Теории мотивации персонала и их применение в гостеприимстве (на примере гостиницы «Фишка Отель»)». Часть 3

1  2  3  4

---

2.2. Оценка системы мотивации персонала предприятия и выявление имеющихся резервов

 

Рост производительности труда в современной организации часто обусловлен высоким уровнем мотивации персонала к своей трудовой деятельности. Иными словами, это очень важная составляющая всего управления персоналом компании в целом.

Так как от мотивирования каждого конкретного и отдельно взятого сотрудника влияет насколько он будет заинтересован в своевременном выполнении собственных обязанностей и выполнения поставленных целей своей работы, то от его труда зависит эффективность работы всей организации в целом.

Максимально возможная отдача от отдельно взятых сотрудников обеспечивает фундамент для роста общей продуктивности и результативности предприятия, что неизменно ведет к увеличению прибыли.

Для мотивации работников в гостинице применяются различные методы стимулирования. В качестве экономических стимулов применяется заработная плата, которая начисляется в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная плата состоит из двух частей:

1. фиксированной части – это оклад;
2. переменной – премия.

Рассмотрим из чего складывается заработная плата у каждой категории сотрудников предприятия (рисунок 8).

Рис. 8. Структура заработной платы по категориям персонала, %

Исходя из данных рисунка 8 заработная плата категорий «специалисты» и «рабочие» на 80% состоит из оклада и на 20% из премии. А вот заработная плата руководителей на 50% состоит из оклада, а еще на 50% из премии.

Такая структура предусмотрена с целью стимулирования заинтересованности руководителей в результатах работы предприятия.

Нематериальные стимулы представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.

Система развития и обучения персонала рассматриваемого предприятия направлена на создание кадрового резерва, повышение лидерского потенциала работников. Она объединяет различные методы и формы развития и планирования карьеры.

Предприятие соблюдает действующее законодательство в части создания общественных организаций и признает законное право работников на свободу объединений (в том числе в профсоюзы) и на заключение коллективных трудовых договоров.

В рамках повышения технического образования действуют специальные программы подготовки. Однако в последние годы руководство вынуждено было сокращать количество обучаемых в связи с необходимостью оптимизировать расходы.

Обобщенно материальное и нематериальное стимулирование персонала по категориям персонала представлено в таблице 8.

Таблица 8

Данные по материальному и нематериальному стимулированию персонала по категориям персонала

 

Для оценки эффективности применяемых стимулов проанализируем показатели данные по производительности труда (см. табл. 9).

Таблица 9

Данные для анализа производительности труда в 2015-2017 гг.

Представленные в таблице 9 данные свидетельствуют о снижении производительности труда персонала в гостинице.

Так, выручка в 2016 г. возросла на 1605,5 тыс. руб. (10%) и составил 18350 тыс. руб., после чего сократилась на 1230 тыс. руб. (7%) и составила 17120 тыс. руб. в 2017 г.

Таким образом, в результате данных изменений, а также при параллельном сокращении количества персонала среднегодовой объем выручки уменьшился.

Для расчета показателей рентабельности использования трудовых ресурсов и затрат на оплату труда в гостинице «Фишка Отель» составим ниже таблицу 10.

Таблица 10

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов в гостинице «Фишка Отель» за 2015 – 2017 гг.

Согласно представленным в таблице 10 данным можно наблюдать негативные тенденции, проявляющиеся в ежегодном снижении рентабельности персонала и рентабельности расходов на персонал.

Так, за рассматриваемый период рентабельность персонала снизилась с 7837% в 2015 г. до 5575% в 2017 г. При этом рентабельности расходов на персонал снизилась на 11% с 20% в 2015 г. до 9% в 2017 г.

Также следует отметить тот факт, что несмотря на рост фонда оплаты персонала уровень производительности труда снижается, что свидетельствует о неправильно построенной системе стимулирования на предприятии.

Для того чтобы проанализировать эффективность методов мотивации на предприятии был проведен опрос персонала.

Опрос состоял из девяти вопросов. Анкета, по которой проводился опрос, представлена в Приложении 3.

