Управление конфликтами в организации на примере общества с ограниченной ответственостью «торговая компания спект-хим». Часть 3

1  2  3  4

---

2.2. Анализ деятельности персонала организации ООО «Торговая Компания СПЕКТ-ХИМ»

 

Персонал является одним из важнейших факторов в организации. Его состояние и эффективное использование напрямую влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности организации.

Мы проанализируем структуру персонала общества с ограниченной ответственностью «Торговая компания СПЕКТ-ХИМ» по категориям работников, для этого предоставим данные о численности и доле в общей численности административно-управленческого персонала, основных работников , вспомогательный персонал.

Таблица 2.2. — Структура работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по категориям

 

Результаты расчетов можно охарактеризовать изменениями в общей численности персонала: общая численность сократилась на 3 человека, что на 10%, кроме того, численность административно-управленческого персонала уменьшилась на 1 человека, на 20% уменьшился состав основных сотрудников (менеджеров коммерческого отдела), т.е. 2 чел.

Важным этапом анализа трудовых ресурсов является изучение качественной структуры персонала предприятия (таблица 2.3). В то же время под качественной структурой понимается распределение работников по полу и возрасту, уровню образования, опыту работы на предприятии и другим характеристикам. Данные о распределении работников по качественным характеристикам могут быть представлены в таблицах 2.3-2.5.

Таблица 2.3. — Оценка структуры работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по возрасту

По результатам расчетов распределения работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по возрасту хочу обратить внимание на удельный вес работников старшей возрастной категории (41-60 лет), количество взрослых увеличивается, текучесть кадров минимальная, что говорит о стабильных условиях труда; но, поскольку доля работников в возрасте от 20 до 40 лет падает, можно сделать вывод, что потенциал компании низок.

Таблица 2.4. — Оценка структуры работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по полу

Для оценки структуры персонала по уровню образования выделяются категории работников со средним образованием, средним специальным (профессиональным), высшим профессиональным образованием.Описывая распределение работников по полу, следует отметить, что доля мужчин уменьшается, работающих женщин становится больше.

Таблица2.5 — Оценка структуры персонала ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по уровню образования

Распределение работников по стажу работы имеет большое значение, так как показатель продолжительности работы на предприятии характеризует стабильность персонала, оценивает долю опытных работников и, в определенной степени — удовлетворенность условиями труда.На основании таблицы 2.5. можно сделать вывод, что структура персонала по уровню образования неоднородна. Большая часть работников имеет высшее образование.

Таблица 2.6  — Оценка структуры персонала по стажу

Рассмотрев таблицу 2.6. и на рисунке 2.9 можно сделать вывод, что число сотрудников с опытом работы от 10 до 20 лет растет. Эта тенденция ведет к стабильности и недостаточному развитию.

Для подробного анализа деятельности персонала ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» необходимо проанализировать использование рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени проводится на основе фактического баланса рабочего времени (для общей численности работников), в структуре которого выделяют календарь, табель рабочего времени и максимально возможное время средств.

Следующая формула используется для определения фонда рабочего времени:

ФРВ=Ч*Г*Д (2.5);

Где Ч – численность работников;

Г – количество отработанных дней одним работником в среднем за год;

Д – средняя продолжительность рабочего дня.

Выделяют 3 вида фонда рабочего времени:

• Календарный ФРВ
• Табельный (номинальный) ФРВ
• Максимально возможный ФРВ

Календарный фонд рабочего времени представляет собой совокупное время, которым организация располагает для своей деятельности в течение данного периода, и рассчитывается по формуле:

где  — календарный фонд рабочего времени;

— число календарных дней в данном периоде;

— среднесписочная численность работников в данном периоде (чел.),

(2017) = Дк * Рсс = 365*27=9 855

(2016) = Дк * Рсс = 366*30=10 980

Рассчитаем Выходные и праздничные дни (чел.-дней)

где ВП—выходные и праздничные дни в календарном году (чел.дней);

В-празд. — число выходных/праздничных дней в данном периоде;

Рсс — среднесписочная численность работников в данном периоде (чел.),

ВП (2017) = В-празд * Рсс = 118*27=3 186

ВП(2016) = В-празд * Рсс = 119*30=3 570

Рассчитаем табельный фонд рабочего времени

Где Тф – табельный фонд рабочего времени;

—календарный фонд рабочего времени;

ВП—выходные и праздничные дни в календарном году;

(2017) = 9855-3186 = 6669 чел.-дней

(2016) = 10980-3570 = 7410 чел.-дней.

