения позиций РФ и Японии на мировом рынке для определения недостатков обоих систем.

Таблица 1.5 – Японская и российская модели менеджмента

Исходя из данных таблицы 1.5 и общего анализа теоретического материала, можно констатировать следующие различия в функционировании японских и российских фирм в экономике своих стран:

• в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с российской. российская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на том, чтобы работники могли сами решать локальные проблемы.
• в российской фирме задачи координации и управления производством четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи объединяются в одну.
• в российской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию.
• в японской фирме поведение работника формируется с учетом долгосрочной ориентации всей организации. рабочие в российской фирме являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших возможностей.
• заключение на рынке труда японии контракта о пожизненном найме отличается более высокой неопределенностью относительно полноценных трудовых контрактов, используемых в рф. их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.
• количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в российской, что является одной из причин более высокой производительности. так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в российском автомобилестроении. таким образом, хорошее управление — причина ведущей роли Японии в области производительности труда.
• лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.
• использование российскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания российской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.
• на японских заводах ответственность за решение производственных проблем находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на российских заводах.

Анализ причин сближения позиций РФ и Японии на мировом рынке позволяет определить некоторые недостатки российской системы, которые одновременно послужили усилением японского влияния:

• самодовольство и самоуспокоенность, проявленные россией после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.
• копирование: если в прошлом рф активно использовали опыт других стран, то теперь использование другими российского опыта вызывает раздражение.
• качество российских товаров и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.
• образование, значительно снизившее свой уровень в РФ в последние десятилетия.
• протекционизм, неблагоприятно сказывающийся на уровне конкурентоспособности.
• размеры технологического роста стран Азии не были адекватно оценены русскими, пока последние не превратились в серьезных конкурентов.
• медленная реакция, проявленная РФ в процессе осознания снижения уровня собственной конкурентоспособности, не принятие быстрых и действенных ответных мер.
• активность российских компаний, сниженная по сравнению с новыми конкурентами.
• слабое реагирование: утрата гибкости вследствие большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления и правил, ослабивших возможности быстрого реагирования.

В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций РФ в мировой экономике приведем некоторые достоинства, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии:

• всеобщее внимание к учебе, являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.
• быстрая приспособляемость к изменяющимся условиям, способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.
• целеустремленность, очень высокая работоспособность, являющаяся следствием образа жизни и системы образования японцев.
• бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности в японском обществе по сравнению с российским.
• эффективность качества товаров и услуг, являющееся частью философии и образа жизни, «состоянием сознания, способом добродетельного поведения».

Исходя из этого, можно сказать, что суть российской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов [30, c 79].

Приведем, в качестве практического примера, выводы, сделанные на основе исследования деятельности в начале 90-х годов пяти московских компаний с различной степенью участия японских менеджеров. Материал содержит рекомендации для японских менеджеров, однако я считаю, что эти рекомендации полезно знать и менеджерам российским. Это поможет им лучше понять восточных коллег и более эффективно с ними взаимодействовать [28, c 31].

На каждом предприятии иностранцы – японские работники – сразу по прибытии в Россию объединялись в сильные команды. Именно эти команды определяли потребность в изменениях, задавали видение, определяли природу изменений и возможность их проведения. Они же разрабатывали рабочие планы, графики и бюджеты.

Русские предпочитали приспосабливаться к среде без попыток ее изменения.

В двух компаниях иностранцы потребовали от российских менеджеров – директоров – радикального изменения стиля управления, способов мотивации и коммуникаций. Российский персонал, однако, предпочитал, чтобы их директора сохраняли сложившуюся за долгие годы систему отношений. Это создало для российских менеджеров неопределенность – кому они должны служить: царю или людям? Пожилые российские управляющие и работники еще в двух организациях столкнулись с той же проблемой перенесения опыта управления с бывших рабочих мест в новую организацию. Менталитет и дух патернализма в российских фирмах остаются чрезвычайно сильными. Генерального директора традиционной российской организации можно сравнить с большой матрешкой, которая содержит в себе всех других управляющих и рабочих и мотивирована поддержкой и доверием работников.

В результате, российские менеджеры в компаниях с иностранным участием не полностью представляют своей роли, не понимают, как они могут соответствовать ожиданиям со стороны их восточных коллег и начальников, и одновременно их российских коллег и подчиненных [21, c.96].

Японским менеджерам в процессе организационных изменений рекомендуется:

• создавать такие группы с российскими топ-менеджерами, которые основаны на доверии и настроены на долгосрочные дружественные отношения;
• активнее включаться в общественную жизнь компании: посещать вечеринки, организованные русскими коллегами, устанавливать добрые неформальные отношения с людьми, которые могут быть серьезными сторонниками перемен, и не формировать групп, следуя только формальной организационной схеме;
• расширять круг взаимодействия: устанавливать контакты не только с людьми в своей компании, но и другими иностранными коллегами и российскими управляющими в российских компаниях без иностранного участия. Это поможет им более глубоко понять поведение русских в иностранных организациях;
• необходимо помнить, что российские управляющие находятся в более непонятной ситуации. Часто существуют различия между тем, что хотят японские начальники от русских рабочих и то, как русские понимают, что от них требуют; нужно быть чуткими к тому факту, что российские менеджеры чрезвычайно дорожат стабильностью и последовательностью;
• необходимо быть готовыми к скрытому сопротивлению к изменениям со стороны производственных рабочих.

