Стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия (на примере ООО «Космовит»)

1  2  3  4

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Факторы внешней и внутренней среды их влияние на деятельность предприятия

1.2. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

1.3.Критерии оценки эффективности стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «КОСМОВИТ»

2.1 Краткая характеристика стратегии ООО «Космовит»

2.2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

2.3. Оценка адекватности стратегии ООО «Космовит» внутренней и внешней среде

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «КОСМОВИТ» ПО РЕЗУЛЬТАТАТАМ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1 Направления совершенствования стратегии ООО «Космовит»

3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

 

Важнейшее понятие в менеджменте – это организация. Все организации находятся и функционируют в рамках внутренней и внешней сред. Ими предопределяется успешность функционирования организации, накладываютсяте или иные ограничения на операционные действия и в определенной мере, каждое действие организации является возможным лишь тогда, когда среда допускает его.

Внешняя среда – это источник, который питает организацию ресурсами. Она постоянно обменивается с внешней средой, обеспечивая таким образом себе возможность выживания. Конечно, данные моменты должны выступать предметом непрерывного внимания менеджера.

Задача стратегического управления – обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое давало бы ей возможность поддерживания ее потенциала на уровне, требуемом для достижения ее целей, и таким образомпозволяло бы ей выживать в течение довольно долгого периода.

Актуальность темы обусловливает то, что в современном мире внешняя среда существенно влияет на деятельность организации, поэтому требуется правильное определение ключевых факторов внешней среды, в особенности на рынках, где наблюдается высокая конкуренция.

Способность адаптироваться к внешним изменениям является ключевым условием в бизнесе и иных областях жизнедеятельности. Внутреннююи внешнюю среду изучает стратегическое управление прежде всегодля выявления угроз и возможностей, которые организациинужно учитывать в процессе определениясобственных целей и в процессе их достижения.

В работе применялись труды таких зарубежных авторов как: Стрикленд А. Дж., Томпсон А.А., Милнер Б.З, а также русские авторы Медведев В.П., Гапоненко А.Л и др.

Объектом данного исследования выступает компанияООО «Космовит».

Предметом — Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия.

Целью данной работы является оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия. При этом можно выделить следующие основные задачи:

— рассмотреть понятие внешней среды организации;

— изучить методы анализа внешней среды;

— изучить понятие и сущность внутренней среды организации;

— провести обзор современных методов анализа внутренней среды организации;

— дать краткую характеристику ООО «Космовит»;

— провести анализ внешней среды ООО «Космовит»;

— провести анализ внутренней среды ООО «Космовит»;

— обосновать выбор стратегии организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности выявить недостатки во внутренней и внешней среде предприятия, а также предложить возможности усовершенствования для дальнейшего развития предприятия.

С учетом поставленных задач структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, первой главы и четырех параграфов, второй главы и трех параграфов, третьей главы, заключения, списка использованных источников

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Факторы внешней и внутренней среды их влияние на деятельность предприятия

 

Бизнес среда – это условия, в которых функционирует бизнес – субъект.

Условия ведения бизнеса на международном и государственном рынках изменяются весьма быстро, что на данный момент ни одно, даже самое стабильное предприятие, не может быть уверенным в своей успешности через полгода или год [9].

Учредители организации самостоятельно выбирают метод ведения бизнеса. Таким образом, исходя из грамотности и понимания ими жестких условий функционирования рынка, находится в зависимости успех организации. Финансовый успех можно связать с методом ведения бизнеса, которые у каждого бизнесмена являются индивидуальными. Важный фактор– уделяется ли предпринимателем время для анализа собственного положения, взвешивания правильных и неверных шагов и адекватному оцениванию ситуации. Ведь действия, которые предприняли месяц назад, которые казались верными, еще через месяц могут привести к частичному краху некоторых подразделений большого и надежного предприятия [15].

