Управление качеством стимулирования персонала в современной организации (на примере ПАО «Ак Барс» Банк). Часть 4

1  2  3  4

---

2.3 Разработка мероприятий по повышению качества стимулирования труда персонала в организации и оценка их эффективности

 

Результаты социологического исследования качества системы стимулирования персонала ПАО «Ак Барс» Банк позволили сделать ряд предложений практического характера по повышению трудовой активности работников.

Анализ социологического обследования показал, что в банке сильно развита внутрифирменная конкуренция, чему в большей степени способствовало установление структурным подразделениям собственных бюджетов.

Усиление внутрифирменной конкуренции является в целом позитивным моментом, если ориентироваться на опыт крупных корпораций в зарубежных странах. Что касается средних и мелких фирм, то их руководство старается сдержать этот процесс стремится установить атмосферу доверительности и взаимопомощи. В ПАО «Ак Барс» Банк усиление внутрифирменной конкуренции в настоящей момент развивается хаотичным образом.

Об этом свидетельствует тот факт, что только 38,5% респондентов важной характеристикой работы считают психологический климат в коллективе и 56,5% опрошенных специалистов лишь частично удовлетворены взаимоотношениями с коллегами. Более того, из общего числа опрошенных отдавших приоритет «неденежным» формам вознаграждения 59,5% предпочитают их всех видов морального поощрения — признание и похвалу со стороны руководства. Об этом же свидетельствует и то обстоятельство, что на уровень активности среди прочих факторов достаточно сильно влияют меры административного воздействия со стороны высшего руководства (действуют значительно 51,2% респондентов и на 44,3% – действуют очень существенно).

Приведенные данные показывают, что в ПАО «Ак Барс» Банк  существуют явные тенденции нарастания влияния фактора внутрифирменной конкуренции на мотивы трудового поведения людей. Причем это влияние носит не всегда позитивный характер и направлено на достижение высоких конечных результатов в целом. Примером может служить отсутствие реальной взаимопомощи между структурными подразделениями в периоды благоприятной рыночной конъюнктуры, когда усиливается потребность в сотрудниках.

Таким образом, задачи обеспечения выживаемости в целом требуют создания в банке механизма гибких рабочих мест по аналогии с японскими фирмами и закрепления положений отражающих данный механизм в трудовых контрактах с персоналом.

Необходимым условием оптимизации процесса внутрифирменной конкуренции является обучение управленческого персонала, особенно руководителей, основам психологии, педагогики, менеджмента. Акцент при этом нужно сделать на изучение современных методов управления мотивацией, психологии и т.д. Обучение руководителей можно проводить, как в самом банке, так и посылая наиболее перспективных работников на специальные курсы.

В практическом аспекте совершенствования внутрифирменных экономических отношений необходимо разработать механизм взаиморасчетов структурных подразделений на базе трансфертного ценообразования, которое получило достаточно широкое распределение в практике зарубежных фирм. В сложившейся сложной экономической ситуации в ПАО «Ак Барс» Банк  в целях усиления мотивационного ядра имеет смысл использовать разработанный в работе механизм стимулирования сотрудников.

Система стимулирования персонала должна  распространятся:

а) на главных специалистов, ведущих специалистов, старших специалистов, специалистов отделов/групп корпоративных/прямых продаж (по факту выполнения собственных плановых показателей);

б) на руководителей групп корпоративных/прямых продаж (по совокупному факту выполнения плановых показателей группы, в т.ч. личного плана продаж);

в) на начальников отделов корпоративных/прямых продаж (по совокупному факту выполнения плановых показателей отдела).

2. Периодичность премирования: ежемесячно по результатам продаж.
3. База для расчета премии установлена в размере 50% оклада.
4. Основные показатели распределены по Блокам, каждый из которых имеет свой вес в зависимости от важности продукта.

Актуальные Блоки показателей и входящие в них продукты, а также их вес и основание оплаты отражаются в Карте нормативов.

Премиальная часть за каждый Блок продуктов рассчитывается по формуле:

(Вес Блока* k₁ ^* kⁿ )^* k_{качества,} (1)

где: k¹  –  корректирующий коэффициент, зависящий от % выполнения плана,

kⁿ – корректирующий коэффициент, определяемый для показателя как дополнительное условие.

