СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях
1.2. Сущность и методы управления различными видами конфликтов
1.3. Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтами: критерии, оценки
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»
2.1. Анализ деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Торговая Компания СПЕКТ-ХИМ»
2.2. Анализ деятельности персонала организации ООО «Торговая Компания СПЕКТ-ХИМ»
2.3. Оценка статистики конфликтов в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»
3.1 Разработка рекомендаций по управлению существующими конфликтами
3.2 Разработка рекомендаций по профилактике конфликтов
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации являются люди (команда), и без них функционирование организации невозможно. Совокупность объектных условий, в которых люди оказываются в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также ограничено обстоятельствами. В связи с этим в коллективах часто возникают производственные ситуации, в которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе такие разногласия и противоречия могут выступать в качестве позитивного фактора в движении творческой мысли. Однако, когда они становятся острыми, они могут помешать успешному сотрудничеству и привести к конфликту. Необходимо правильно управлять этими процессами, задачей которых должно быть предотвращение возникновения нежелательного, негативного плана конфликтов, придание неизбежных конфликтных ситуаций конструктивного характера. Управление конфликтами — одна из важнейших функций менеджера.
Актуальность исследования: В настоящее время изучение конфликтов является одним из наиболее динамично развивающихся направлений психологии. Конфликт — это явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, взаимоотношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. И сегодня невозможно обойтись без устоявшихся методов управления конфликтами.
Степень разработанности темы: Конфликтология — довольно развитая тема. Изучение конфликтов в рабочей силе, характера конфликтов и методов их разрешения посвящено работам многих известных авторов, занимающихся вопросами управления персоналом: Кабушкина Н.И. Лукичева Л. И., Кибанов А. Я. и много литературы посвящено углубленному изучению разрешения конфликтов. Это произведения авторов Уткина Е. А., Емельянова С. М., Анцупова А. Я., Шипилова А. И других.
Цель исследования: рассмотреть деятельность ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ», выявить сущность и причины возникновения конфликтов в данной организации, а также предложить способы и методы предотвращения и управления конфликтной ситуацией для создания благоприятной атмосферы в организации.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
— исследовать теоретические основы конфликтологии;
— рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»;
— проанализировать количественно-качественный состав работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»;
— осуществить анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»
— разобрать способы и методы профилактики и управления конфликтными ситуациями и минимизации их негативных последствий для ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Торговая компания СПЕКТ-ХИМ»
Предмет исследования: управленческие отношения , обусловленные конфликтными ситуациями в организации.
Теоретическая и методологическая основа исследования: Исследование проводилось на основе отечественного и зарубежного опыта, на материалах периодических изданий, материалов глобального Интернета, научных монографий.
В работе использованы фактические материалы финансовой отчетности и различные методологические источники.
Исследование основано на системном и ситуационном подходе. Для решения этих проблем мы использовали научные инструменты, в том числе методы статистического, экономического, эмпирического и логического анализа.
Практическая данного исследования в том, что в работе мероприятия снижению конфликтности в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» можно использовать внедрения в реальной предприятия.
Структура работы. Выпускная работа состоит введения, трех включающих в себя параграфов, заключения, использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях.
Любой трудовой коллектив состоит из работников, которые отличаются друг от друга по возрасту, образованию, опыту работы, профессиональному и жизненному опыту, целям, задачам, способам и формам их достижения, личностным характеристикам, ценностям, взглядам, возникающим в процессе работы, проблемам , На постсоциалистическом космическом конфликте наряду с управлением теория предпринимательства и реальная экономика — быстро развивающаяся отрасль знаний [4, с. 1].
В результате существует возможность возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.
Большинство менеджеров настороженно относятся к слову «конфликт». Они стараются избегать конфликтных ситуаций любыми способами. Поскольку обычно конфликт в сфере труда связан с ухудшением отношений, потерей взаимопонимания и доверия, снижением эффективности.
Конфликты — естественные естественные процессы в жизни людей и организаций, неизбежное условие их развития. В конфликте рождается истина. Обсуждение между противниками позволяет людям изменить свое мнение, переосмыслить предмет спора.
Конфликт — это латинское слово, означающее столкновение сторон, взглядов, сил.
Внутри (внутри организаций и между организациями-конкурентами, связанными партнерами) конфликты сегодня являются отражением противоречий социальной жизни [5, C. 132].