Расчитаем эффективный фонд рабочего времени

Где: — эффективный фонд раочего времени;

– табельный фонд рабочего времени;

– целодневные простои;

Н – неявки всего

(2017) = 6669-(0+756) = 5913 чел.-дней

(2016) = 7410-(0+840) = 6570 чел.-дней

Расчитаем максимально возможный фонд времени

Где — максимально возможный фонд времени;

– табельный фонд рабочего времени;

– очердные отпуска

Maxфв (2017) = 6669-756 = 5913 чел.-дней

Maxфв (2016) = 7410-840 = 6570 чел.-дней

Расчитаем полезное использование календарного фонда времени

Где  — полезное использование календарного фонда времени;

Эфф — эффективный фонд рабочего времени;

Тк —календарный фонд рабочего времени

(2017) = (5913/9855)*100% = 60%

(2016) = (6570/10980)*100%= 59,84%

Расчитаем полезное использование табельного фонда времени

Где   — полезное использование табельного фонда времени;

— эффективный фонд рабочего времени;

—табельный фонд рабочего времени

(2017) = (5913/6669)*100% = 88,66%

(2016) = (6570/7410)*100%= 88,66%

Расчитаем полезное использование максимально возможного фонда времени

Где ПиМахфв — полезное использование максимально возможного фонда времени;

— эффективный фонд рабочего времени;

Махфв максимально возможный фонд рабочего времени

ПиМахфв (2017) = (5913/5913)*100% = 100%

ПиМахфв (2016) = (6570/6570)*100%= 100%

Таблица 2.7. — Анализ использования рабочего времени ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

Количество сотрудников компании постоянно меняется со временем. Движение работников по начислению заработной платы характеризуется изменениями численности начисленной заработной платы в связи с приемом на работу и выбытием по разным причинам.

При статистическом исследовании рабочей силы определяется общий объем движения, а также факторы, влияющие на него. Для этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели текучести кадров.

Интенсивность оборота характеризуется следующими факторами:

— общий коэффициент оборачиваемости;

— скорость оборота по приему;

— коэффициент оборачиваемости при выбытии;

— коэффициент доходности;

— коэффициент устойчивости рамы;

коэффициент замещения.

Рассчитаем основные показатели интенсивности оборота. Расчет этих показателей приведен в виде таблицы 2.8.

Общий коэффициент оборачиваемости (Коб) рассчитывается по следующей формуле:

где Ч_пр — численность принятых работников за отчетный период, чел;

Ч_в— численность выбывших (уволенных) работников по всем причинам, чел;

Ч_сс — среднесписочная численность работников, чел.

(2017) = (3+6)/27*100%=33,33%

(2016) = (2+2)/30*100%=43,33%

Коэффициент оборота по приему (К_об.пр.) рассчитывается по формуле:

К_об.пр.= (Ч_пр / Ч_сс)*100% (2.15)

Где Ч_пр. — численность принятых работников за отчетный период, чел;

Ч_сс. — среднесписочная численность работников, чел.

К_об.пр. (2017) = (3/27)*100%=11,11%

К_об.пр. (2016) = (2/30)*100%=6,66%

Коэффициент оборота по убытию (К_об.уб) рассчитывается по формуле:

К_об.уб = (Ч_уб / Ч_сс.)*100% (2.16)

Где Ч_уб — численность увоенных работников за отчетный период, чел;

Ч_сс. — среднесписочная численность работников, чел.