При этом, общая сумма премии сотрудника определяется как сумма премиальных частей за каждый блок продуктов.

В случае, если план продаж по одному из Блоков (имеющих вес), кроме Блока НПФ, выполнен менее чем на 30%, а по блоку Комиссионные продукты мене чем на 50%, то общая сумма премии к выплате обнуляется (не распространяется на Блок НПФ).

6. Общая сумма премии по всем Блокам может быть скорректирована на Коэффициент качества работы (k_{качества})
7. Сумма премии включает в себя региональный коэффициент и северную надбавку (РК/СН) для регионов, где это актуально.
8. Минимальная сумма к выплате – 100 руб. (если рассчитанная премия меньше указанной суммы, то она не выплачивается и на следующий отчетный период не переносится).
9. Сотрудникам, уволенным на момент выплаты, премия не начисляется.

Коэффициент качества работы — это корректирующий коэффициент, который может включать в себя оценку руководителя и рекомендации к депремированию  от проверяющих подразделений.

Принимает значения от 0 до 1: если коэффициент равен «1», расчетная премия выплачивается в полном объеме; если меньше «1» – уменьшается пропорционально коэффициенту.

K_{качества} = 1, при отсутствии следующих пунктов:

1) отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

2) отсутствие нарушений в работе, выявленных внешними и внутренними контролирующими органами;

3) отсутствие фактов злоупотреблений и мошенничества;

4) отсутствие дисциплинарных взысканий и нарушений трудовой дисциплины;

5) отсутствие случаев нарушений законодательства, локальных нормативных актов;

6) своевременное и качественное исполнение сотрудником распоряжений руководителя, приказов по Банку и других организационно-распорядительных документов;

7) выявлением фактов массового выпуска банковских карт, использующихся в дальнейшем в схемах по незаконному обналичиванию денежных средств

При наличии выше указанных пунктов K_{качества} = 0.

В случае невыполнения сотрудником указанных условий решение о премировании инициируется / региональным директором / начальником управления корпоративных продаж и принимается директором департамента корпоративных и прямых продаж.

Основные направления совершенствования системы управления мотивацией ПАО «Ак Барс» Банк целесообразно рассмотреть с помощью корреляционно-регрессионной модели зависимости объема продаж предприятия от факторов эффективности деятельности банка.

Зависимой переменной «у» примем объем продаж. В качестве зависимых переменных приму следующие показатели:

• х₁ – коммерческие расходы банка;
• х₂ – численность сотрудников;
• х₃ – премии и стимулирующие выплаты.

Исходные данные для построения модели отражены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Исходные данные для построения регрессионной модели

 

Сотрудник, имеющий право принимать решения от имени Банка должен руководствоваться принципами максимальной выгоды такой сделки для Банка, без учета личных интересов или влияния со стороны кого-либо.

Банк настоятельно рекомендует своим сотрудникам избегать ситуаций, при которых может создаваться даже видимость того, что операция с контрагентом несет конфликт интересов, так как это может нанести ущерб репутации Банка.

При построении модели использовались средства Microsoft Excel, функция «Анализ данных – корреляция» и «Анализ данных – регрессия».

Результаты регрессионного анализа отразим в таблицах 2.15-2.16.

В таблице 2.15 представлена регрессионная статистика.

Таблица 2.15 – Регрессионная статистика

Значение множественного коэффициента детерминации R-квадрат=0,78  показывает, что 78% общей вариации результативного признака объясняется вариацией факторных признаков х₁, х_{2 и} х₃. Значит, выбранные факторы существенно влияют на величину продаж, что подтверждает правильность их

включения в построенную модель.

Результаты дисперсионного анализа отражены в таблице 2.16.

Таблица 2.16 – Результаты дисперсионного анализа

Регрессионная модель отражена в таблице 2.17.Для оценки значимости уравнения регрессии также был использован критерий Фишера – рассчитанный уровень значимости (значимость F) = 0,35>0,05 подтверждает достоверность R-квадрат. Стандартная ошибка по модели составила 2% от среднего значения зависимой переменной, что свидетельствует о достоверности полученного уравнения регрессии.