К основным элементам конфликта относятся: основа, база конфликта, стороны конфликта, объект, причины конфликта.Участники конфликта (оппоненты), важнейшей характеристикой которых является их сила — ранг оппонента. Объект, который привел к жизни в этой конфликтной ситуации; набор действий противников — инцидент. В этом случае конфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Основой для этого могут служить различия в подходах и оценках разных сторон к производственной ситуации со стороны сотрудников, несоответствие интересов различных подразделений организации. Кроме того, причиной конфликтных ситуаций могут быть индивидуальные характеристики, личные качества сотрудников, такие как низкий уровень образования и воспитания, низкая культура общения, неуважительное отношение к другим, менталитет и традиции. Люди, которые демонстрируют эти характеристики, склонны к конфликтам [4, с. 116].
Типы трудовых конфликтов в сфере распространения: бизнес, цель, (сфера производства и функциональные отношения) и личная, субъективная (сфера межличностных отношений).
Особый тип деловых конфликтов — трудовые споры. Трудовые споры — это разногласия между работниками и работниками, с одной стороны, и администрацией предприятия, учреждения, с другой, по применению действующего трудового законодательства. Трудовые споры возникают из-за несправедливого отношения к работникам, незнания противников конфликта трудового законодательства или несоблюдения его незаконных и бюрократических действий руководителей [5, с. 156].
Разнообразными бизнес-конфликтами являются так называемые позиционные конфликты, основанные на определенной противоположности производственных задач различных групп работников. Этот контраст обусловлен объективной позицией сотрудников в административной и официальной структуре команды. Такие конфликты являются естественными процессами в жизни команды. Примером позиционных конфликтов являются столкновения между работниками производящих ведомств и представителями государственного контроля качества продуктов, столовых и СЭС.
По составу участников конфликты делятся на горизонтальные (между коллегами) и вертикальные (между подчиненными и менеджерами).
Личные конфликты возникают из-за антипатии, личной враждебности сотрудников на основе несоответствия ценностей, установок, норм как в присутствии, так и при отсутствии производственных причин.
Межличностные конфликты могут быть результатом неразрешенных конфликтов производства. Такие конфликты всегда жесткие и длительные.
Существует два типа трудовых конфликтов — конструктивные и разрушительные конфликты — их влияние на деятельность коллектива.
Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой за фундаментальные проблемы жизни организации. Они могут служить источником развития, движения к новым целям. Конфликт в этом случае может устранить существующую психологическую напряженность в команде, способствовать объединению группы перед внешними трудностями [15, с. 190].
Разрушительные конфликты приводят к резкому расхождению взглядов, интересов, разрушению целостности команды. Они ослабляют ценностно-ориентированное единство группы, уменьшают ее сплоченность и эффективность. Борьба сторон может происходить с использованием разных способов влияния друг на друга, вплоть до физического разъяснения отношений.
Несмотря на конфликт, с которым сталкивается человек, они часто являются представителями групп, подразделений, организаций, которые часто конфликтуют с лидерами групп, защищая интересы своей группы.
Положительное или отрицательное влияние конфликта на общую коллективную деятельность в значительной степени зависит от позиции руководителя группы по отношению к ней, а также от последствий конфликта и способа его решения. Как правило, голова не должна удаляться из конфликта или «водить его внутрь». Способность менеджера разрешать конфликт является признаком его профессиональной компетентности.
Таким образом, причинами конфликтов в организации являются:
- Взаимозависимость сотрудников или подразделений. Пример: в торговой компании существует отдел по электронным торгам (тендерный отдел), менеджеры по тендерам маниторят электронные торговые площадки, анализируют целесообразность участия компании в закупочной процедуре, а за отгрузки ответственность несут менеджеры отдела продаж. Таким образом, менеджеры тендерного отдела отбирают актуальные, на их взгляд, тендеры, доводят их до сведения менеджеров по продажам, а те, в свою очередь делают расчёты и при положительном исходе (победе в процедуре, заключении договора) взаимодействуют с заказчиком до полного исполнения обязательств по договору. В данной ситуации, менеджеры по продажам зависимы от менеджеров по тендерам, что в свою очередь вызывает негодование первых.
- Различия в культуре, статусе, или в уровне власти. Пример: во время совещания, молодой специалист презентует перспективный проект, который может принести компании новых клиентов, новые контракты. Однако, топ-менеджер, в силу личных предубеждений («застоя» взглядов, лени, отсутствия желания перемен) сразу ставит на идее крест и отказывается ее поддерживать.
