Внедрение CRM системы в футбольном клубе “тосно” для оптимизации взаимодействия с болельщиками

Страницы:   1   2   3   4

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1 Теоретические аспекты внедрения CRM-системы управления в организации

1.1 Понятие и сущность проекного управления

1.2 Описание существующих CRM (FRM) систем управления

2 Организация взаимоотношения с клиентами АНО ФК»Тосно»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1 SWOT анализ организации

2.2.2 Модель анализа 5 сил М.Портера

2.3 Проблемы оптимизации взаимодействия с болельщиками АНО ФК “Тосно”

3 Проект по повышению конкурентоспособности футбольного клуба на основе внедрения системы управления взаимоотношениями с болельщиками

3.1 Описание проекта оптимизации взаимодействия с болельщиками (CRM) системы

3.2 План по внедрению

3.3 Информационное обеспечение комплекса задач

3.4 Программная реализация комплекса задач

3.5 Предполагаемые результаты

3.6 Предложения (кейсы) после внедрения CRM

Заключение

Список использованных источников

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность выбранной темы дипломной работы объясняется тем, что в последнее время подавляющее большинство футбольных клубов становятся финансово независимыми коммерческими организациями и демонстрируют неплохие темпы роста и высокие показатели финансовой стабильности.

Связано это с одной стороны с развитием самих футбольных клубов и сменой системы управления, расширением диапазона услуг, установлением долговременных партнерских отношений с футболистами, тренерским штабом, зарубежными спонсорами и партнерами. С другой стороны, укреплению экономического положения футбольных клубов в большей степени способствует образование сообщества болельщиков клубов, которые являются не только лишь фанатами футбола, но и вероятными потребителями клубных товаров и предложений: абонементы на посещение домашних матчей и билеты, клубная атрибутика и сувенирная продукция с символикой собственного, родного клуба, видеоматериалы, телевизионные трансляции, онлайн и смс сервисы, а также многое другое.

Фундамент финансового благополучия профессиональных футбольных клубов закладывают болельщики и спонсоры команды. В большинстве своем благодаря активным действиям поклонников успешные футбольные клубы становятся крупными торгово-промышленными организациями.

При всем при этом необходимо помнить, что те тысячи болельщиков клубов, которые приходят на стадионы, составляют лишь только малую часть от общего количества болельщиков футбольных команд. Остальные приверженцы футбола также предъявляют спрос на продукцию своих родных и не только, клубов, и готовы отдавать деньги за телевизионные трансляции, различный мобильный контент, новости, анонсы и иные услуги.

Одной из ведущих задач футбольного клуба является организация эффективного взаимодействия со своими болельщиками, вовлечение их в свою деятельность на прямую или через систему фан-клубов, продвижение среди своих болельщиков новых товаров и предложений, развитие всевозможных интерактивных сервисов, предоставление материалов о деятельности футбольного клуба, членах футбольной команды и многое другое.

Для развития отношений со своими болельщиками клубам необходимо кропотливо планировать работу с поклонниками, на постоянной основе собирать о них максимально полную информацию, проводить всевозможные опросы, организовывать различные маркетинговые мероприятия, информировать болельщиков и СМИ о главных событиях в работе клубов. Эффективная организация этой работы без соответствующей системы управления выглядит очень трудоемкой и требует огромного количества времени и ресурсов.

С выходом специализированных информационных решений клуб имеет возможность собрать в единую систему абсолютно всю информацию о своих поклонниках и партнерах и, например, организовать эффективную рассылку или же сделать клиенту предложение с персональной скидкой, которое он ищет в данный момент времени. Можно проанализировать и изучить конкурентные акции и сделки и отследить вероятные сделки для собственного бизнеса.

Одной из таких технологий в спорте является CRM-система. Основная задача такой системы – это автоматизация работы с болельщиками. Система состоит из различных компонентов и решает большой перечень задач. С помощью автоматизации можно увеличить разные показатели, как маркетинговые, так и коммерческие. Самые важные показатели — это наполняемость спортивного комплекса и посещаемость домашних матчей футбольного клуба, увеличение доходов футбольного клуба от взаимодействия с собственными болельщиками, привлечение в клуб новых болельщиков, повышение лояльности уже существующих поклонников команды вне зависимости от спортивных результатов футбольного клуба.