Предприниматель должен понимать и различать методы расширения бизнеса и потребительского рынка, обороты выпускаемой продукции и т.д., и такие методы должны быть адаптированы под тот сегмент, в котором функционирует предприятие. Адаптация под узкий сегмент работы – важный фактор, который дает возможность предприятию и производителю постоянно быть на пике популярности и осуществлять производство тех товаров, которые на сегодняшний день востребованы среди тех либо других слоев населения.

Все предприятия функционируют в конкретной окружающей их среде, с которой они находятся в конкретной связи и взаимодействии. Такая среда называется внешней средой. Современные предприятия являются открытыми системами и потому они получают из внешней среды энергию, сведения, материальные и иные ресурсы, однако, и отдают во внешнюю среду продукт деятельности (товар, услугу и пр.).

Сферы внешней среды предприятий представлены на рисунке 1.

Рисунок 1- Сферы внешней среды организации

Общее внешнее окружение не имеет связи с определенной организацией, и косвенно на нее воздействует. Непосредственное деловое окружение напрямую влияет на организацию.

Внешняя деловая среда формируется при функционировании организации, непрерывно испытывает действие множества различных факторов и со временем изменяется. Определенный состав потребителей услуг и товаров организации находится в зависимости от сферы ее деятельности, специфики продукции и услуг, масштаба производства, сбытовых рынков, цен на услуги и товары, а также от иных факторов.

К потребителям товара и услуги относят физических лиц, которые приобретают товар для личного пользования; юридически лиц (предприятия): Потребности могут воздействовать на деятельность предприятия таким образом: устанавливать конкретный уровень цен; отдавать предпочтение самым известным маркам товаров; формулировать особые требования к качеству, техническим данным, дизайну; соответствовать моде и климатическим характеристикам. Поставщики –предприятия, которые добывают сырьё, перерабатывают материалы, производят и продают разных товары и услуги, обеспечивают организации капиталами, ресурсами и рабочей силой.

Посредников, реализующих товары, услуги и ресурсы, которые производит предприятия, можно тоже отнести к поставщикам.

Конкуренты –отдельные лица, группа лиц либо организации, которые конкурируют друг с другом: в производстве аналогичного товара; в оказании одинаковой услуги; в достижении одной и той же цели; в завоевании высокого положения на рынке; в стремлении обладать такими жересурсами и благами. От реакции на конкуренцию зависит как существование предприятия, так и внутренние факторы, условия труда, заработная плата, характер взаимоотношений с руководством.

Инфраструктура является совокупностью отраслей, организаций, компаний и учреждений, которые призваны для создания условий для нормального хода производства и обращения товаров.

Глобализация, развертывание НТР, а также рыночное насыщение повышают давление на предприятия извне: происходит усиление требований к качеству продукции, выдвигаемых потребителями, появление требований со стороны общества и пр. Система управления организацией вновь осложняется. Пределы внешней среды становятся намного шире, а предсказуемость изменений –ниже. Высокое воздействие внешних факторов на деятельность организации обуславливает повышенный интерес к изучению внешнего окружения. Своевременно полученная информация дает возможность адекватного реагирования на протекающие и предполагаемые изменения, принятия необходимых решений, направленных на то, чтобы поддержать баланс с внешней средой.

Некоторые исследователи говорят, что эффективное функционирование всех составляющих фирмы зависит как раз от факторов, которые воздействуют на неё снаружи. Речь идет о понятии «внешняя среда бизнеса». Эта бизнес среда характерна следующими аспектами:

— частое изменение курса валюты;

— модные тенденции рынка;

— потребительский спрос на ту или иную продукцию [15].

Учредители компаний должны понимать, что необходимо подстраиваться под запросы широких слоев населения, если их фирма производит товары именно для этих людей. И здесь уже не важно — хочется им того или нет. Если они имеют желание не только удержать компанию на плаву, но и преумножить её активы, то просто обязаны учитывать воздействие внешних факторов.

Внешняя и внутренняя среда бизнеса функционирования предусматривает формирование соответственных подразделений компаний. Если внешняя среда диктует условия спроса на тот или иной продукт, а фирма не удовлетворяет запросы общества, значит, пора собирать совет директоров и решать текущие проблемы с переведением бизнеса на нужные рейки, сворачиванием производства отдельных товаров и открытием новых филиалов и дочерних организаций, которые будут производить нужный товар.