- Неясно поставленные задачи и критерии оценки работы. Пример: руководитель положил сотруднику много документов на стол и дал поручение «разобрать» эти документы. После этого, не дожидаясь вопросов, руководитель ушел пить чай. А что значит «разобрать» документы. Вполне вероятно, что сотрудник выполнит задание не так, как хотел руководитель, ведь руководитель не объяснил, что именно он хочет.
- Ограниченные ресурсы. Пример: директор по персоналу устал слушать жалобы сотрудников о постоянных проблемах с компьютерами либо с программным обеспечением и считает, что нужно купить новые компьютеры либо установить новое дорогостоящее программное обеспечение. Финансовый директор не выделяет на это деньги из-за того, что в данном месяце, финансовое состояние компании оставляет желать лучшего. При этом, оба руководителя понимают важность покупки новых компьютеров и программ, но отсутствие ресурсов является барьером для их приобретения.
1.2. Сущность и методы управления различными видами конфликтов.
Управление конфликтами является целенаправленным воздействием на устранение (минимизацию) причин, вызвавших конфликт, или на исправление поведения сторон в конфликте, изменение их целей. Управление конфликтами — это передача его в рациональный канал человеческой деятельности, значимое влияние на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение конфронтационной структуры конструктивного влияния на социальный процесс.
Эксперты разработали различные способы разрешения конфликтов и рекомендаций по различным аспектам поведения людей в ситуациях конфликта интересов или мнений.
Что касается методов управления конфликтами, то они делятся на структурные и межличностные (психологические).
Общепринятые структурные методы, предназначенные для решения главным образом внутриорганизационных конфликтов: уточнение требований к работе, применение механизмов координации и интеграции, установление корпоративных комплексных целей, создание системы вознаграждения — эти методы могут использоваться в компании, но в отношении либерально-демократический стиль управления компанией в целом и, в частности, ее сотрудникам, они кажутся неэффективными. Вертикальный конфликт роли в организации также не может быть устранен ими, потому что на самом деле это происходит на верхних уровнях иерархии.
Поэтому более предпочтительными являются психологические методы управления конфликтами. Исследователи идентифицируют пять таких методов, успешно интерпретируемых, чтобы отличить их решетку Блейка-Мутона, первоначально созданную для улучшения управления бизнесом на рабочем месте и в бизнесе.
Рис. 1.1. — Основные психологические стили разрешения конфликтов
Рассмотрим стили (методы), указанные выше, более подробно. Наиболее продуктивным при разрешении любых конфликтов, в том числе и межличностных, является стиль сотрудничества, ориентированный на поиск решения, устраивающего обе стороны. [26,С.7].
Соперничество (конкуренция, разрешение конфликта силой) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль разрешения конфликтов, сублимирован до принуждения, типичен для взаимоотношений между менеджерами разного уровня профессионализма и опыта (т.е. топ-менеджер имеет стабильную базу клиентов, авторитет, а новый сотрудник должен приложить массу усилий, чтобы приобрести партнёров и заслужить уважение). Со стороны молодого сотрудника ему соответствует стиль приспособления (уступки), который основывается на принижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.
Сотрудничество (стиль решения проблем), наоборот, позволяет искать решение, которое удовлетворяет обеим сторонам. Сторонники этого стиля рассматривают конфликт как нормальное явление, помогая находить более творческие решения возникающих проблем. Его противоположность — уклонение, когда участник находится в ситуации конфликта, но не предпринимает никаких активных действий для его решения. Компромисс подразумевает взаимные уступки в чем-то важном и фундаментальном для каждой из сторон; нет взаимного удовлетворения или неудовлетворенности.
В теории организаций отмечается, что соперничество является наиболее часто используемым стилем; противники пытаются реализовать этот метод достижения цели в более чем 90% конфликтов. Это справедливо для организации, хотя конфронтация и подавление противника влечет за собой ряд дисфункциональных последствий, о которых говорилось выше.
Чтобы прийти к сотрудничеству как способ разрешения конфликтов, менеджеры разных уровней применяют тактику решения проблемы — самый эффективный стиль в решении проблем организации. Это признание различий во мнениях и готовность смотреть с разных точек зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для обеих сторон способ действий. Он состоит из:
- определения проблемы в категориях целей, а не решений;
- нахождения решений, приемлемых для обеих сторон;
- сосредоточения внимания на проблемах в противоположность акцентированию на личных качествах другой стороны;
- создания атмосферы доверия, усиливаемое взаимным влиянием и обменом информацией;
- проявления симпатии во время выслушивания мнений противоположной стороны.