Рисунок поясняет общую концепцию работы CRM систем. CRM состоит из информационной базы клиентов, в которой формируется портрет болельщика: сведения об интересах болельщика, посещениях им матчей, приобретениях, активности в сообществах и фанатских клубах, предпочитаемых способах доставки информации. Система владеет расширенным инструментарием анализа существующей информации с целью построения оптимальных маркетинговых кампаний и продвижения новых продуктов. Благодаря интеграции со всеми современными каналами связи система позволяет эффективно информировать болельщиков и, самое главное, иметь обратную связь по результатам проведенных матчей, акций и компаний.

Идея активного применения CRM в профессиональном спорте и футболе в частности привела к образованию отдельного направления автоматизации — FRM системы управления болельщиками клуба. Отличительной особенностью данных систем является глубокая интеграция FRM с социальным информационным пространством спортивного клуба и управлением им. FRM позволяет реализовать идею адаптивного информационного пространства клуба, настраиваемого под реальные потребности болельщиков.

FRM-система – система по управлению работы с болельщиками спортивного клуба, –считается компонентом комплексной информационной системы спортивного клуба.

С поддержкой FRM-системы достигаются многие, важные бизнес-цели:

• Увеличение посещаемости домашних матчей спортивного клуба, привлечение новых поклонников в клуб.
• Повышения лояльности уже существующих поклонников команды.
• Рост доходов спортивного клуба за счет верной организации работы с болельщиками команды..

Также FRM-система:

• Серьезно повышает имидж спортивного клуба среди своих и чужих болельщиков, стимулирует привлечение новых поклонников клуб за счет более высокого качества работы спортивного клуба с ними.
• Собирает в базу и анализирует самую актуальную информацию о каждом из болельщиков футбольного клуба и его предпочтениях.
• Увеличивает эффективность работы персонала в отделе маркетинга, продаж и отделе работы с болельщиками команды.
• Поддерживает взаимоотношения с собственными болельщиками из других регионов страны и городов.
• Помогает применить новые методы работы со своими болельщиками.

Цели проекта внедрения FRM-системы в спортивный (футбольный) клуб могут отличаться в зависимости от уже имеющихся бизнес-процессов в спортивном (футбольном) клубе, ИТ-инфраструктуры клуба и иных индивидуальных особенностей корпоративной системы управления.

Самый минимальный объем проекта включает в себя создание базы своих болельщиков, что позволяет достигнуть следующих целей:

• Объединение всей информации о своих болельщиках для различных служб клуба.
• Создание такого инструмента, который сможет обеспечить эффективное взаимодействие со своими болельщиками.
• Формирование простого и удобного механизма для анализа и обработки всех данных о болельщиках спортивного (футбольного) клуба.

Функциональный состав FRM-системы выглядит следующим образом, смотрите рисунок 1:

 

 

1 Теоретические аспекты внедрения CRM-системы управления в организации

1.1 Понятие и сущность проектного управления

 

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание оригинального продукта или же услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Согласно PMBOK, проект – временное предприятие, которое предназначается для создания уникальных продуктов, предложений или же результатов. Временный характер проекта означает — у всякого проекта есть конкретное начало и завершение. Завершение наступает тогда, когда достигнуты все цели проекта; или же признано, что эти цели не будут или не могут быть достигнуты; или же вовсе исчезла надобность в проекте. Термин временный в данном случае не всегда предполагает короткую длительность проекта. Термин временный, не относится к создаваемому в процессе проекта продукту, предложению или же результату. Большое количество проектов предпринимается, чтобы достичь устойчивого и долговременного результата. Любой проект побуждает к созданию уникального в своем роде продукта, предложения или же результата.

Необходимо дать оценку такому параметру проекта, как период или же время реализации проекта. Этот параметр включает в себя такие параметры, как дата зарождения проекта, начало реализации планов, срок исполнения и дата окончания.

Менеджеры проекта чаще всего разбивают проект на фазычтобы облегчить работы по проекту. Совокупность этих фаз – есть жизненный цикл проекта.

Огромное количество различных организаций разрабатывают свои принципы, по которым один жизненный цикл существует для.всех проектов. Остальные же организации предоставляют команде проекта возможность: управлять этим проектом и выбирать жизненный цикл данного проекта.

Не редко общеотраслевые принципы объясняют использование определенного, конкретного жизненного цикла, который больше подходит для этой отрасли.

Ведущими факторами проектного управления считаются:

• Тип проекта.
• Финансовые возможности-способности проекта.
• Выбранная стратегия реализации проекта.
• Технологические особенности реализации проекта.