Анализ бизнес среды помогает установить цель существования предприятия. Среда внешних воздействий на фирму характеризуется разнообразностью факторов, о чем было уже указано выше. Эти факторы бизнес среды отличаются по природе своего происхождения и диктуют свои условия, пренебрежительное отношение к которым не только способно породить массу серьезных проблем, но и часто является фатальной ошибкой, что приводит к вынужденным мерам по сворачиванию всего производства. В таких случаях фирма просто перестает существовать как юридическое лицо. В лучшем случае компания теряет доходы, в худшем – терпит убытки. Совсем плохо, если огромные убытки. А это часто случается из–за неграмотно выбранной бизнес – стратегии [4].

Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять ее факторы, необходимо раскрыть ее сущностные признаки [8].

К характеристикам внешней среды относят:

. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.

1 Сложностью внешней среды является количество факторов, на которые предприятие должно реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Организация, имеющая более сложное производство, выпускающая большее число товаров, использующая больше разных технологий, будет ощущать на себе воздействие и большего количества факторов.

2 Подвижность среды является скоростью, с которой происходят изменения в окружении предприятия. Данная характеристика, как и все остальные, будет специфической для всех предприятий (отрасли). В фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, к примеру, в машиностроении.

3 Неопределенность внешней среды — функция количества сведений, которыми располагает предприятия по поводу определенного фактора, а также функцией уверенности в данный сведениях. В случае, когда сведений недостаточно и есть некоторые сомнения в их точности, внешняя среда будет менее определенной, вследствие чего принимать верные управленческие решения будет труднее [20].

При обобщении вышеперечисленных признаков, может быть дано нижеследующее определение внешней среды как экономической категории: внешняя среда является динамично изменяющейся совокупностью факторов и условий объективно-независимого или искусственного происхождения, которые предприятие не способно контролировать, но оказывают на нее прямое или косвенное положительное или же отрицательное влияние.

Вышеуказанные признаки сохраняют собственное принципиальное значение для описания внешней среды в российских реалиях, но требуют переосмысления, расширения, а также проекции на исследуемый объект. Содержание факторов внешней среды определяет уровень исследования (государственный, региональный, отраслевой, организация, отдельная функция организации). Сегодня нет общепризнанной классификации факторов внешней среды предприятия. Большинство российских специалистов в сфере менеджмента дают свою классификацию факторов. Вместе с тем количество выделяемых групп редко превышает три-четыре. А.Т. Зуб предлагает классификацию факторов, включающую 4 группы: правовые и политические; экономические; культурные и социальные; технологические [17].

Группировка факторов (компонентов) внешней среды может быть представлена так:

1) факторы политико-административные;

2) факторы законодательно-регулятивные;

3) факторы экономические;

4) факторы институциональные;

5) общественная среда;

6) конкуренция;

7) научно-технические;

8) природные (географические);

9) инфраструктура;

10) факторы социально-культурные и социально-демографические;

11) международные;

12) факторы криминального происхождения.

Проведем оценку содержания каждой группы.

Политико-административные факторы. Являются особенностями взаимоотношений организации и государства в лице властей федерального, регионального и местного уровня. Зарубежные, национальные, а также местные правительства могут выступать для ряда предприятий как основные регуляторы их деятельности, работодатели и покупатели. Это может говорить о том, что для них оценка политической обстановки может выступать как наиболее важный аспект анализа внешней среды. Данную оценку осуществляют через детализацию факторов, оказывающих влияние на организацию. Подобных факторов довольно много, в связи с этим выделим и укажем наиболее часто встречающиеся в процессе проведения анализа внешней среды:

— характер взаимоотношений с властными структурами;

— возможность лоббизма собственных интересов, а также блокирования интересов конкурентов;

— политическая стабильность;

— иные.

