Управление качеством стимулирования персонала в современной организации (на примере ПАО «Ак Барс» Банк). Часть 2

1  2  3  4

---

1.3 Зарубежный опыт стимулирования трудовой деятельности на основе качественных критериев оценки

 

Рассмотрим опыт управления качеством стимулирования трудовой деятельностью, используя для этих целей, например, наиболее развитые модели, такие как американская и японская.

Американская модель управления как таковая зарождалась на рубеже XIX, направленным на результат и основанным на социальном обмене, гарантирующем участникам трудовых отношений определенный уровень взаимной полезности. Это предполагает рассмотрение системы стимулирования труда как комплекса последовательных управленческих мероприятий, качество которых отражает уровень эквивалентности социального обмена и уровень соответствия показателям качества.

XX вв., когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера — Фредерика Уинслоу Тейлора. Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX в. переместился из Англии в Америку.

Несколько фактов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. [10].

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде. Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями.:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы. Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом.

Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления.

Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений.

Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. [29].

Американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как «General Motors», «General Electric», «Emerson», «Caterpillar» и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления, такая как «Макдональдс».

Особенности американской школы.

– Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

– Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

– Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

– Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

– Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

– Перспектива карьерного роста в компании.

– Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

– Ответственность начальников за действия подчиненных.

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на

мировом рынке. Такой необычный экономический расцвет называют чудом. Одной из главных причин стремительного развития Японии считается применяемая ею модель управления. Японский опыт управления уже много лет активно изучают во всех странах мира. Специалисты хотят понять, как японским управляющим удалось достичь эффективного производства качественной и недорогой продукции, чтобы применить эти методы в своих странах.

Система японского управления – синтез импортированных идей и национальных традиций.

В среде работающих людей сложились предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт, отождествление интересов индивида с интересами группы, принцип самосовершенствования, почтение к старшим. Являясь неотъемлемой частью психологии японцев, группизм пронизывает все аспекты кадровой политики фирмы, ее производственной деятельности, деятельности ее руководства. Огромное влияние на формирование модели менеджмента оказали религиозные принципы Конфуцианства и Дзен — Буддизма (культ труда).

Главная причина успеха японского менеджмента – умение работать с людьми. Специфика японского управления персоналом заключается в отождествлении каждого сотрудника с нанявшей его фирмой. Такое отождествление персонала с корпорацией достигается путем интенсивного общения руководства и работников. С помощью контактов сотрудников корпорация намеревается стать более сплоченной и эффективной.

Важной чертой японского менеджмента является система пожизненного найма, которая заключается в том, что, поступив однажды на фирму, человек работает в ней до пенсии. Компании получают преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые предприятием, испытывают чувство глубокого удовольствия, оттого что получили признание своих способностей, образования и уровня подготовки. В системе пожизненного найма продвижение по службе и заработная плата соответствуют стажу. Перешедший в другую компанию лишается стажа и начинает все сначала.

Высокой интенсивности и производительности труда японские менеджеры добиваются, используя различные материальные и духовные стимулы. К главным экономическим стимулам относятся повышение зарплаты, регулярные выплаты бонусов (премий, получаемых два раза в год), различные единовременные пособия на поддержание благосостояния.

Японская модель управления ориентирована на «социального» человека, который имеет специфическую систему стимулирования. К таким стимулам относятся условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивацией к труду являются трудовые успехи сотрудника, признание его заслуг, служебный рост. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что каждые несколько лет происходит переучивание персонала новым специальностям. Профессиональная подготовка кадров в Японии осуществляется, как правило, внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства.

Имеет свои особенности и японская система принятия решений Ринги, которая предполагает, что ни один человек не имеет права единолично принимать решения. Решения принимаются путем консенсуса, когда каждый заинтересованный сотрудник имеет возможность внести изменения или дополнения в решение проблемы.

В последние годы в японской стратегии производства обозначились два важных принципа. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя», или система «канбан», согласно которой фирма стремится получить все материалы точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять все комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Система «канбан» сокращает складские запасы и потери времени до минимальных размеров. Вторая важная идея относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию.

В последние годы традиционная японская система организации труда уступает место новой модели управления. Во — первых, об этом свидетельствует отказ от системы пожизненного найма и переход к более гибким формам занятости. Это наем без каких-либо гарантий со стороны компании, наем на короткие периоды времени на подсобные работы. По мнению Полномочного министра Посольства Японии в Москве Акио Ковато, пожизненный наем – «гарантия стабильности в жизни, но его чрезмерный характер приводит к общей бюрократизации общества, отсутствию инициативности, к излишнему подчинению».