Рассмотрим, в какой мере сотрудники удовлетворены различными сторонами своей деятельность (см. рис. 9).

Рис. 9. Удовлетворенность сотрудников различными сторонами своей деятельности, %

По данным рисунка 9 видно, что в своем большинстве сотрудники не удовлетворены размером заработной платы, персонал устраивает режим работы предприятия, также сотрудники удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями, отношениями с коллегами и непосредственным руководителем. Вопрос о том удовлетворен ли персонал возможностью продвижения по службе вызвал затруднения у сотрудников.

Рассмотрим, в какой степени и как действуют на трудовую активность сотрудников следующие факторы:

— материальное стимулирование;

— моральное стимулирование;

— трудовой настрой коллектива;

— нововведение в компании (см. рис. 10).

Рис. 10. Воздействие на трудовую активность сотрудников в гостинице «Фишка Отель», %

Из графика видно, что все предложенные в опросе факторы оказывают положительное влияние на трудовую активность, однако следует отметить, что на трудовую активность сотрудников предприятия в большей степени воздействует материальное стимулирование.

Далее сотрудникам предприятия предлагалось выбрать из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных, какой же все-таки вид материальной мотивации их заинтересует в первую очередь. Напротив, самой важной характеристики опрашиваемые ставили цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5 (таблица 11).

Таблица 11

Самый важный вид мотивации

Из таблицы 11 видно, что самым важным и первостепенным видом мотивации для сотрудников являются доплаты в виде премий и различных бонусов, наименее важными видами мотивации являются обучение и абонементы в спортивные комплексы.

В графе «другое» сотрудники указали билеты на различные спектакли в театре, билеты в кино и на концерты, билеты на экскурсии.

В следующем вопросе сотрудникам предлагалось выбрать из перечисленных ниже характеристик 1 самую важную:

— поздравление с днём рождения;

— доска почета;

— похвала (устная);

— вручение грамот;

— другое.

Результаты вопроса какой же все-таки вид нематериальной мотивации их заинтересует в первую очередь представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Виды нематериальной мотивации сотрудников в гостинице «Фишка Отель», %

Из данных рисунка 11 видно, что наиболее предпочтительным видом нематериальной мотивации сотрудников гостиницы «Фишка Отель» является поздравление с днем рождения.

Таким образом, на основе проведенного анализа было выявлено, что в плане мотивации с одной стороны имеется мощная база социальной инфраструктуры, предприятие регулярно платит заработную плату и проводит индексацию заработной платы, организует различные мероприятия, способствующие развитию нематериальных видов мотивации, гарантирует полный социальный пакет.

Часть сотрудников считает, что официальная зарплата значительно ниже, нежели утверждает официальная статистика. Учитывая тот факт, что большая часть работников основных рабочих профессий относятся к сдельной оплате труда, это негативно сказывается на мотивации.

Для выявления наиболее значимых факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, а также для определения актуальности применяемых стимулов был проведен опрос на основе анкеты (см. приложение 4). В опросе приняли участие все сотрудники гостиницы «Фишка Отель» (таблица 12).

Таблица 12

Оценивание значимости факторов мотивации для персонала в гостинице «Фишка Отель»

По данным таблицы 12 видно, что средняя оценка показателей значимости факторов находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наглядно распределение средней оценки представлено на рисунке 12.

Рис. 12. Средние оценки значимости факторов мотивации в гостинице «Фишка Отель»

Согласно представленным на рисунке 12 данным, наиболее сильными сторонами рассматриваемого предприятия в отношении организации работы с персоналом является «информированность и наличие обратной связи с руководством» (4,43), «уровень заработной платы» (4,13) и «степень автоматизации процессов» (3,73).

В то же время работники гостиницы «Фишка Отель» наиболее неудовлетворены «возможностью карьерного роста» (1,02), «возможностью профессионального развития» (1,63), «взаимоотношениями с коллегами» (2,13) и уровнем нервно-психических нагрузок на работе (2,89). Это позволяет сделать вывод, что на исследуемом предприятии не достаточна эффективно и понятно применяется карьерное продвижение, которое является важной составной частью заинтересованности в результате каждого работника предприятия и существуют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками.