Важную роль в урегулировании конфликта с помощью тактики решения проблемы играют руководители. Это менеджер по персоналу, власть которого является либо экспертной — обусловленной осознанием подчиненных того факта, что он обладает опытом и специальными знаниями, либо экспертно-эталонной, менеджер по персоналу должен обладать достаточно сильной харизмой. Именно социально-психологическая компетентность, которую обычно демонстрирует личность менеджера по кадрам, является условием эффективной деятельности по разрешению конфликта. [7,С.145]. Для менеджера по персоналу важный компонент управленческой деятельности — контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное — увеличивает ее. Главным образом, контроль должен исходить из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способно добиться хороших результатов.
Но, конечно, самым эффективным способом предотвращения конфликтов в компании остается превращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду», когда происходит максимально глубокое «погружение» сотрудников организации в свою профильную деятельность (будь то производственное предприятие, торгующая компания, муниципальная организация). При этом осуществление подобного «погружения» — задача руководителя предприятия, призванного вдохновить людей, работающих на получение максимального положительного эффекта (экономического, материального, психологического).
Таким образом, в соответствии с поведенческими и современными школами управления конфликт сам по себе является нормальным явлением для коллектива любого из предприятий. Организация, занимающаяся торговлей (торговля и закупки), сильно конфликтует: конфликты помогают выявлять различные точки зрения, возможности, больше альтернатив, предоставляют дополнительную информацию. — то есть они «играют на стороне» объективности, что, в отличие от субъективности, способствует созданию действительно эффективной структуры модели торговли и закупок предприятия. Некоторые конфликты могут быть разрушительными, что приводит к снижению эффективности организации, ее распаду и способности выжить, другие — конструктивному (функциональному), результатом чего является улучшение организационной структуры, эффективность, развитие лучшего развития стратегии.
В коллективе компаний и организаций преобладают деструктивные конфликты (из-за отсутствия квалифицированных менеджеров, которые уделяют должное внимание проблемам конфликтов), поскольку наиболее распространенным методом решения таких конфликтов остается соперничество; однако, как правило, они также могут быть осложнены проблемой нарушения принципа разделения административной работы по вертикали.
Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует.
Очевидно, избегание превращения меж организационных конфликтов в деструктивные является задачей менеджмента среднего и высшего звена. А поскольку разрешение конфликтов — неизбежное условие создания эффективной организации, этот тип управленческой деятельности представляется одним из самых важных и ответственных в организации.
Итак, управление конфликтами предполагает использование одной из перечисленных стратегий в зависимости от особенностей ситуации. На предприятии каждый из этих способов может способствовать преодолению противоречий и восстановлению гармонии в отношениях между людьми.
Исходя из возможных моделей решения конфликтов, целей и интересов сторон существуют следующие стили разрешения конфликтов.
Стиль конкуренции применяется, когда человек достаточно активен и намерен перейти к разрешению конфликтной ситуации, желая прежде всего удовлетворить свои интересы, часто в ущерб интересам других людей. Такой человек заставляет других принимать свой путь решения проблемы. Эта модель поведения дает возможность реализовать сильные стороны любой идеи, даже если они не нравятся кому-то. Среди всех способов разрешения конфликтов это один из самых сложных. Выбирайте этот стиль только в ситуации, когда у вас есть все необходимые ресурсы для разрешения конфликта в свою пользу, а также когда вы уверены, что ваше решение верное. Если говорить о роли главы, для него периодически полезно принимать жесткие авторитарные решения, которые в будущем дадут положительный результат. Из всех методов разрешения конфликтов именно этот стиль поведения наиболее эффективно учит сотрудников подчиняться без лишних разглагольствований, а также помогает восстановить веру в успех в сложных ситуациях для компании.
В большинстве случаев конкуренция подразумевает довольно сильную позицию. Но так бывает, что такую модель поведения прибегают из-за слабости. Часто это происходит, когда надежды человека на победу в нынешнем конфликте тают, и он стремится подготовить почву для следующего. Кроме того, бывают ситуации, когда человек вступает в конфронтацию исключительно из-за своей глупости, не давая себе отчета о том, какие последствия может иметь для него тот или иной конфликт.
Стиль избегания из-за слабости часто применяется, когда потенциальная потеря в конкретном конфликте намного выше, чем моральные издержки . Люди на руководящих должностях нередко увиливают от принятия спорного решения, при этом откладывая или перенося нежелательную встречу или разговор на неопределенный срок. В качестве оправданий менеджер может говорить об утере документов или давать бесполезные задания, касающиеся сбора дополнительной информации по какому-то вопросу. Зачастую проблема лишь становится сложнее, поэтому не стоит избегать конфликтов таким способом слишком уж часто. Необходимо из всех способов разрешения конфликтов выбирать этот тогда, когда это действительно вам выгодно.