Факторы законодательно-регулятивные. Их реализация осуществляется через регулятивную функцию государства, как результат чего выступают нормативно-правовые акты, осуществляющие регламентацию определенной сферы деятельности:

-лицензирование;

-квотирование;

-субсидирование;

-экологические ограничения;

-прочие.

Экономические факторы: уровень экономического развития; темпы экономического роста; уровень инфляции; система налогообложения;

-состояние торгового баланса государства;

-угроза экономического кризиса;

-соотношение предложенияиспроса;

-эластичность спроса;

-доступность кредитного ресурса;

-динамика валютных курсов;

-безработица.

Факторы институциональные. Конкурентоспособность основывается на эффективности, тогда как эффективность — на росте производительности, эффективности за счет инноваций. Инновации внедряются в определенной конкурентной среде, характеризующей институциональный механизм [15]. Поэтому рассмотрение проблем формирования конкурентоспособности, без рассмотрения институциональных особенностей экономики является невозможным. Институт является совокупностью формальных и случайно выбираемых рамок, которые структурируют взаимодействие индивидов в политической, экономической и социальной сферах. Ключевая цель неформальных и формальных институтов состоит в эффективном функционировании и развитии экономической системы. От того, в какой степени эффективности действуют институты в определенном регионе или государстве, будет находиться в зависимости конкурентное положение предприятий. Как пример могут быть указаны ниже следующие существенные институциональные факторы:

-институт права собственности;

-институты, имеющие непосредственную связь с человеком;

-наличие спектра неформальных норм экономического поведения;

-институциональная избыточность;

-иные.

Окружающая среда. Данные элементы внешней среды обладают крайне важным значением для предприятия. К примеру, давление недовольных покупателей на предприятие, чья деятельность воспринимается недопустимой, может привести к существенному ухудшению деловой репутации предприятия и подорвать доверие к нему со стороны прочих потребителей его товаров.

К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

-экологических организаций,

-организаций по защите прав потребителей;

-средств массовой информации;

-профсоюзов.

Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

-количество конкурентов на рынке;

-рыночная доля каждого конкурента;

-степень монополизации;

-вероятность появления новых конкурентов;

-конкуренция в среде поставщиков,

— потребителей и дистрибьюторов.

Научно-технические факторы. Их влияние па организации очевидно. Более того, их считают основным двигателем производственного и даже социального прогресса. Эти перемены могут воздействовать не только па производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции:

— вероятность появления новой техники и технологии;

-степень доступности этих технологий;

— патентно-лицензионные отношения;

-прочие.

Природные (географические) факторы:

-климат;

-наличие природных ресурсов;

-рельеф местности;

— прочие.

Инфраструктура [19]:

-рыночная инфраструктура;

-транспорт;

-связь и информация;

-прочее,

Социально-демографические и социокультурные факторы — определяют особенности нашей жизни, труда и отдыха, оказывая существенное воздействие и на работу организаций:

-численность населения,

-темпы его роста,

-миграция;

-половозрастная структура населения;

-преобладающая религия;

-культурные особенности, жизненные ценности и традиции;

-уровень грамотности и профессиональной подготовленности населения;

социальная напряженность;

прочие;

Международные факторы: взаимоотношения с другими государствами, тенденции изменения внешнеэкономических связей, которые могут оказывать существенное влияние на состояние дел в экспортно-ориентированныx отраслях (предприятиях);

— международные санкции к той или иной стране;

— близость «горячих точек»;

— международные аукционы, выставки, конференции.

Факторы криминального характера:

— криминализация общества;

— коррупция; теневая экономика;

— экономическая организованная преступность;

— террористическая угроза [17].

Представленная выше группировка факторов внешней среды — это попытка охватить всевозможные виды влияний на организацию извне.