 

2.3. Мероприятия по оптимизации системы мотивации персонала в гостинице

 

Проведенное исследование и анализ мотивационной системы в гостинице «Фишка Отель» показали, что функционирующая в настоящее время система мотивации сотрудников компании не удовлетворяет всем возложенным на нее потребностям. Это было подтверждено обнаруженной высокой кадровой текучестью, а также растущим недовольством сотрудников, касательно уровня оплаты и премирования их трудовой деятельности.

Для исправления сложившейся ситуации предлагается следующий комплекс мероприятий, направленный на совершенствование мотивационной системы (таблица 13).

Таблица 13

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в гостинице «Фишка Отель»

Далее следует более тщательно рассмотреть перечисленные мероприятия для большего понимания их сущности.

Проведенное исследование системы мотивации в гостинице «Фишка Отель» показало, что для сотрудников компании ключевое значение для повышения эффективности своей трудовой деятельности имеет справедливая оплата труда и система премирования.

Целью мотивации сотрудников служит прямое регулирование взаимосвязи между количеством и качеством выполняемой трудовой деятельности и величиной оплаты за нее. Иными словами, центральным звеном корректной системы мотивации персонала в гостинице «Фишка Отель» должны служить нормирование и справедливая оплата трудовой деятельности.

К этому же звену следует относить и выговоры, и штрафы за результаты трудовой деятельности ненадлежащего качества, за нарушения трудовой дисциплины, а также за злостное неповиновение руководящему составу компании.

Все эти аспекты представляют собой лишь малую часть большой подсистемы управления персоналом – трудовой мотивации. Свою реализацию мотивация находит в нормативных актах и регламентирующих документах, определяющих модели трудового поведения персонала.

Функционирующая система ежемесячного премирования также не способна удовлетворить потребности всего персонала исследуемого предприятия.

Исследование показало, что среди сотрудников регулярно встречаются те, кто категорически не доволен условиями работы, графиком, нагрузкой или оплатой своей трудовой деятельности.

Одним из современных методов материального стимулирования персонала можно рекомендовать систему вознаграждения по системе KPI [9, c. 112].

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника — привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

При внедрении системы KPI нужно внятно представлять опасности, которые имеют все шансы появиться при их реализации на предприятии, и принимать во внимание их при внедрении. Событиями для нейтрализации вероятных рисков имеют все шансы быть: изучение персонала, охватывая инструкция фирмы, доработка управленческой отчетности, а также регламентирующей базы.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Система внедрения KPI должна начинаться с первых лиц. При наличии положительных результатов систему ключевых показателей можно распространить на всех работников, а если итоги будут негативные, систему показателей следует ориентировать на работу конкретных специалистов, которые знают, как улучшить ситуацию. При отсутствии положительных изменений таких специалистов необходимо заменить. Специалисты должны способствовать тому, чтобы динамика соответствовала ожиданиям, иначе их статистическая работа и цена труда является не оправданными.

График проекта:

Первый шаг (1 день):

1. Формирование рабочей группы из числа сотрудников предприятия, которые в дальнейшем, в рамках своих должностных обязанностей будут заниматься внедрением и развитием системы мотивации персонала по KPI.
2. Обучение группы специалистов предприятия по теме «Мотивация персонала»:

— практикум 1: составление карт KPI для некоторых должностей и подразделений;

— практикум 2: расчет KPI и премий по составленным картам;

— практикум 3: составление матриц KPI для некоторых должностей и подразделений;

— практикум 4: расчет KPI и премий по составленным матрицам;

— практикум 5: расчет персональных премий по KPI для персонала в рамках общего ФМС.

Второй шаг (2-3 дня)

1. Составление и согласование перечня подразделений и групп подразделений (центров прибыли / затрат), подлежащих мотивации и оценки по KPI.
2. Проведение установочного собрания для дирекции и руководителей подразделений, подлежащих оценке по KPI.
3. Разработка базовой модели системы мотивации предприятия.
4. Проведение персональных интервью с руководителями подразделений, составление проектов матриц оценки по KPI для подразделений и ключевых сотрудников.
5. Согласование с дирекцией порядка формирования общего ФМС.