Рейтинги факторов в зависимости от уровня их влияния на проект:

• Тип проекта – самое большое влияние на проект.
• Финансовые возможности – второй по уровню влияния фактор.
• Технологические особенности реализации – третий по уровню влияния фактор.

Дальше эти фазы разбиваются на подпроекты по следующим принципам: объему проекта, трудности проекта, уровню риска проекта, различных ограничений на порядок финансирования.

Приведем традиционный набор всех фаз для жизненного цикла инвестиционного проекта:

• Начальная фаза – это разработка концепции проекта.
• Фаза разработки – это планирование проекта.
• Фаза реализации – это поэтапный процесс выполнения проекта.
• Завершающая фаза – это процесс выхода из проекта.

Приведем характеристику всех этих фаз проекта.

Главным действием начальной фазы считается разработка миссии проекта, в состав которой входят: предварительное обследование; выявление необходимостей в изменениях; определение главных параметров и характеристик самого проекта:

• Конечные цели и стратегия, по которой они должны быть достигнуты, задачи, результаты; главные требования, условия с ограничениями, критерии; степень риска.
• Окружение проекта, вероятные участники.
• Требуемые время, ресурсы, средства и др., определение и сравнительная оценка альтернатив; представление предложений, их обследование и экспертиза.
• Каждая фаза, должна завершаться созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

В фазе концепции разрабатывается концепция проекта, производится сбор исходных и проводится анализ существующего состояния.

Определение проекта:

• Цели, задачи и результаты.
• Главные требования, ограничительные условия и критерии.
• Уровни риска.
• Окружение проекта и вероятные участники.
• Требуемое время, ресурсы, средства и др.
• Определение, сравнительная оценка альтернатив.
• Представление предложений, их исследование и экспертиза.
• Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. В этой фазе разрабатывают главные компоненты проекта, и также осуществляется подготовка к реализации проекта. Основные работы этой фазы:

1. Назначение начальника и составление команды, в первую очередь ключевых членов команды. Установление деловых контактов и исследование целей, мотивации и требований клиента и владельца проекта, иных ключевых участников.
2. Развитие концепции и разработка главного содержания проекта: итоговый результат и продукт, стандарты качества, структура проекта, ведущие работы, требуемые ресурсы.
3. В структурное планирование входят календарные планы, укрупненные графики проектных работ и обеспечения, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, процедуры управления проектом и техника контроля, определение и рассредотачивание рисков.
4. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями проекта;
5. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
6. Представление проектной разработки.
7. Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

Фаза реализации. В ней выполняются основные работы по проекту, которые нужны для достижения миссии проекта. Эта фаза включает в себя:

1. Организацию и непосредственно проведение торгов, подписание и заключение контрактов.
2. Полный ввод в действие разработанной системы.
3. Организацию выполнения работ.
4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
5. Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
6. Детальное проектирование и технические спецификации.
7. Оперативное планирование работ.
8. Установление системы информационного контроля за ходом работ проекта.
9. Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами и закупками.
10. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно — монтажных и пуско-наладочных работ).
11. Решение возникающих проблем и задач.
    Завершающая фаза. В ней достигаются финальные цели проекта, подводятся итоги работы, разрешаются разные конфликты и проводится закрытие проекта.

Ключевые работы данной фазы:

• Планирование процесса завершения проекта.
• Эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта.
• Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
• Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию.
• Оценка результатов проекта и подведение итогов работы.
• Закрытие работ и проекта. Разрешение конфликтных ситуаций.
• Реализация оставшихся ресурсов.
• Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.
• Расформирование команды проекта.

Процесс смены фаз – есть передача результатов предыдущих фаз. Фаза проекта обуславливается завершением и одобрением одного или же нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый и проверяемый продукт работы, который может быть представлен в качестве:

• Спецификации.
• Детального плана.
• Отчета по анализу осуществимости.
• Опытного образца.

Процесс управления проектом определяет создание результатов поставки. Результаты поставки считаются элементами последовательного процесса, который предназначается для обеспечения нужного контроля проекта и разумеется получения необходимого продукта или предложения, которые являются целью проекта.

Итоги поставки предоставляют название каждой фазе жизненного цикла проекта:

• Требования.
• Проектирование.
• Строительство.
• Тестирование.
• Ввод в эксплуатацию.
• Эксплуатация и др.