Также происходит переход от зарплаты по старшинству к оплате по результатам труда, производительности и эффективности. Кроме того, быстроменяющиеся условия современного бизнеса сделали неэффективной систему группового принятия решений. Важные стратегические решения теперь принимаются на основе персональной ответственности. Таким образом, можно сделать вывод о том, что под влиянием НТП традиционная японская система организации труда и управления производством уступает место новой модели, действия которой более эффективны и более соответствуют современному развитию производительных сил страны.

Японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций. Успешное внедрение японской системы управления наблюдается также в США и Европе. В частности, создание групп совершенствования производства, постоянный контроль за производственным процессом со стороны самих работников, активный обмен информацией менеджеров с рядовым персоналом.

Японская модель, по-видимому, более благоприятна для нашей страны, так как она в большей степени отвечает особенностям российской истории, культуры, национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Попытки пересадить на российскую почву ростки японского опыта в сфере труда и управления производством предпринимались не раз и не два. К сожалению, позитивных результатов было немного, поскольку социалистическая экономика отторгала с порога почти все, не отвечающие ее идеологии, новации. Тем не менее, в нач. 90 — х гг. усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий все же удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда.

Так, например, существуют разительные перемены в АО «Первомайская заря», где используются японские подходы к организации производства. На предприятии были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассматриваемых вопросов которых вошли почти все сферы деятельности: повышение конкурентоспособности продукции, снижение уровня брака, стимулирование персонала, снижение издержек. Японские подходы к организации производства, примененные в АО «Первомайская заря», значительно повысили эффективность труда и позволили выжить предприятию в нелегких экономических условиях.

По мнению специалистов, в России могли бы укорениться и другие, не

менее эффективные трудовые и социальные технологии из Японии, тем более что методы решения проблем занятости, социального обеспечения, подготовки кадров, заимствующиеся из западных стран, не всегда отвечают нашим традициям и экономическим реалиям. Это внимательное отношение к работникам; осознание не только своих интересов, но и интересов общества; регулярное повышение квалификации, социальный характер управления.

Акио Ковато считает возможным и нужным использование в российской экономике таких японских приемов и методов, как четкое управление производством «канбан» и разделение информации среди сотрудников среднего уровня для исключения монополизации информации. Но механическое перенесение модели менеджмента одной страны на экономику другой невозможно. Необходим учет специфических особенностей государства, психологических и социально-культурных факторов.

Таким образом, для российского менеджмента важно и возможно внедрение теоретических разработок и практических методов японской науки после необходимой адаптации к нашим российским реалиям. В заключение, хотелось бы отметить, что существуют различные мнения относительно японской модели управления. Так, например, Акио Ковато утверждает, что «как таковой, модели, скорее всего вовсе не существует». Но большинство специалистов все же склоняется к тому, что «Японская модель» – это, прежде всего, пожизненный наем, рост заработной платы в зависимости от стажа, отождествление сотрудников с корпорацией и нахождение консенсуса в принятии решений.

 

2 Совершенствование управления качеством стимулирования труда персонала в современной организации

2.1 Общая характеристика и качественный анализ персонала в ПАО «Ак Барс» Банк

 

ПАО «АК БАРС» БАНК (Публичное акционерное общество) зарегистрирован и имеет юридический адрес на территории Российской Федерации.

Банк зарегистрирован по адресу: 420066, Россия, Республика Татарстан, город Казань, улица Декабристов, дом 1.

По состоянию на 31.12.2017 года Банк имел 5 филиалов, в  2016 году было 27 филиалов, то есть имеет место сокращение на 22 единицы, в 2017 году было 142 дополнительных офиса, в 2016 году -197 дополнительных офисов, то есть уменьшение на 55 единиц, в 2017 году у Банка было 88 операционных офисов, в 2016 году — 28 операционных офисов, рост на 60 единиц,  все перечисленные структурные единицы расположены на территории Республики Татарстан и других регионов Российской Федерации.

В 2013 году ПАО «Ак Барс» Банк- официальный партнер Студенческой Универсиады, проводимой в Казани, а 2015 году партнером 16-го чемпионата мира ФИНА по водным видам спорта, в 2018 году партнером чемпионата мира ФИФА по футболу, проводимых в Казани.

Банк играет важную роль в развитии экономики Республики Татарстан, поддерживая ведущие области промышленности в регионе.

ПАО «Ак Барс» Банк – крупнейший банк в Республике Татарстан по активам и капиталу (37% и 51% от общего размера активов и капитала банков РТ соответственно). Банк контролируется Правительством Республики Татарстан.

ПАО «Ак Барс» Банк входит в двадцатку крупнейших банков Российской Федерации и по состоянию на 01.01.2018 года занимает 19-е место по активам, 16-е место по капиталу.

Преимуществами Банка являются:

– широкий спектр банковских услуг и продуктов, вклады, кредиты, пластиковые карты, операции с ценным бумагам, драгоценные металлы, прием коммунальных платежей и другие;

– дополнительные офисы, развитые в сети с предоставлением того же спектра банковских услуг, что и в головном Банке.