К_{об.уб (2017)} = (6/27)*100%=22,22%

К_{об.уб (2016)} = (2/30)*100%=6,66%

Коэффициент текучести кадров (К _тек.) рассчитывается по формуле:

К_тек =( Ч_уб / Ч_сс.)*100% (2.17)

где Ч_уб — численность уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), чел;

Ч_сс. — среднесписочная численность работников, чел.

К_тек (2017)=(6/27)*100% = 22,22%

К_тек (2016)=(2/30)*100% = 6,66%

Таблица 2.8 —  Анализ движения персонала ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» 2016 – 2017 гг.

Рис. 2.10. Динамика изменения коэффициентов движения персонала в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» за 2016-2017 гг.

 

2.3. Оценка статистики конфликтов в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

 

Для выявления причин организационных конфликтов был проведен опрос сотрудников (см. Приложение 1), в опросе приняли участие 27 человек.Частота конфликтных ситуаций в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» показана на рисунке 2.11.

Рис. 2.11 — Динамика споров в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

Таким согласно проведенному мы видим, 5 человек (18,52% работников) указали, конфликтные ситуации очень часто, 13 человек (48,15%) – 6 человек (22,22%) отметили, что  ситуации достаточно и 3 человека (11,11%) что конфликты редко возникаю в работы.

Можно сделать вывод,  что конфликтные между работниками организации возникают достаточно часто.

По анкетирования мы что в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»имеются следующие причины для конфликтов:

62,96% наличие противоречий работников, их в трудовой деятельности;

51,85% отметили неэффективность трудовой деятельности;

25,93% недовольны условиями

11,11% опрошенных нынешним руководителем.

Данные представим в виде (см. рис.2.12).

Рис. 2.12- Результаты по причинам конфликтов

Таким образом, мы видим, что большинство работников (62,96%) считают основной причиной организационных конфликтов конфликт интересов работников, их функции на рабочем месте. А 51,85% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это может быть конфликт между руководителями отделов и тендерной группы и директором по продажам или главным бухгалтером. Такие конфликты часто возникают из-за нехватки времени у менеджеров для выполнения своей работы. Эти конфликты разрешаются путем распределения работы между всеми руководителями отделов и команд. Между группами или личностью и групповые конфликты возникают крайне редко, потому что обычно в рамках коллективного широкого взаимопонимания и взаимопомощи.

На  основе связанного с неэффективной труда персонала, совсем другое сталкиваются интересы и их функций в деятельности.

25,96% недовольны условиями

— устаревшее оборудование;

— состояние рабочих

— отсутствие комнаты для приема пищи.

11,11% работников недовольны руководителем. Причинами могут быть:

— амбиции работника;

— заработной платой;

— стилем руководства.

Согласно анкетирования (см. рис. 2.13), руководителя ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» можно как демократический с авторитарного. Это один из самых эффективных методов руководства.

Рис.  2.13 — Характеристика управления генерального директора ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

На рисунке 2.13 видно, что 65,6% респондентов считают, что генеральный директор ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» тщательно планирует работу, то есть для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики работы. 28,22% респондентов считают, что руководитель самостоятельно принимает решения, не консультируясь с подчиненными. 56,81% респондентов считают, что Управляющий в основном использует административные методы стимулирования, то есть приказы и распоряжения, и не использует материальные стимулы. 76% сотрудников отмечают дружеское отношение руководителя к сотрудникам. 72,87% сотрудников подчеркивают, что менеджер требует строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, из рисунка 2.13 видно, что лидер сочетает в себе демократический стиль управления и авторитарный.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что 11,11% работников, указавших причину организационных конфликтов в организации, неэффективно руководят руководителем, исходя только из собственных амбиций.

Таким образом, причинами организационных конфликтов в организации являются:- недовольство организацией трудовой деятельности;

— противоречия между интересами работников и  их функциями в трудовой деятельности;

— неудовлетворительные условия труда;

— личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по формуле ;

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n (2.17)

где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,63+0,52+0,26+0,11)/2=0,76

Значение К = 0,76 соответствует неудовлетворенности 76% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ».

Анализ работ по предотвращению и управлению конфликтами является первым этапом определения типа конфликта среди работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

Прежде всего, мы выяснили, зафиксированы ли конфликты на предприятии в каких-либо документах. После того, как было обнаружено, что в документах такой фиксации не было, анализ был проведен путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности курса возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокой морально-психологической травмой.