Итоги поставки фазы проверяются на завершенность и точность и проходят через процедуру одобрения, перед началом следующей фазы.

Следующая фаза вполне может начаться еще до одобрения результатов предыдущей фазы. Такое происходит, если риск оценивается как приемлемый̆. Это называется быстрым подходом.

В большинстве организаций есть практика одобрения проектов только после того, как будет проведен анализ осуществимости, создания предварительного плана и др.

В этом конкретном случае анализ проводится в качестве отдельного проекта. Дополнительные фазы могут появляться по итогам разработки, испытаний прототипа до инициации проекта по разработке конечного продукта.

Большое количество проектов инициируются неформально для обеспечения формального одобрения дополнительных фаз или же операций.

К ключевым понятиям проектного менеджмента можно отнести термин «Проект», означаемый временное предприятие, которое предназначается для создания уникальных продуктов, предложений или же результатов.

Проект носит временный характер и имеет начальную фазу и завершающую. Завершение проекта наступает тогда, когда достигнуты поставленные в начале проекта цели.

«Временность» вовсе не означает скоротечность проекта. Чаще всего проекты производятся для достижения долговременного и устойчивого результата. Проекты могут воздействовать на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающими длительность проекта.

Реализация проектов ведет к формированию уникального результата, в которых могут присутствовать повторяющиеся элементы, присутствие которых не изменяет уникальности проектных работ.

Текущая деятельность предприятия – циклический процесс, т.к. он производится опираясь на регламент процедур, принятому в организации. Проекты характеризуют уникальность, а это вызывает неопределенность в отношении результатов реализации этапов проекта. Задачи проекта могут быть совсем новыми для команды проекта. Поэтому нужно организовывать очень тщательное планирование. Проекты реализуются на всех уровнях предприятия. В проекте может участвовать один или несколько человек и структурных подразделений.

Результатами проекта считаются:

• Продукт – элемент какого-то изделия или само конечное изделие.
• Способность предоставлять услуги.
• Результаты, последствия или документы.

В пример реализации проекта можно привести:

• Разработка нового продукта или предложения (услуги).
• Изменения в структуре и стиле организации.
• Разработка совершенно новой информационной системы.
• Строительство какого-то сооружения.
• Внедрение новой процедуры или нового процесса организации. Рассмотрим инструменты проектного менеджмента. Одним из этих инструментов считается создание плана управления, в котором будет определен масштаб проекта. В соответствии с планом проекта этапы работ будут проверяться и контролироваться.

Ключевым преимуществом такого процесса считается то, что он дает указания и рекомендации, как будут осуществляться работы на протяжении всего времени проекта.

План управления проектом — есть процесс разработки политики, процедур и документации по планированию, разработке, управлению, выполнению и проведению контроля графика разработки проекта.

Главным преимуществом такого процесса является то, что он дает указания и рекомендации о том, как план-график реализации проекта будет осуществляться на протяжении всего времени проекта.

План управления стоимостью проекта — процесс, устанавливаемый правила, процедуры и документация для планирования, управления, расходования и контроля затрат по проекту.

Главным преимуществом такого процесса является то, что он дает указания и рекомендации о том, как затраты на проект будут осуществляться на протяжении всего времени проекта.

План управления коммуникациями – процесс разработки соответствующего подхода и план проекта организации коммуникаций со стейкхолдерами информационных потребностей и имеющихся организационных активов.

Главным преимуществом этого процесса является то, что он выявляет и документирует подходы к организации коммуникаций с заинтересованными лицами проекта наиболее эффективно.

Управление коммуникациями — процесс создания, сбора, распространения, хранения, поиска и предельного размещения проектной̆ информации в соответствии с коммуникационным планом управления.

Главным преимуществом такого процесса является то, что он обеспечивает эффективный̆ поток коммуникации.

При реализации проекта очень важно организовать управление всем временем проекта, дабы исключить, как уже было указано выше, перерасхода ресурсов. В состав управления временем проекта входят процессы, которые необходимы для того, чтобы проект завершился вовремя:

• Процесс определения операций –нужных для получения результатов проекта.
• Процесс определения последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта.
• Процесс оценки ресурсов операций – процесс оценки типов и количества ресурсов, нужных для выполнения операции по проекту.
• Процесс оценки долгосрочности операций – процесс определения количества рабочих периодов, нужных для завершения операций при предложенных ресурсах.
• Процесс разработки расписания – анализ последовательностей̆, долговременности операций, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.
• Процесс управления расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки исполнения и внесения изменений в базовое расписание проекта.