Таблица 2.17 – Регрессионная модель

Анализ значимости полученных коэффициентов уравнения регрессии показал, что статистически значимой является переменная х₃ «премии и стимулирующие выплаты», поскольку р-значение данного коэффициента ближе всего к 1.

Рассчитанные выше коэффициенты регрессии позволяют построить уравнение, выражающее зависимость объема продаж банка у от коммерческих

расходов на банка х₁, численности персонала х₂ и стимулирующих выплат х₃:

Y = 160295,8 -2,05 х₁ + 0,09 х₂  + 4,79 х₃

Наибольшая регрессионная зависимость объема продаж наблюдается от стимулирующих выплат. При этом между объемом продаж и численностью персонала банка наблюдается прямая, но незначительная зависимость, т.е. чем больше численность сотрудников банка, тем выше должен объем продаж. Между объемом продаж и коммерческими расходами банка наблюдается обратная зависимость, т.е. чем выше затраты, тем ниже выручка банка. Так, ПАО «Ак Барс» Банк необходимо оптимизировать систему материального стимулирования сотрудников банка.

 

Заключение

 

В первой главе изучены теоретические основы управления качеством стимулирования труда персонала в современной организации. На основании проведенного анализа мы пришли к выводу о том, что стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора наиболее привлекательной формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника.

Также как видно из выше проведенного анализа, одни авторы утверждают, что стимулирование и мотивация являются идентичными понятиями, другие рассматривают стимулирование как средство, с помощью которого возможно осуществление мотивирования персонала, третьи полагают, что стимулирование направлено на закрепление мотивации. Мы исходим из того, что стимулы являются внешними рычагами воздействия на конкретного сотрудника, нацеленные на повышение его заинтересованности в достижении стратегических задач развития организации. При этом стимулирование и мотивация несут различную смысловую нагрузку.

Мы придерживаемся той точки зрения, что стимулирование труда – это совокупность экономических, организационных и социально-психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации. Мотив является внутренним обоснованием личностью своего поведения и осознанного отношения к нему, предполагающего готовность к определенным социальным действиям.

Поэтому в отличие от стимулирования труда мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Таким образом, стимулирование труда представляет собой внешнее воздействие на работника, а мотивация определяется внутренними побудительными мотивами человека.

В целом мы считаем, что эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает качество управления человеческими ресурсами.

Также нами были изучены методы оценки качества стимулирования труда персонала. Изначально нами было уточнено понятие «управление качеством стимулирования персонала», под которым мы понимаем процесс комплексного воздействия системы взаимосвязанных мероприятий экономического и административного характера, качество которых отражает уровень эквивалетности социального обмена и уровень соответствия показателям качества и которые позволяют сориентировать сотрудников на достижение результата и обеспечить социальный обмен, гарантирующий участникам трудовых отношений определенный уровень взаимной полезности.

При этом определено, что реализация принципов и выполнение функций управления качеством стимулирования труда осуществляются с помощью целого комплекса методов, позволяющих осуществлять целенаправленные управленческие воздействия на персонал организации для достижения поставленных стратегических целей. В процессе анализа выявлено, что методы управления качеством на каждом предприятии различны, и эффективность применения тех или иных методов зависит от специфики отрасли, в которой действует предприятие. В настоящее время существует довольно обширная классификация методов управления качеством на предприятии. Эти методы, как правило, используются в определенных комбинациях в зависимости от целей применения и решаемых задач.

Анализ материальных стимулов, используемых в организации показал, что применяются в основном экономические методы мотивации трудовой деятельности, такие как: заработная плата; премирование за объем и качество выполняемой работы; надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда. По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния на размер заработной платы. Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ.

Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами социально-производственной среды. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом недовольны. Наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда.

Анализ моральных стимулов показал, что по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования. Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

В целях совершенствования системы стимулирования труда предложены мероприятия, включающие повышение эффективности мотивации трудовой деятельности персонала, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом необходимо руководствоваться привлечением и сохранением на длительный срок высококвалифицированных работников, повышением производительности труда и повышением качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, увеличением отдачи от вложений в персонал, повышением заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышением социального статуса сотрудников организации.

На наш взгляд, разработанные нами рекомендации позволят эффективно использовать трудовой потенциал персонала повысить конкурентоспособность организации на рынке, будут способствовать повышению удовлетворенности персонала работой, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности».