– сетевая, развитая филиальная сеть.

Собственный капитал Банка в 2017 году составил 71,6 млрд. рублей.

ПАО «Ак Барс» Банк, как любой российский банк обладает всеми видами существующих в Российской Федерации лицензий для осуществления банковской деятельности, владея которыми Банк законодательно оказывает все виды банковских услуг для корпоративных и частных клиентов, в том числе:

– осуществление операционной деятельности со средствами в рублях и в иностранной валюте на основании генеральной лицензии (дата выдачи (замены) 12.08.2015);

– осуществление банковских операций на основании лицензии, предоставляющей Банку право на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, в том числе выполнение операций с драгоценными металлами в соответствии с законодательством РФ (дата выдачи (замены) 12.08.2015);

Финансово-устойчивую деятельность Банка гарантирует имеющийся на балансе ПАО «Ак Барс» Банк уставный капитал в размере 48,0 млрд. рублей.

Самым динамично растущим сегментом деятельности Банка является розничный бизнес, например, розничный портфель по кредитованию составляет около 36 % общего кредитного портфеля. На долю корпоративного банкинга приходится 36 % от общего дохода Банка. Кредиты корпоративным клиентам составляют 64 % общих кредитов и авансов клиентам.

ПАО «Ак Барс» Банк предлагает частным клиентам высококачественное комплексное Банковское обслуживание, предоставляя максимально возможный набор финансовых сервисов высокого качества и надежности. Все категории клиентов могут воспользоваться такими услугами, как кредиты, ипотека, вклады, расчетно-кассовые операции, Банковские карты, драгоценные металлы, система дистанционного Банковского обслуживания «Ак Барс Online», SMS-Банкинг. Задача Банка по работе с клиентами – выстраивание долгосрочных партнерских отношений на основе индивидуального подхода к каждому клиенту.

Не последнее, а напротив передовое место занимает ПАО «Ак Барс» Банк на рынке банковских услуг, обслуживая более 3,5 миллионов частных лиц и свыше 68 тыс. корпоративных клиентов, в число которых включены крупнейшие экспортеры РТ, предприятия нефтехимического и нефтегазового комплекса, машиностроительные предприятия, телекоммуникационные организации, строительные компании, химические холдинги, автотранспортные и торговые предприятия, агропромышленные комплексы и другие участники рынка капитала.

Своим клиентам ПАО «Ак Барс» Банк предлагает и предоставляет широкий спектр современных Банковских услуг и высокотехнологичных операций, которые все время обновляются и совершенствуются:

– кредиты для юридических лиц в рублях и иной валюте в том числе в различных формах от открытия простого ссудного счета, кредитной линии «под лимит задолженности», до оборотного кредита, кредита в форме овердрафт, инвестиционного и вексельного кредита;

– кредиты частным лицам в рублях и иной валюте в различных формах от кредита под залог имущества, под поручительство, с помощью кредитной Банковской карты;

– обслуживание расчетно-кассовое, безналичные операции с использованием расчетных чеков и системы электронных платежей типа Банк-Клиент;

– расчетные операции с использованием Банковских карт;

– инкассо, расчеты международные, операции документарные;

– валютные операции с наличной и безналичной валютой;

– переводы средств по системам Western-UNION, Contact по классу неторговые;

– коммунальные и прочие платежи;

– прием вкладов населения в рублях и валюте с различными сроками хранения и депозитов от юридических лиц;

– брокерская, дилерская, депозитарная деятельность, продажа векселей Банка;

– гарантии Банка;

– справочно-информационные услуги системы Телефон-Банк, в том числе консультационно-справочные услуги;

– услуги по хранению ценностей, предоставление сейфовых ячеек;

– услуги, связанные с расчетами, телексные, почтово-телеграфные услуги.

В целях предотвращения конфликта интересов и уменьшения его негативных последствий сотрудник Банка при осуществлении профессиональной деятельности обязан соблюдать принцип приоритета интересов Клиента перед собственными интересами.

Сотрудник, имеющий право принимать решения от имени Банка должен руководствоваться принципами максимальной выгоды такой сделки для Банка, без учета личных интересов или влияния со стороны кого-либо.

Банк настоятельно рекомендует своим сотрудникам избегать ситуаций, при которых может создаваться даже видимость того, что операция с контрагентом несет конфликт интересов, так как это может нанести ущерб репутации Банка.

Если персонал или отдельный сотрудник Банка заинтересован или может стать заинтересованным в сделке, стороной по которой является Банк, сотрудник обязан сообщить об этом вышестоящему руководителю до момента принятия решения о заключении сделки.