Генеральный директор ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» и его сотрудники стараются соблюдать некоторые условия, чтобы предотвратить конфликтные ситуации. Это происходит следующим образом. Прежде всего, это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель контролирует работу каждого работника, и, если выясняется, что у человека нет желания работать эффективно и результативно, его предупреждают или увольняют.

Следующее условие предотвращения конфликтов — это забота о справедливости. Генеральный директор ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» не наказывает невиновных, и, прежде чем что-то делать, очень хорошо продуман, какие последствия вытекают из его решений. Но не всегда возможно, иногда безрассудно или не задумываясь, несправедливо страдать, обвинять генерального директора.

Отношения в коллективе формируются путем уступок, учитывающих не только их собственные интересы, но и интересы других работников предприятия. Готовность уступать смягчает напряженную ситуацию. И если противник находится под давлением — это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Они также используют принцип ясности и доброй воли. Это позволяет избежать ошибочного приписывания враждебной позиции противнику, а также нейтрализации или смягчения ситуации.

Сотрудники ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции в случае разногласий, но это не всегда срабатывает.

Сотрудники снижают негативные эмоции противоположной стороны следующими методами:

— готовностью идти сближение позиций;

— оценка некоторых другой стороны;

— отношение к самому и уравновешивание поведения.

После выбирается оптимальная разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ управления конфликтами в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ», генеральный директор стремится разрешать конфликты путем компромисса, а зачастую и достаточно успешно. На первый взгляд ситуация с точки зрения разрешения конфликтов выглядит позитивно. Но наблюдение показало, что в команде есть некоторые отличия.

Генеральный директор чувствует напряженность, старается быть более открытым и лояльным к персоналу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что генеральный директор ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но есть и скрытый конфликт в коллективе, который нагревает социально-психологический климат в коллективе, снижает эффективность труда и является разрушительным фактором в деятельности предприятия.

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ»

3.1 Разработка рекомендаций по управлению существующими конфликтами

 

Люди ведут себя по-разному в конфликтных ситуациях. Чтобы определить, как сотрудник будет действовать в конфликтной ситуации, вы должны проверить это. Исходя из этого, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в котором использовались два метода: диагностика предрасположенности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Результаты по методике

Рис. 3.1. Стратегии работников ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» по ТомасаТест К. Томаса был применен для изучения стратегии поведения, используемой членами этой основной рабочей силы (см. Приложение 2). Были опрошены 14 сотрудников. Опрос показал, что респонденты используют практически все поведенческие стратегии в своей деятельности. Но наибольшее количество баллов большинство респондентов (10 из 14) объясняют тактикой избегания, избегания конфликтов, два респондента преобладают в тактике фиксации и одной тактике компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество очков набрал тактика соревнований (см. Табл. 3.1.).Более результаты диагностики методике Томаса на рисунке 3.1.

Полученные данные свидетельствуют о том, что использование тактики уклонения может быть вызвано необходимостью признания, стремлением соблюдать утвержденную руководством модель поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест на самооценку конфликтности. (см. приложение 3).

Таблица 3.2 — Результаты самооценки конфликтности

Более результаты диагностики конфликтности представлены рис. 3.2.Результаты теста (см. табл. 3.2.) о склонности респондентов конфликтных ситуаций.

Рисунок 3.2 — Результаты самооценки конфликтности

Полученные данные позволили нам выдвинуть экспериментальную гипотезу: существует взаимосвязь между выбором стратегии избегания людей и самооценкой уровня конфликта.

Из результатов исследования в ООО «ТК СПЕКТ-ХИМ» можно сделать следующие выводы:

Сотрудники, которые воспринимаются как неконфликтные, предпочитают стратегию уклонения (по методу К. Томаса);

Причиной конфликта работников в организации на психологическом уровне может быть неосознанная потребность в конкуренции, т. Е. Стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других работников на уровне скрытых мотивов.

---

1  2  3  4