Воздействие внешней среды можно группировать на макро- и микровоздействия. Такая дифференциация поможет четко разобраться в аспектах, которые важны для понимания тех, кто хочет обеспечить успешное функционирование своего бизнеса. Они влияют на такое понятие, как бизнес — среда предприятия. Каждый из данных типов характеризуется своей уникальностью, хоть они и связаны. Первый тип является определяющим при планировании внешней деятельности фирмы. На этапе его диагностики пишется бизнес – план по деятельности компании с другими компаниями или с государством, предусматриваются различные варианты стратегий развития и действия в случае, если нормальному продвижению этих стратегий помешают те или иные факторы. Созданные в этом ракурсе бизнес – планы являются определяющими о сути работы компании (развитие бизнес среды). Исходя из них, уже проводится диагностика и планирование деятельности.

Как уже было сказано, эти два элемента очень между собой связаны и не могут функционировать по одиночке, так как являются взаимодополняющими. При проведении диагностики микроокружения в расчет берутся те условия жизнедеятельности, в которых фирма находится на текущем этапе функционирования. При проведении их анализа необходимо учитывать то, что при современном рыночном ритме условия часто меняются, так что, нужно предусматривать все направления неожиданного развития событий. Собственно, от этого напрямую зависит планирование внутренней структуры предприятия и его узко профильной работы.

Среди глобальных процессов, которые влияют в корне на работу различных организаций, можно назвать:

— законодательные тенденции;

— новинки технопрогресса[9].

Они постоянно обновляются. Так же огромное влияние оказывает рынок, на который рассчитано производство товаров фирмы, кредитоспособность населения и государственной банковской системы в целом, уровень развития и доходов бизнеса конкурирующих компаний и т.д.

Контролировать эти факторы очень сложно, а зачастую практически невозможно. Здесь и проявляется коммерческое мастерство учредителей компаний. Им приходится регулярно проводить детальный анализ положения рынка с учетом того, что современные рыночные тенденции имеют свойство меняться чуть ли не каждую неделю. Как уже было отмечено, это связано, прежде всего, с законодательными процессами.

Таким образом, очевидно, что внешняя среда организации – это всеохватывающее понятие. Оно влияет на все внутренние переменные, поэтому менеджеры должны учитывать факторы, разрабатывать политику своевременного реагирования на те или иные события, происходящие «снаружи».

 

1.2. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

 

В данной части работы мы подробнее рассмотрим некоторые методики анализа внешней среды.

Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».

В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.

В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

Выбор стратегии и её реализация являются основной частью деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия является долгосрочным, верно определенным направлением, в развитии всего предприятия. Стратегия отвечает на вопрос: как именно действовать, чтобы достигать требуемых результатов, когда стремительно меняется среда конкурентов.

В случае определения бизнес-стратегии, управленцы организации сталкиваются с тремя главными вопросами, которые связаны с положением на рынке этого предприятия:

— Какое направление в бизнесе требуется закрыть.

— Какой бизнес необходимо продолжить.

— В какой бизнес требуется перейти.

— Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

— Что в такой ситуации делает организации и что она не делает.

— Что представляет собой главный, а какой аспект может отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет организация.

Самые важные сферы в выработки стратегии [24]:

Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором организация может добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это означает, что в результате рассматривается вариант: организация может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Организации или фирмы, организовывающие данный вид стратегии, должны обладать сильной организацией производства и снабжать хорошо налаженные технологии, другими словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит.

Стратегия — это определенное направление в развитии компании, которое ориентировано на долгосрочную перспективу. Стратегия включает в себя совокупность способов и методов, предназначенных для достижения целей предприятия [12].

Маркетинговая стратегия основывается на соответствии возможностей компании с конъюнктурой рынка, то есть внутренней среды с внешней.

Главной задачей любого предприятия считается выбор подходящей стратегии для определенного рынка и товара, которая будет соответствовать поставленным маркетинговым целям.