Третий шаг (3-5 дней)

1. Проведение персональных интервью с руководителями подразделений, составление проектов матриц KPI для подразделений и ключевых сотрудников.
2. Обобщение полученных матриц KPI структурных подразделений и ключевых сотрудников.
3. Согласование с дирекцией порядке формирования общего ФМС предприятия.

Четвертый шаг (2-4 дня)

1. Согласование матриц оценки KPI с руководителями по направлениям (дирекцией), доработки по замечаниям.
2. Согласование с руководителями по направлениям (дирекцией) значимостей структурных подразделений.
3. Внесение матриц KPI и значимостей подразделений в модель системы мотивации, отработки модели для работы в автоматическом режиме.
4. Разработка проекта Положения о системе мотивации по KPI.
5. Подготовка презентации.

Пятый шаг (2 дня):

1. Апробация модели системы премирования.
2. Презентация системы мотивации по KPI с примерами расчета заработной платы сотрудников предприятия.
3. Завершение проекта.

Роли участников проекта:

— консультант — проводит обучение членов рабочей группы; проводит установочные сборы для дирекции и руководителей подразделений; участвует во всех других мероприятиях в качестве наставника и соисполнителя;

— члены рабочей группы — активно учатся, осваивают методы оценки по KPI и мотивации по результату;

— под руководством и совместно с консультантом проводят все работы в рамках данного проекта;

— руководители подразделений — составляют матрицы KPI подчиненных подразделений и ключевых сотрудников (при участии и поддержке членов рабочей группы и консультанта);

— руководители по направлениям (дирекция) — способствуют реализации проекта, обеспечит активную работу;

— участников проекта; оценивает проекты карт KPI и значимости структурных подразделений (при участии и поддержки членов рабочей группы и консультанта).

Ожидаемые результаты проекта по совершенствованию материальной системы мотивации:

1. Эффективная система мотивации персонала по KPI для конкретного предприятия.
2. Обученный персонал, готовый самостоятельно использовать и развивать систему мотивации.

Использование предложенной методики обеспечит базу для формирования четкой системы вознаграждений и депремирования, что в свою очередь будет способствовать росту удовлетворенности справедливой оплатой трудовой деятельности и уровнем нагрузки работой сотрудников. Кроме того, подобная система KPI способна создать оптимальную основу для создания фонда заработной платы в гостинице «Фишка Отель».

Таким образом, с помощью этого инструмента материальной мотивации не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но и контролируется рациональное использование ресурсов компании, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.

Большое значение оказывает и моральное стимулирование персонала, в особенности в условиях современного рынка человеческих ресурсов. В качестве мероприятий, направленных на улучшение этого элемента общей системы трудовой мотивации персонала в рассматриваемом предприятии, было предложено проведение различных конкурсов профессионального мастерства в рамках организации, победа на которых ознаменовывается присуждением разнообразных званий в своем отдели или в целом в компании. Одним из таких вариантом морального стимулирования персонала может стать конкурс «Лучший сотрудник», сформированный по итогам каждого квартала. Основные рекомендуемые этапы проведения конкурса на рассматриваемом предприятии приведены в таблице 14.

Таблица 14

Этапы конкурса «Лучший сотрудник»

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа на предприятии не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или благодарные отзывы от посетителей. Рекомендуется проведение конкурса ежеквартально. Таким же образом можно провести конкурс на лучшего сотрудника за год.

Развитие современных экономических условий предъявляет высочайшие требования к профессионализму и квалификации персонала субъекта хозяйствования, знаний высокого уровня и определенных профессиональных навыков. В таких условиях продвижение сотрудников по карьерной лестнице в зависимости от квалификационно-профессиональных качеств представляется серьезной проблемой современного управления [8, c. 18].

Каждый человек при трудоустройстве выясняет дальнейшие перспективы карьерного роста в организации.

И если работодатель недостаточно уделяет внимание развитию своего персонала путем повышения квалификации, переквалификации и профориентации, и карьерный рост как таковой отсутствует, со временем персонал потеряет мотивацию к работе и перейдет в предприятие, где у него будет больше перспектив.