Совсем другое дело, когда к этому стилю поведения прибегают из-за силы. Именно тогда этот метод абсолютно оправдан. Сильная личность может использовать время в своих интересах, чтобы собрать необходимые ресурсы, чтобы выиграть конфликт. В то же время вы не должны обманывать себя и убеждать себя, что вы действительно не боитесь эскалации конфликта, но только ждите подходящего момента, чтобы разрешить ситуацию в вашу пользу. Помните, что этот момент может и не наступить. Поэтому этот стиль разрешения конфликтов должен использоваться с умом.
Стиль адаптации заключается в том, что человек действует, сосредотачиваясь на поведении других людей, не стремясь отстаивать свои собственные интересы. В такой ситуации он признает доминирование противника и уступает ему победу в конфликте. Такая модель поведения может быть оправдана в том случае, если вы осознаете, что, уступая кому-то, вы не теряете много. Рекомендуется выбирать из всех способов адаптации к адаптации, когда вы пытаетесь поддерживать отношения и мир с другим человеком или группой людей, или если вы понимаете, что ошиблись. Вы можете использовать это поведение, когда у вас недостаточно энергии или других ресурсов, чтобы выиграть определенный конфликт, или когда вы понимаете, что выигрыш важнее для вашего оппонента, чем для вас. В этом случае субъект, практикующий стиль адаптации, стремится найти решение, которое удовлетворит обе конфликтующие стороны.
Использование данной стратегии ввиду слабости используется тогда, когда избежать конфликта невозможно по каким-то причинам, а сопротивления потенциально может значительно навредить личности.
Стиль сотрудничества подразумевает то, что субъект стремится разрешить конфликт в угоду своим интересам, но при этом не игнорирует интересы оппонента и пытается вместе с ним найти пути выгодного обоим исхода сложившейся ситуации. Среди типичных обстоятельств, при которых используется данный стиль, можно упомянуть следующие: обе стороны имеют одинаковые возможности и ресурсы для разрешения какой-либо проблемы; решение конфликта выгодно обеим сторонам и никто не хочет устраняться от него; наличие взаимозависимых и длительных отношений между оппонентами; каждая из конфликтующих сторон способна внятно объяснить свои цели, выразить мысли и придумать альтернативные варианты выхода из ситуации. Разрешение социальных конфликтов таким способом может оказаться максимально приемлемым.
Сотрудничество в виде силы имеет место, когда у каждой стороны есть достаточно времени и усилий, чтобы найти более значительные общие интересы, чем те, которые вызвали конфликт. Как только противники придут к пониманию глобальных интересов, вы можете начать искать способ совместного осуществления интересов более низкого уровня. К сожалению, на практике этот метод разрешения конфликтов не всегда эффективен из-за его сложности. Таким образом, процесс разрешения конфликта требует терпимости с обеих сторон.
Сотрудничество из-за слабости, напоминающей светильник. Тем не менее, тех, кто практикует этот стиль, часто называют соавторами или предателями. Такая стратегия может быть эффективной, если нет явных изменений в балансе сил конфликтующих сторон в будущем.Стиль компромисса подразумевает, что оппоненты стремятся найти решение, которое будет основано на взаимных уступках. Такая стратегия поведения конфликтующих сторон уместна тогда, когда они хотят одного и того же, но при этом считают, что достичь этого одновременно невозможно. В качестве примера можно рассмотреть следующие ситуации: стороны имеют равные ресурсы, но существует взаимоисключающий интерес; временное решение может устроить каждую из конфликтующих сторон; оба оппонента будут удовлетворены кратковременной выгодой. Стиль компромисса нередко становится оптимальным или даже последним возможным методом решения конфликтов[7,C.156].
Все существующие методы разрешения конфликтов можно разделить на две группы: негативные методы (виды борьбы, целью которой является достижение победы одной стороны) и позитивные методы. Употребляется термин «негативные методы» в том смысле, что итогом конфликта станет разрушение отношения единства сторон, принимающих участие в конфронтации. Результатом позитивных методов должно стать сохранение единства между конфликтующими сторонами. Сюда включаются различные виды конструктивного соперничества и переговоров.