При выборе маркетинговой стратегии, предприятиям необходимо обратить внимание на следующие факторы [18]:

— сегменты рынка, на которых компания функционирует (или только начинает свою деятельность), должны иметь одинаковую реакцию на общие маркетинговые действия (реклама, продвижение продукции и т.д.);

— оптимальные сегменты рынка необходимо выбирать исходя из достаточной емкости, благоприятных перспектив, минимальной конкуренции;

— при выборе способов выхода на рынок новых товаров, необходимо уделить внимание его потребительским свойствам, объемам сегмента, адекватности отражения компании и ее репутации;

— при осуществлении маркетинговых действий для привлечения внимания к товару необходимо учитывать то, что ценовой фактор занимает 3-4-е место среди других значимых факторов;

— при выходе на рынок новых сезонных товаров, необходимо учитывать время его выхода и обеспечить рекламную деятельность.

Основные виды стратегий маркетинга:

1 Стратегия интенсивного роста — основывается на изменении либо товаров, либо сегмента рынка. Разработчиком данной стратегии был американец Игорь Анзофф. Вследствие этой стратегии им была предложена, так называемая, «Матрица Ансоффа». Она заключалась в существовании определенной взаимосвязи между товарами (новыми или уже существующими) и рынками, на котором работает фирма.

Согласно этой матрице, у предприятия появляется 4 стратегических направления:

— Проникновение на рынок — повышение конкурентных свойств уже существующих товаров на существующий сегмент рынка.

— Расширение рынка — подразумевает выход существующей продукции на новый рынок (географический, демографический и т.д.).

— Развитие продукции — разработка и внедрение принципиально новых товаров на уже существующий сегмент рынка.

— Диверсификация — более рискованная стратегия, которая заключается в выходе нового товара на новый рынок [21].

2 Стратегия интегрированного роста — заключается в расширении компании, которое осуществляется с помощью добавления новых структурных подразделений и соответственного контроля над ними.

3 Стратегия целенаправленного сокращения — основывается на уменьшении размеров предприятия путем закрытия или продажи своих филиалов. Такой вид стратегии применяется для тех компаний, для которых необходимо повысить эффективность их деятельности или перегруппировать свои силы после длительного роста [23].

4 Стратегия сосредоточения — основным направлением данной стратегии является обеспечение необходимыми преимуществами компании над ее конкурентами (создание имиджа).

5 Стратегия инновации — основывается на создании новых товаров, которые не имеют аналогов на рынке.

6 Стратегия дифференциации продукции — заключается в модификации и усовершенствовании традиционного продукта, который выпускается предприятием.

7 Стратегия снижения производственных затрат — предполагает ценовую конкуренцию, с помощью новшеств, обеспечивающих продажу товаров по сниженной стоимости.

8 Стратегия выжидания — основным принципом данной стратегии является воздержание от выпуска товаров на рынок и более тщательное изучение действий своих конкурентов. Использование этой стратегии осуществляется при неопределенной величине спроса потребителей.

9 Стратегия индивидуализации потребителя — она характерна для предприятий, которые работают в сфере индивидуальных заказов и разработке проектов покупателями [27].

Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

В первую очередь необходимо обратить внимание на метод STEP- анализа, который направлен на изучение среды, воздействующей косвенно.

Пример табличной формы для проведения анализа представлен в таблице 1. Также в данной таблице указаны примеры факторов внешней среды по группам.

Таблица 1 — Пример табличной формы для проведения STEP-анализа, факторы внешней среды по группам влияния

 

Итак, STEP-анализ позволяет выявить сильные и слабые факторы внешнего воздействия макросреды, используя которые можно спланировать стратегические действия на ближнюю и дальнюю перспективу развития компании. Результатом STEP-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды).

Как мы отмечали в главе 1.1. нашей работы, для формирования верных стратегических решений необходим анализ факторов, которые могут напрямую влиять на деятельность компании. К таким факторам были отнесены: конкурентное окружение, контактная целевая аудитория (покупатели и потребители), партнерское окружение (стратегические партнеры и поставщики компании).

Анализ доминирующих экономических особенностей отделения и оценки неполного обращения отделения принимает анализ ряда экономических параметров, необходимых для создания экономического профиля отделения: способность рынка; степень темпа роста отделения; инновации бакалеи; повторение отделения; способность объединяться; число и размер конкурентов отделения; число и размер поставщиков ветви; потребители товаров и его замен.