В настоящее время карьера как управленческая и экономическая категория привлекает все большее внимание разных специалистов из всех областей знаний, в том числе и управлении. Тем не менее, можно отметить, что карьера зачастую рассматривается как категория трудовой деятельности, что несколько сужает ее истинное предназначение в социальном, управленческом и общественном плане.

Функционирование организации невозможно без условий карьерного роста персонала, что в общем серьезно влияет на ее эффективность.

Движение сотрудников по карьерной лестнице активно влияет на мотивацию сотрудников, являясь одним из факторов повышения ее финансовых показателей, улучшает морально-психологический климат в коллективе и формирует элементы преемственности управленческой команды [7, c. 75].

Как показал проведенный анализ, большое значение для работников гостиницы «Фишка Отель» имеет собственное развитие и карьерный рост. Для совершенствования

На рассматриваемом предприятии работает менеджер по кадровым вопросам, который не уделяет должного внимания планированию и продвижению персонала внутри предприятия, а в большей степени занимается кадровым делопроизводством.

Для решения проблем, связанных с продвижением и карьерным ростом, является целесообразным:

— разработать «Положение об управлении служебно-профессиональным продвижением персонала»;

— разработать план служебно-профессионального продвижения персонала;

— реализовать мероприятия, стимулирующие сотрудников к карьерному росту и представляющие наглядную возможность его реализации на рассматриваемом предприятии.

Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.

На предприятии отсутствует документация, систематизирующая управление карьерой и данному процессу не уделяется достаточное внимание. В результате существует возможность утраты персоналом мотивации к дальнейшему обучению и стремлению к развитию, которое не подтверждается карьерным ростом.

Соответственно, следует формализовать управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и перспективы карьерного роста.

Продвижение по карьерной лестнице, видение перспектив, формируют отличную мотивацию к работе, и повышают заинтересованность к развитию своих профессиональных навыков.

Закрепление условий и правил карьерного продвижения персонала внутри предприятия, возможно с помощью разработки и утверждения «Положения об управлении деловой карьерой персонала».

Положение об управлении деловой карьерой – это документ, регламентирующий процесс управления деловой карьерой на предприятии.

Структура Положения должна соответствовать кадровой политике предприятия.

Для разработки мероприятий по развитию деловой карьеры сотрудника в нужном направлении, учитываются личные цели каждого сотрудника.

Положение об управлении деловой карьерой персонала включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Принципы управления деловой карьерой персонала.
3. Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками.
4. Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника.
5. Порядок формирования и развития карового резерва.
6. Распределение обязанностей при организации системы управления деловой карьерой персонала.

Общие положения включают в себя: законодательную базу, которая лежит в основе разработки документа, главные объекты регламентации, цели создания Положения, определение ответственных лиц.

Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками включает в себя: самооценку, веру в способности сотрудника, взаимосвязь, единство сознания, принцип равенства, отсутствие готовых ответов, возможности и цели сотрудника, ожидания сотрудника от деловой карьеры на предприятии, опасения сотрудника и т.д.

Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника включает: краткую информацию о сотруднике, имя и должность непосредственного руководителя, информацию о перемещениях внутри предприятия, информацию о целях, информацию об имеющихся профессиональных компетенциях и необходимости их развития для дальнейшей деловой карьеры.

Порядок формирования и развития карового резерва включает в себя: замещение руководящих должностей сотрудниками предприятия, структуру кадрового резерва, основные принципы отбора кандидатов в кадровый резерв предприятия, порядок формирования кадрового резерва, оценку кандидатов в кадровый резерв, подготовку кадрового резерва и его эффективность.

Распределение обязанностей при организации системы управления деловой карьерой персонала – это должностные функции, которые выполняют директор, менеджер по кадровым вопросам и непосредственный руководитель в работе по внедрению системы управления деловой карьерой персонала.

В гостинице «Фишка Отель» необходимо разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя:

— помощь персоналу в установке целей карьеры;

— регулярное оповещение о вакантных местах;

— информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест;

— формирование кадрового резерва;

— планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов;

— планирование развития, обучения персонала.

---

1  2  3  4