Типичное мнение русского менеджера среднего звена: «План – это план. Если ты получил его, то должен выполнить. Это очень серьезно».

Японские работники рассматривают план не как закон, но как документ, который показывает направление действий. Планирование для них – это инструмент менеджмента, который они активно используют для оценки работы и для определения главного нового направления деятельности. В плане изначально фиксируются цели. Однако, это только отправная точка; дальнейшая работа по преобразованию плана – это главная работа менеджера.

Русские считают, что контроль заключается в том, что начальники периодически проверяют рабочих. Это чрезвычайно отличается от понимания контроля в Японии. Здесь контроль называют концепцией обратной связи, при этом имеется в виду продолжительная деятельность, касающаяся всех членов организации. Контроль концентрируется на вовлечении, а не на формальной бюрократии [20, c.73].

Рекомендации для японских менеджеров по развитию общего понимания контроля:

• обсуждайте за один раз как можно меньше тем. Внимательно слушайте и задавайте ясные вопросы. Перед обсуждением как делать, убедитесь в том, что вы и ваши российские коллеги говорите об одних и тех же вещах. Время, планирование и контроль – это несколько распространенных областей, где между людьми могут быть разногласия;
• не игнорируйте важность традиций, истории и прошлого опыта. Русские это очень высоко ценят;
• при представлении стратегического плана, формулируйте краткосрочные задания с достижимыми и видимыми результатам и распределяйте работников по заданиям;
• опирайтесь на культурных посредников – работников, которые имеют бескультурные позиции. Они помогут вам не просто перевести ваши слова, но и эффективно передать их значение.

Российские рабочие рассматривают видение только как слово или как следующий проект, который, как и все предыдущие, никогда не будет работать.

Рекомендации по разъяснению понятия видения:

• разъясняйте видение рабочим максимально подробно и ясно. Российские менеджеры иногда также болезненно воспринимают неопределенность организационного направления и неясность главных целей, которые должны быть достигнуты;
• помните, что российскими менеджерами и рабочими высоко ценятся стабильность и точность. Если в организации начался процесс планирования изменений, убедитесь, что русские сотрудники понимают, что именно должно быть достигнуто;
• будьте осторожны со словами. Не используйте слов и примеров, которые ассоциируются с коммунистическим периодом.

Много организационных изменений символично и основывается на сигналах. Потребность в понимании сигналов — ключевая, и поэтому способы создания и управления символами могут изменять убеждения и надежды. Символы и сигналы встроены в структуру, взаимоотношения и язык повседневной жизни организации. Важно, чтобы вербальные сигналы, посланные менеджерами, согласовались с их действиями. Это наиболее важно в кросс культурных отношениях, где люди более чувствительны и осторожны при наблюдении за поведением друг друга и при интерпретации сигналов.

Действия японских управляющих при выборе символов и сигналов:

• будьте последовательны в заявлениях и в поведении. Их сигналы должны точно отразить, что они имеют в виду, и что они говорят. В период изменений члены организации очень чувствительны в отношении различий между словами и действиями и нуждаются в максимальной слаженности и логичности;
• не предполагайте, что российские коллеги и рабочие будут действовать в соответствии с тем, что они сказали;
• обсуждайте споры по заработной плате. Представляйте достоверную картину и объясняйте, что существуют причины, по которым западные менеджеры в компании получают более высокую заработную плату, чем российские. Это поможет вам избежать слухов и установить хорошую основу для доверия;
• постарайтесь установить очень хорошую взаимосвязь с коллегами.

При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу; решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Японская модель менеджмента оценивается специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижение в зависимости от выслуги лет и возраста, вклада в рационализацию производства, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве — основные характеристики этой модели управления.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления российской фирмы по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в РФ лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Российские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в РФ само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ведущие компании Японии и РФ пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов российского и японского типов менеджмента. Представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием.

Сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления российской фирмы по требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность.

 

Выводы по разделу 1

 

На основании рассмотренных аспектов двух основных моделей менеджмента, можно провести сравнительный анализ некоторых характеристики выявить различия, достоинства и недостатки российской и японской моделей менеджмента.

Исходя из общего анализа теоретического материала, можно констатировать некоторые различия в функционировании японских и российских фирм в экономике своих стран.

В противовес причинам ослабления позиций РФ в мировой экономике есть некоторые достоинства, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии.

Исходя из этого, можно сказать, что суть российской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов.

Японские работники рассматривают план не как закон, но как документ, который показывает направление действий. Планирование для них – это инструмент менеджмента, который они активно используют для оценки работы и для определения главного нового направления деятельности. Русские считают, что контроль заключается в том, что начальники периодически проверяют рабочих.