Все эти процессы происходят в проекте строго один раз и каждый выполняется в отдельных фазах проекта. Эти процессы представлены в качестве дискретных элементов с определенными границами. Но при реализации проекта на практике, фазы проекта могут накладываться друг на друга и влиять друг на друга.

Рассмотрим инструменты управления временем.

1. Анализ исполнения. При использовании представленного метода производится анализ реализации расписания проекта – сравниваются фактические даты начала и окончания проекта, доля выполненной работы по проекту и длительность выполняемых работ. Если применяется управление освоенным объемом, то с целью анализа величины отклонений от расписания применяется отклонение по срокам (ОСР) и индекс выполнения сроков (ИВСР). При использовании представленного метода происходит принятие решения о том, требуют ли отклонения от проекта реализации каких-то корректирующих воздействий. Задержка операции по проекту в некритическом пути может оказать незначительное воздействие на проект. Большая задержка операции, находящейся на критическом пути, имеет возможность оказать свое влияние на проект. В том случае, когда используется метод критической цепи, сравнительный анализ объема оставшегося буфера с объемом буфера, нужнымм для обеспечения соблюдения срока окончания проекта, может быть полезным в процессе когда выявляется статус расписания проекта. При применении такого метода можно узнать необходимость использования корректирующих действий.
2. Анализ отклонений предполагает измерение выполнения сроков (ОСР, ИВСР) и используется с целью проведения оценки величины отличия от изначального расписания. Отклонение полного временного резерва – является важной частью планирования, предоставляющая возможность провести оценку выполнение сроков данного проекта. Ключевыми элементами управления временем данного проекта считаются: определение причины, степени отклонения относительно базового расписания, принятие решений о необходимости корректирующих действий по этому проекту.
3. Программы управления проектами дают вероятность сформировать расписание данного проекта и сравнить плановые даты с фактическими и предсказывать воздействие изменений на расписание данного проекта.
4. Выравнивание ресурсов используется с целью оптимизации распределения работ среди ресурсов.
5. Анализ сценариев «что если» применяется с целью оптимизации разных сценариев для приведения расписания в соответствие с имеющимся планом.
6. Адаптация опережений и задержек используется для розыска методов приведения операций проекта в соответствие с планом.
7. Сжатие расписания используется с целью розыска методов приведения отстающих операций данного проекта в соответствие с планом.
8. Инструмент составления расписания предоставляет возможность редактировать расписание времени данного проекта с целью отражения фактического выполнения работ по данному проекту и оставшихся работ. Этот инструмент используется совместно с неавтоматическими способами или же другими программами по управлению проектами для проведения анализа сети и создания отредактированного расписания данного проекта.

В маленьких проектах определение операций, определение последовательности этих операций, оценка ресурсов данных операций, оценка длительности операций и разработка расписания связаны между собой, потому эти способы воспринимают, как единый процесс, выполняемого человеком за не длительный период времени.

В состав работ по управлению стоимости проекта входят процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и которые обеспечивают завершение проекта в рамках данного бюджета. Процессами по управлению стоимостью проекта считаются:

• Оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, нужных для выполнения операций проекта.
• Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или же портфелей работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.
• Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для редактирования бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Каждый из описанных процессов реализуется в проекте хотя бы раз в определённой̆ фазе дискретного проекта. Эти процессы могут накладываться и оказывать взаимное влияние.

Рассмотрим методы управления стоимостью проекта. Такими методами является:

Управление освоенным объемом (УОО) – такой метод измерения исполнения, который объединяет параметры содержания, стоимости, расписания проекта, которые дают возможность команде управления проектом оценивать и измерять эффективность. Метод УОО требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении всего проекта. Принципы УОО могут применяться ко всем проектам и в любой отрасли. Посредством УОО разрабатывают и осуществляют контроль показателей работ по проекту и контрольного счета:

• Плановый объем (ПО) – санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую нужно выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ.
• Освоенный объем (ОО) – объем сделанной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для этой работы в рамках операции или же элемента иерархической структуры работ. Это санкционированная работа, выполненная с санкционированным бюджетом для этой выполненной работы. Измеряемый освоенный объем должен быть привязан к базовому плановому объему, и измеренный освоенный объем не должен превышать санкционированный бюджет планового объема для этого элемента.
• Фактическая стоимость (ФС) – общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или же элемента иерархической структуры работ. Это общая стоимость, которая израсходованна при выполнении работ, измеренных освоенным объемом. Фактическая стоимость по своему определению должна соответствовать тому, что было заложено в плановый объем и измерено освоенным объемом. Также осуществляется контроль отклонений от одобренного базового плана:

Отклонение по срокам. Отклонение по срокам (ОСР) представляет собой измерение выполнения сроков проекта. Значение его равно освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в способе УОО представляет собой показатель, полезный тем, что он демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана. Отклонение по срокам в конечном итоге будет равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени должны быть освоены. Эти показатели отклонений лучше всего использовать вместе со способом критического пути для составления расписания и управления рисками.

Отклонение по стоимости (ОСТ) представляет собой измерение выполнения стоимости проекта. (ОСТ) равно освоенному объему (ОО) за минусом фактической стоимости (ФС). Отклонение по стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении (БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ в способе управления освоенным объемом (УОО) очень важно, т.к. демонстрирует взаимосвязь между физическим выполнением и израсходованными средствами.

Индекс выполнения сроков (ИВСР) подразумевает под собой измерение достигнутых объемов выполнения проекта по сравнению с запланированным объемом.

Индекс выполнения стоимости ИВСТ — измерение объема выполненных работ по сравнению с фактической стоимостью выполнения проекта. Он является самым важным показателем УОО и измеряет стоимостную эффективность выполненной работы.

Прогнозирование применяется с целью разработки прогноза по завершении (ППЗ), различающегося с бюджетом по завершении (БПЗ). Когда очевидно, что БПЗ не может быть достижимым, разрабатывается ППЗ. Также производится оценка или же предсказание условий и событий, которые возникают в будущем, на основании информации и знаний. Прогнозы формируются, обновляются и переиздаются заново на основе поступающей информации об исполнении работ. Информация об исполнении работ охватывает прошлое выполнение проекта и любую информацию, оказывающую влияние на проект в будущем.

Индекс производительности до завершения (ИПДЗ) – вычисляемый прогноз эффективности выполнения стоимости, которая достигается на оставшихся работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой как БПЗ или ППЗ.Когда БПЗ не считается выполнимым, разрабатывается прогноз по завершении (ППЗ). После этого ППЗ заменяет собой БПЗ в качестве цели выполнения стоимости.

Анализ исполнения предусматривает сравнение выполнения стоимости с течением времени, запланированных операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, с оценочными денежными средствами, необходимыми для завершения выполняемых работ. Если используется УОО, то определяется следующая информация:

• Анализ отклонений.
• Анализ тенденций.
• БПЗ в сравнении с ППЗ и дат завершения.
• Выполнение освоенного объема. Управление освоенным объемом предусматривает сравнение базового плана с фактическим выполнением сроков и стоимости.

Анализ отклонений (ОСТ, ИВСТ) применяются, чтобы оценить величину отклонения от первоначального базового плана по стоимости. Важнейшие аспекты управления стоимостью проекта включают в себя определение степени и причины отклонения относительно базового плана выполнения стоимости и принятие решений о необходимости корректирующих или же предупреждающих действий. По мере выполнения все большего объема работ процентный диапазон допустимых отклонений будет иметь тенденцию к уменьшению. По мере приближения проекта к завершению большие процентные значения допустимых отклонений, принятые в начале проекта, могут уменьшаться.

Программное обеспечение для управления проектами. Для осуществления мониторинга трех показателей УОО (ПО, ОО и ФС) используется программное обеспечение для управления проектами, графически отображающие тренды и прогнозируемые диапазон возможных окончательных результатов проекта.

Управление стоимостью проекта касается стоимости ресурсов проекта. В процессе управления стоимостью проекта берутся во внимание управленческие решения, оказывающие влияние на затраты по эксплуатации, обслуживанию и технической поддержки результата проекта.

Прогнозирование и анализ финансовой эффективности результата проекта производится вне проекта.

Подведем итоги. Проект представляет собой идею, которая представляется в измеримой форме документов, отчетов и т.д. Жизненный цикл проекта: важнейший объект системы управления проектом; способ системы управления.

Выделяют некоторые этапы жизненного цикла проекта:

• Начальная фаза (1этап).
• Фаза разработки (2 этап).
• Фаза реализации (3 этап).
• Фаза завершения (4 этап).

---

Страницы:   1   2   3   4