Первые пять факторов дают общее представление о неполном обращении отделения, другие три проанализированы в конкурентоспособном анализе техникой Майкла Портера, и номинал на основе этого аналитического обращения комплекса отделения определен.

Анализ движущих сил отделения основан на определении этого, способствует развитию отделения, направлению этого развития, природе изменения состояния рынка. Выполнение этого анализа включает две стадии: определение движущих сил, и также оценка их будущего влияния на отделение. Рассматривайте главные особенности движущих сил: изменение долгосрочных темпов роста отделения; маркетинг инноваций отделения; инновации бакалеи; технологические инновации отделения; вход и выход в ветви крупного конкурента; передача потребности клиента от дифференцированных товаров на стандартизированном и наоборот.

Каждый фактор движущих сил оценен экспертами методом оценки по трем критериям: важность для отделения; степень влияния на организацию; ориентация влияния. Далее все три оценки умножены, полученная интегрированная оценка показывает степень важности фактора для предприятия [19].

Основное предоставление конкурентоспособного анализа техникой Майкла Портера состоит в том, что способность фирмы осознать конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также и от других конкурентоспособных сил: потенциальные конкуренты, замены товаров, клиенты и поставщики. Цель выполнить конкурентоспособный анализ является идентификацией благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил соревнования определяют доходность отделения, оказывая влияние на цены, которые может продиктовать фирма; на расходах предприятия; на сумме инвестиций, необходимых, чтобы конкурировать в этом отделении.

Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения очень важны для образования стратегии предприятия. Существенно зависит от стратегических намерений конкурентов, что конкурентоспособная стратегия выбрать к предприятию – защитный или оскорбительный. Стратегические намерения конкурентов могут быть проанализированы в следующих направлениях:

— конкурентоспособные весы (местный, региональный, национальный, глобальный);

— стратегические намерения (лидер, сохранение положений, выживание);

— намерения относительно доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение посредством приобретения, вычитания доли рынка, отказа некоторой доли рынка);

— конкурентоспособность (укрепление положения, сохранение настоящего положения, улучшение положения, потеря положений на рынке);

— стратегическая ситуация (наступление, оборона, сочетание подхода и защиты, агрессивного подхода, консерватора после);

— конкурентоспособная стратегия (лидерство в расходах, дифференцировании, сосредотачиваясь) [9].

Такой краткий обзор конкурентов, как правило, достаточен для диагностирования намерений конкурирующих компаний.

Один из главных инструментов исследования соревнования в отделении — карта стратегических групп. Развитие карты стратегических групп состоит из нескольких стадий: определение особенностей товаров, отличающих товары конкурентов друг от друга и являющихся важным для потребителей (цена, качество, диапазон, местоположение); оценка согласно этим особенностям компаний конкурентов отделения; создание двумерной карты согласно двум независимым особенностям, и помещающий на него компания и компании конкурентов; компании, которые добрались приблизительно до одного стратегического пространства, объединяются в одной стратегической группе [12].

Ключевыми факторами Успеха (КФУ) являются главные категории конкурентоспособного успеха в отдельном отделении. КФУ — основание создания стратегии фирмы; предприятие может получить конкурентное преимущество, концентрирующееся на одном или более КФУ.

Определение КФУ включает некоторые стадии:

— неполная оценка обращения отделения (метод оценки оценивает основные факторы);

— анализ оценки полного обращения отделения (влияние фактора соревнования на общем обращении отделения);

— определение главных сил отделения на основе анализа движущих сил;

— определение возможностей и угрозы окружающей среды;

— определение основных факторов, образующих оценку конкурентоспособной ситуации;

— определение главных конкурентов (карта стратегических групп), и также основные параметры различия [17].

Заключительный этап анализа окружающей среды — обзор всего отделения, формулировка заключений об обращении или непривлекательности отделения в ближайшей перспективе и долгосрочных периодов.

Таким образом, теоретические основания анализа окружающей среды были представлены в существующей главе: понятие, главные особенности, факторы, аналитические методы.

---

1  2  3  4