Японская модель менеджмента оценивается специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации.

 

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО ЭМЗ «ФИРМА СЭЛМА» И MAKITA CORPORATION

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия АО ЭМЗ «Фирма Сэлма»

 

Если проследить историю создания предприятия АО ЭМЗ «Фирма Сэлма», то вначале предприятие было создано в г. Симферополе на базе мастерских по ремонту электробытовых приборов в 1946 году. В 1959 году предприятие было переименовано в «Электромашиностроительный завод» и нацелено на производство аппаратуры управления устройств для контактных сварочных машин.

Вторым рождением для предприятия стал период начала 70-х годов, когда были установлены прочные творческие связи с Институтом электросварки им. Е.О. Патона НАН Украины и Всесоюзным НИИ электросварочного оборудования.

Всемирно известные специалисты Евгений Оскарович Патон и Борис Евгеньевич Патон сделали Институт электросварки меккой сварщиков всего мира и примером для подражания. Быстрый переход научных идей к практическим результатам позволял сотрудникам института заниматься разработками самых современных сварочных технологий: от сварки в космосе до подводных сварочных работ. Поэтому особо важно, что такой человек как академик Б.Е. Патон оказал влияние на развитие и становление АО ЭМЗ «Фирма Сэлма». Благодаря такой поддержке, сегодня АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» является одним из крупнейших производителей электросварочного оборудования.

Существенный толчок в развитии технологии производства, отладки и испытаний сложных электронных систем дала фирме работа с Межотраслевым Научно-техническим комплексом «Технологические лазеры», который был создан в 1987 г. как головной центр в СССР по разработке и внедрению в народное хозяйство страны систем технологических лазеров. На заводе было выпущено около 200 микропроцессорных систем управления технологическими лазерами, при изготовлении которых впервые была применена система термотренировки модулей в термобарокамере в режиме реального времени.

С этого момента на заводе началось активное внедрение компьютерной техники, современных технологий производства двухсторонних печатных плат и современной автоматизированной системы управления разработкой и проектированием конструкторской документации в системах ACAD и PCAD. С 1987 года АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» тесно сотрудничает с крупнейшими мировыми производителями в отрасли производства электросварочного оборудования, такими как шведский концерн ESAB и финской фирмой KEMPPI, что сыграло большую роль в разработке конструкций изделий на современном уровне. В связи с распадом СССР завод попал в тяжелейшее положение, резко сократились объемы продаж аппаратуры управления сварочных машин. Поэтому руководство завода приняло решение развивать выпуск разнообразного электросварочного оборудования.

За сравнительно короткий срок была освоена широкая гамма сварочных трансформаторов, выпрямителей, полуавтоматов, установок для аргонодуговой сварки, установок воздушно-плазменной резки.

В 1996 году завод стал акционерным обществом. С этого времени начался период становления завода, как крупнейшего производителя электросварочной техники в Украине и СНГ.

Сегодня АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» – это динамично развивающееся промышленное предприятие, ассортимент оборудования которого составляет более 100 наименований сварочной техники. Перечень техники постоянно расширяется благодаря разработкам новых видов сварочного оборудования, отвечающего современным требованиям производства и использующего последние достижения науки и техники.

Организационная структура АО ЭМЗ «Фирма Сэлма»

Схема организационной структуры АО «Фирма Сэлма» представлена на рисунке 2.1. В ней отражена четкая подчиненность генеральному директору всех директоров отделов, самих отделов, цехов, участков и других служб.

По принципу департаментализации организационная структура является функциональной.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» Добровольский Евгений Анатольевич. В непосредственном подчинении директору находятся технический директор, заместитель генерального директора по логистике, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель генерального директора, заместитель генерального директора по ОТиППБ (охрана труда и противопожарная безопасность), помощник генерального директора, а также инженер по ГОиЧС (гражданская оборона и чрезвычайные ситуации), которые входят в аппарат управления организации.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Рисунок 2.1 – Организационная структура АО ЭМЗ «Фирма Сэлма»

Основные преимущества функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• снижение риска ошибочных решений;
• исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
• снижение персональной ответственности за конечный результат;

Структура аппарата управления АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» сложна. На предприятии работает достаточно большое количество работников (свыше 400 человек), поэтому структура фирмы очень разветвленная. Каждый отдел занимается своей работой, обязанности четко распределены. На фирме функционирует большое количество отделов, а также участки и цеха основного и вспомогательного производства.

Стратегии развития АО ЭМЗ «Фирма Сэлма». Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений.

Любая корпоративная стратегия складывается из 3 составляющих:

• миссия;
• видение;
• ценности.

Миссия АО ЭМЗ «Фирма Сэлма» состоит в осуществлении разработки, производства и сбыта такого сварочного оборудования, качество, технические характеристики, эксплуатационные и экологические свойства которого позволят обеспечить полное удовлетворение требований потребителя.

---

1  2  3  4  5