Среднесписочная численность персонала Банка на 01.01.2017 года составила 5393 человека, при этом 3084 человек (57,2%) — доля работников территориальной сети, 422 человек (7,9%) — единого сервисного центра, 1887 человек (34,9%) — головного офиса. Структура сотрудников по типам направлений деятельности представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура сотрудников Банка по типу направлений деятельности в 2017 году (%)

Как видно из рисунка 2.1 основную долю в численности персонала Банка составили сотрудники фронт-офиса – 52%. Численность персонала вспомогательных подразделений составила 25%. Доля специалистов мидл- и бэк-офиса составила 9% и 14% соответственно.

Анализ обеспеченности ПАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами на примере единого сервисного центра представлен в таблице 2.1.

Согласно данным таблицы 2.1 численность сотрудников единого сервисного центра Банка увеличилась в 2016 году  на 46 человек по сравнению с 2015 годом, однако в 2017 году наблюдалось снижение численности персонала на 11 человек в связи с оптимизацией. Количество сотрудники фронт-офиса в 2016 году увеличилось на 23 человек, а в 2017 году сократилось на 9 человек.

Таблица 2.1 – Анализ трудовых ресурсов единого сервисного центра Банка

 

Такая же тенденция наблюдалась по всем типам направления деятельности сотрудников единого сервисного центра Банка. В среднем численность сотрудников в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилась на 112%, и это было связано с расширением филиальной сети Банка, однако в 2017 году численность сотрудников сократилась на 2.5% в связи с закрытием ряда офисов и оптимизацией сотрудников по типам направлений деятельности.

По структуре персонал в целом распределился, как и в головном офисе, доля сотрудников фронт-офиса в структуре за исследуемый период составила в диапазоне от 51,18% до 52,19%. Удельный вес служащих за весь период увеличился на 0,35%. Удельный вес других сотрудников фронт-офиса за рассматриваемый период снизился на 1,5%. Удельный вес сотрудников вспомогательных подразделений за весь период составил в 2015 году 24,8% в 2016 году — 24,71%, в 2017 году – 24,64%, то есть в среднем снизился на 1%. Следует отметить только рост такой категории персонала как специалисты бэк-офиса в 2017 году в среднем на3-5%, что вполне объяснимо ростом операций скупки ценных бумаг у физических лиц.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе персонала Банка по этим признакам. В таблице прил. А сотрудники Банка сгруппированы по уровню образования.

В отношении уровня образования следует отметить, что на долю сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование, на весь анализируемый период приходится около 34 %. В 2016 году по данному показателю наблюдается тенденция к росту на 12 человек, при этом их доля в общей численности сотрудников уменьшилась на 0,93%. В 2017 году вновь наблюдается снижение на 4 единицы.

К следующей многочисленной группе относятся сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование, доля которых на 2017 год составила 35,31%. Также стоит отметить, что анализируемые годы отмечается увеличение количества сотрудников, получивших среднее профессиональное образование, на 9 человек, и их доля составляет – 22,27%. Наименьшую долю составляют сотрудники Банка, имеющие среднее (общее) образование – 8,53% в 2017 году.

Анализ структуры сотрудников по уровню образования выявил такие тенденции, как увеличение доли сотрудников с высшим образованием и рост доли сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование. Это говорит о положительной тенденции, так как политика Банка ориентирована и требует наличия высокопрофессиональных кадров.

Оценка качественного состава сотрудников по стажу деятельности представлена в таблице 2.2.

Анализ качественного состава сотрудников единого сервисного центра Банка по показателю «стаж работы» демонстрирует рост доли сотрудников со стажем от 5 до 10 лет, а также от 10 до 20 лет. При этом количество сотрудников, имеющих стаж работы свыше 20 лет, уменьшился на пять работников за последний год.

Таблица 2.2 – Качественный состав сотрудников единого сервисного центра Банка

 

Доля сотрудников, имеющих стаж меньше пяти лет, снизилась с 42,38% в 2016 году до 31,28% в 2017 году. Доля сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет в 2017 году, составила 19,91%.

Перемещение персонала Банка приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Передвижение персонала единого сервисного центра ПАО «Ак Барс» Банк

Оценка численности персонала на начало 2016 года по сравнению с 2015 годом показала, что численность сотрудников увеличилось на 7,2% (на 26 человек). На работу было принято на 24 человека больше, то есть на 41,38%.

Выбыло на четыре человека больше, из них по собственному желанию на 6 человек меньше, по статье было уволено за этот год на 2 человека больше.

Численность сотрудников, проработавших весь год, увеличилась на 22 человека, или на 6,69%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом численность сотрудников, проработавших целый год, увеличилась на 49 человек, или на 13,96%. В 2015 году выбыло 33 человека, а прибыло – 22 человека, что на 60 человек меньше по сравнению с предыдущим годом.

---

1  2  3  4