Следует понимать, что методы разрешения конфликтов делятся на позитивные и негативные условно. На практике обе методологии могут гармонично дополнять друг друга. Более того, термин «борьба» в контексте решения конфликта довольно общий, если говорить о его содержании. Не секрет, что переговорный процесс нередко включает элементы борьбы по каким-либо вопросам. Точно так же жесткая борьба конфликтующих сторон никоим образом не исключает проведения переговоров по конкретным правилам. Нельзя представить прогресс без творческого соперничества старых и новых идей. При этом обе конфликтующие стороны преследуют одну цель – развитие определенной сферы.
Несмотря на то, что существует много видов борьбы, каждый из них имеет общие черты, поскольку любая борьба связана с взаимодействием двух субъектов, в которых человек вмешивается в другой.
Главное условие победы в случае вооруженной борьбы — достижение явного превосходства и концентрации сил в момент главного сражения. Подобная техника характеризует основную стратегию других видов борьбы, которая, например, является игрой в шахматы. Победителем является тот, кто может сосредоточить куски в том месте, где находится решающее направление атаки на короля противника.
В любом бою вы должны быть в состоянии выбрать правильную область решающего сражения, сконцентрировать силы в этом месте и подобрать момент для атаки. Любой метод борьбы включает определенную комбинацию этих основных компонентов. [6, с. 112].
Главная цель борьбы — изменить конфликтную ситуацию. Это может быть достигнуто следующими способами:
- воздействием на оппонента, его оборону и обстановку;
- изменением соотношения сил;
- ложной или правдивой информацией противника о своих намерениях;
- получением корректной оценки ситуации и возможностей противника.
Различные методы борьбы применяют все эти способы в разных сочетаниях.
Далее мы рассмотрим некоторые из методов, которые используются в процессе борьбы. Одно из них — достижение победы с целью получения необходимой свободы действий. Этот метод может быть реализован такими методами: формирование свободы действий для самих себя; ограничение свободы врага; приобретение более выгодных позиций в конфронтации, даже ценой потери определенных выгод и т. д., например, в процессе спора может быть очень эффективным методом навязывания противника тем, в которых он некомпетентен. Таким образом, человек может заставить себя пойти на компромисс.
Достаточно эффективен метод использования одной из конфликтных сторон резервов противника для их собственной выгоды. Превосходные методы, демонстрирующие эффективность метода, могут принуждать врага к полезным действиям для другой стороны.
Важным методом борьбы является первичное отключение основных центров управления конфликтующими комплексами. Они могут быть лидерами или институтами, а также основными элементами позиции противника. В процессе обсуждения (здесь трудно обойтись без искусства ораторского искусства) активно практикуется дискредитация ведущих представителей врага и опровержение тезисов их позиции. Например, в процессе политической борьбы критика негативных черт лидеров, а также демонстрация их несостоятельности — довольно эффективный метод [6].
Основным принципом разрешения любого конфликта является скорость и своевременность. Однако в процессе борьбы можно довольно успешно использовать метод задержки дела, который также называется «методом промедления». Этот метод является особым случаем, когда вы выбираете правильное время и место последнего удара, а также создаете благоприятный баланс сил.
Медленный переход к решающим действиям может быть уместен при необходимости сосредоточить значительные ресурсы для завоевания победы. Афоризм «время работает на нас» четко описывает основную суть данного метода. Если говорить о дискуссии, то этот метод подразумевает стремление брать слово в последнюю очередь, когда все оппоненты выскажутся. В такой ситуации есть шанс приводить аргументы, которые не подвергались серьезным нападкам в предыдущих выступлениях.
Уход от борьбы также представляет собой довольно эффективный метод, который частично связан с предыдущим. В данном случае процесс разрешения конфликта происходит в стиле уклонения. Он используется в ряде случаев: при нерешенности задачи по мобилизации ресурсов и сил для победы; для заманивания оппонента в приготовленную заранее ловушку с целью выиграть время и изменить обстановку на более выгодную.
Позитивные методы решения конфликтов в первую очередь включают переговоры. Когда делается особый акцент на переговоры как составляющую конфликта, стороны стремятся вести их с позиции силы, дабы достигнуть односторонней победы. Само собой разумеется, подобный характер переговоров ведет лишь к частичному разрешению конфликта. При этом переговоры являют собой лишь дополнение на пути к победе над оппонентом. В том случае, когда переговоры рассматриваются как метод урегулирования конфликта, они принимают форму открытых дебатов, подразумевающих взаимные уступки и частичное удовлетворение интересов обеих сторон.