Для повышения эффективности механизма морального стимулирования должны выполняться следующие условия.

Во-первых, предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые сотрудники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого сотрудника в решении задач, стоящих перед ним.

Во-вторых, устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения.

В-третьих, обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами.

В-четвертых, усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей.

В-пятых, быть простым, доходчивым и понятным для работников.

В-шестых, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования должно стать обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Анализ социологического исследования, что управленческий персонал на первое место в текущей мотивации ставит материальное стимулирование (85,4%респондентов). По результатам обработки анкет видно, что 14,8% руководителей и 56,5% опрошенных специалистов лишь частично удовлетворены размерами заработной платы. Следовательно, рациональная организация оплаты труда является наиболее простым и действенным средством управления трудовой активностью кадров.

Актуальность вопроса совершенствования существующей системы оплаты труда как ведущего стимулирующего фактора подтверждается результатами анализа форм и систем заработной платы. Подобный анализ дает возможность оценить уровень мотивированности работника на достижение высоких конечных результатов коммерческой деятельности банка.

В целях повышения мотивирующей функции заработной платы
руководителей и специалистов в работе разработана методика начисления премий и стимулирования персонала ПАО «Ак Барс» Банк.

Разработанные в работе предложения и рекомендации создают реальную основу для совершенствования качества стимулирования персонала в Банке, позволяют наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал и достигать высоких конечных результатов работы.

 

Список использованных источников

 

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 848 с. https://www.libfox.ru/563259-maykl-armstrong-praktika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami.html
2. Асаул М. А. Культура организации: проблемы формирования и управления / М. А. Асаул и [др.]. – СПб.: Гуманистика, 2013. – 50 с. http://www.aup.ru/books/m12/
3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2016. – 765 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова —  М.: Экономика, 2015. – 300 с.
5. Буланова В. С. Рынок труда / В.С. Буланова, Н.А. Волгина. М.Инфра-М, 2016. – 326 с.
6. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации / В. М. Грачев. – М.: Дело, 2014. – 215 с.
7. Гимпельсон В. Движение рабочей силы: оценки, международные сопоставления и влияние на рынок труда / В. Гимпельсон // Вопросы экономики. – 2014. – № 2. – С.22 — 25.
8. Гаврилов С.И. Инструментарий для оценки качества информационно-образовательных ресурсов / С.И. Гаврилов // Аудит и финансовый анализ. – 2013. – № 6. – С.353-358.
9. Долженкова Ю. В. Современный рекрутмент в России и основные направления его развития / Ю.В. Долженкова // Известия Академии труда и занятости. – 2015. – № 4. – С. 15- 18.
10. Дорошеева М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива / М. В. Дорошеева // Управление персоналом. – 2015. – № 8. – С.40-49.
11. Дятлов В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.: ПРИОР, 2017. – 674 с.
12. Еловиков Л.А. Управление организацией / Л.А. Еловиков. – Омск: Омский гос. Ун-т, 2014. – 184 с.
13. Жук С.С. Модели рыночного хозяйства, занятости и пенсионного обеспечения как инструменты управления качеством человеческих ресурсов: зарубежный опыт / С.С. Жук // Экономика и предпринимательство. – – № 5 (4.2). – С. 144-147.
14. Игнатьева А. В. Исследование системы управления / А. В. Игнатьева. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 167 С.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. – 222 с.
16. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений. Учебник. / А.Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2014. – 367 с.
17. Козина И.М. Поведение на рынке труда: Анализ трудовых биографий / И.М. Козина // Социологические исследования. – 2017. – № 4 (7). – С.45 -51.
18. Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика / В.Г. Коновалова, А.Я Кибанова. – М.: Проспект, 2015. – С.12.
19. Куприянова З. Трудовая и профессиональная мобильность / З. Куприянова // Экономические и социальные перемены: Мониторинг общественного мнения. – 2016. – № 6. – С.31-37.
20. Литвинюк, А.А. Мотивационные комплексы трудовой деятельности в системе менеджмента / А.А. Литвинюк. – М.: МГУК, 2014. – 193 с.
21. Магур. М. Оценка персонала / М.Магур // Управление персоналом. -2017. – № 20. – С. 10 -12.
22. Максимцев И.А. Управление качеством – основа инновационного развития экономики / И.А. Максимцев // Экономика и управление: Российский научный журнал. – 2013. -№ 12. — С.185-188.
23. Масалова Ю. А. Управление качеством человеческих ресурсов в вузе / Ю. А. Масалова // Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления. – 2014. – № 2. – С. 155–162.
24. Масалова Ю. А. Формирование качества человеческих ресурсов вуза / Ю. А. Масалова // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. – 2014. – № 3. – С. 142–146.
25. Масалова Ю. А. Влияние качества человеческих ресурсов на конкурентоспособность вуза / Ю. А. Масалова // СМАЛЬТА. – 2014. – № 3. – С. 14–16.
26. Маслов Е. В. Самоорганизация труда персонала: проблемы и решения / Е. В. Маслов // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2013. – Т. 2, № 4 (7). – С. 3–6.
27. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, – 493 с.
28. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», – 188 с.
29. Одегов Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев  – М.: Финстатинформ, 2016. – 202 с.
30. Охотский Е. В. Книга работника кадровой службы / Е. В. Охотский. – М.: Экономика, 2016. – 126 с.
31. Перевощикова Д. А. О международной организации труда / Д. А. Перевощикова // Известия Академии труда и занятости. – 2014. – № 4. – С.11-18.
32. Пидоймо Л. П. Проблемы планового управления и экономического программирования развития предприятий / Л. П. Пидоймо // Известия Академии труда и занятости. – 2016. – № 4. – С. 23-30.
33. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. / С.Д. Резник – М.: ИНФРА-М, 2014. – 430 с.
34. Рофе А. И. Экономика труда / А. И. Рофе.–М.: Кнорус, 2014. – 400 с.
35. Русская Е. Л. Планирование персонала как основа кадровой политики организации  / Е.Л. Русская // Известия Академии труда и занятости. – 2015. – № 3. – С. 22-26.
36. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский — М.: Интел-Синтез, 2015. – 333 с.
37. Семь нот менеджмента / В. Краснова, А. Матвеева, А. Привалов, Н. Хорошавина. – М.: Эксперт, 2014. – 176 с.
38. Синявина, В.С. Оценка эффективности организации / В.С. Синявина. – М: Экономика, 2015. – 253 с.
39. Смирнов, Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смиронов. – М.: Бином, 2015. – 318 с.
40. Суханова И. Две стратегии рекрутинга: Брать готовых специалистов или обучать и развивать своих? / И. Суханова // Кадровые решения. – 2018. – № 4. – С.24-25.
41. Смирнова И. Оправдывая ожидания: кадровый резерв – стратегический ресурс компании / И. Смирнова // Кадровый менеджмент. – 2016. – № 7. – С.50-52.
42. Солодова Н. Г. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы / Н. Г. Солодова, А. Н. Васильева // Baikal Research Journal. – 2015. – Т. 6. – № 4. – С.14.
43. Сотникова C. И. Стратегическое управление карьерой как инструмент достижения конкурентоспособности персонала / C. И. Сотникова, Н. З. Сотников // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. – 2014. – № 1. – С. 60–65.
44. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин – М.: Дело, 2015. – 244 с.
45. Тинькова Е.В. Сущность и значение управления человеческими ресурсами в рамках формирования кадровой стратегии / Е.В. Тинькова, С.А. Тиньков, В.И. Сорокин // Известия Юго-Западного государственного университета Серия Экономика. Социология. Менеджмент. – – № 2 (19). – С. 159-164.
46. Управление персоналом / В. А. Дятлов [ и др.]. – М.: Академия, 2016. – 426 с.
47. Управление человеческими ресурсами / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, 2017. – 240 с.
48. Утюжанин, А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом / А.П. Утюжанин. – М.: Спектр-М, 2014. – 462 с.
49. Федоров М. В. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.В. Федоров // Управление экономическими системами. Теория управления. – 2013. – № 11 (59). – URL: http://www.uecs.ru/uecs59-592013/item/2506-2013-11-07-06-38-18 (дата обращения: 22.05.2018).
50. Экономика труда: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. – М.: Инфра-М, 2014. – 171 с.
51. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова. – СПб.: Питер, 2015 – 67 с.

---

1  2  3  4