Внедрение CRM системы в футбольном клубе “тосно” для оптимизации взаимодействия с болельщиками. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.2 Описание существующих CRM (FRM) систем управления

 

В начале проведем анализ требований, которые предъявляются к информационным системам:

• Автоматизированная поддержка методического обеспечения анализа, оценки и прогноза деятельности организации, и также его структурных частей.
• Ориентация на создание и эффективное применение распределенных процессов формирования вариантов решений для руководящего персонала всех уровней.
• Соответствие функциональности автоматизированных рабочих мест специалистов организации их должностным обязанностям.
• Повышение качества управления при помощи более оперативного и полного использования информации о ходе производственного процесса.
• Наличие корпоративной сети как информационной основы организации.
• Обеспечение достоверности и целостности данных при информационном обмене, как внутри предприятия, так и при выходе на внешних пользователей.
• Технологическая целостность, проявляющаяся в применении согласованного набора промышленных информационных технологий для более эффективного использования и управления информационными ресурсами предприятия.
• Информационная преемственность старых и новых информационных систем.
• Обеспечение высокого уровня надежности данных при круглосуточной работе.

Нынешний рынок перенасыщен большим многообразием прикладных программных продуктов. Но существующие информационные системы не охватывают должным образом все аспекты управления деятельностью организации, а автоматизируются лшь отдельные ее функции. К самымсущественным недостаткам существующих разработок относятся:

1. Недостаточно системный подход автоматизации деятельностиорганизации. Комплексная автоматизации отсутствует, что приводит к необходимости многократной подготовки и ввода в компьютеры нормативно-справочной информации.
2. Недоучет необходимости построения распределенных баз данных и знаний по функциональным службам предприятия, его структурным подразделениям (дочерним предприятиям, филиалам и т.д.).
3. Недоучет особенностей и потребностей организации в глубине экономического содержания предлагаемых программных комплексов (ПК). Одни программные комплексы базируются на базисно-компенсационном способе расчета стоимости, други же е на ресурсном и т.д. Ряд ПК ориентированы только для заказчиков, но не учитывают особенности деятельности подрядчиков.
4. На отечественном рынке отсутствуют ПК, обеспечивающие формирование бизнес-плана организации и экономической оценки ее деятельности.
5. Во многих ПК недостаточен или совсем отсутствует интерактивный режим обработки информации, обеспечивающий более гибкий подход при подготовке или поддержке принятия решений.

CRM в переводе с английского языка означает — Customer Relationship Management — система взаимоотношений с клиентами.

В этой работе рассматриваются информационные системы направленные на оптимизацию взаимодействия с болельщиками. Функцией подобных систем является обеспечение роста эффективности различных бизнес-процессов, сосредоточенных во фронт-офисе организации – определение целевой аудитории организации и их желаний, анализ постоянно обновляемой информации по контактам с клиентами и транзакциям.

Идеология CRM состоит в обеспечении перехода от стратегии масс-маркетинга и массовых продаж к индивидуальным (One-to-One) продажам или предложениям (услугам), согласно индивидуальным требованиям потребителя.

Внедрение автоматизации работы с потребителями посредством CRM — системы обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основой которых является персональная работа с каждым из потребителей, обслуживание и поддержку потребителей. Эта система обеспечивает оперативный доступ к информации по потребителю и выдачу такой информации в разных формах, удобных для различных пользователей.

Концепция CRM помогает проводить сбор и анализ информации о существующем потребителе или потенциальном клиенте. Так, системой может быть собрана информации о:

• Реакции потребителя на деловые предложения.
• Удовлетворенностью обслуживания клиента.
• Изменение предпочтений потребителя.
• Выполнение обязательств перед клиентом.
• Доход, получаемый от потребителей.

Также эта система помогает отслеживать и анализировать имеющиеся взаимоотношения с потребителем. Это очень важно, ведь затраты на привлечение нового клиента значительно превышают затраты на удержание уже имеющегося клиента.

Программа CRM (FRM) предоставляет возможность обеспечить эффективное взаимодействие со следующими субъектами:

• Клиентами (болельщиками).
• Средствами массовой информации.
• Стюардами, болбоями и волонтерами.
• Партнерами и спонсорами.

При этом управление взаимоотношений с потребителями становится:

• Прозрачным.
• Планируемым.
• Управляемым.

Программа помогает автоматизировать процедуру:

• Подготовки отчетов.
• Выписки разных документов.
• Иные рутинные задачи.

Руководители могут сами контролировать действия своих работников в реальном времени. Плюс ко всему система содержит возможность напоминания о различных мероприятиях или определенных, важных датах.

CRM (FRM) — система включает такие возможности, как:

• Ведение персонального профиля болельщика.
• Коммуникации с болельщиками команды, в том числе анализ отклика.
• Управление программой лояльности для болельщиков.
• Проведение билетной программы.
• Система сбора данных о пользователях.
• Система фильтров и отчетов.
• Система доставки сообщений, система обратной связи.
• Система автоматизированной обработки событий, реакции и поведения пользователей.

Проведем обзор систем класса CRM (FRM). Smarty CRM – облачный сервис для монетезации клиентской базы.

Manzana Loyalty Sport — представляет собой систему CRM на платформе Microsoft Dynamics CRM. В данную систему входят функции:

• Коммуникации с болельщиками, в том числе и анализ отклика.
• Управление программой лояльности для болельщиков.
• Проведение билетной программы.
• Управление работой с партнерами и спонсорами.
• Организация работы со стюардами и волонтерами.
• Работа со СМИ.
• Ведение персонального профиля болельщика.
• Простота администрирования.
• Конфигурирования.

Manzana Loyalty Sport интегрируется с программным обеспечением, которое используется спортивными клубами и сооружениями: системы для продажи абонементов и билетов, системы доступа к объектам и зонам, системы продаж атрибутики и продуктов питания на стадионах, программное обеспечение контакт центра, провайдеров SMS и email рассылок, система управления личным кабинетом веб-сайта, а также финансово-управленческой системой.

Отличительными характеристиками системы являются приемлимая цена и успешный опыт внедрения на других крупных предприятиях.

 

2 Организация взаимоотношения с клиентами АНО «ФК Тосно»

2.1 Общая характеристика организации

 

АНО «ФК Тосно». Предприятие было зарегистрировано 18 февраля 2015 г.

Заработок АНО «ФК Тосно» состоит из продаж билетов и абонементов на посещение матчей клуба, продаж атрибутики футбольного клуба, продаж с точек общественного питания во время матчей клуба, продаж прав на телевизионные трансляции, продаж видеоматериалов и сувенирной продукции, прибыли от online и sms сервисов.

Юридический адрес: 187000, Ленинградская область, Тосненский район, город Тосно, Ани Алексеевой улица, строение 1. По форме собственности предприятие относится к Автономной некоммерческой организации (АНО).

В этом рыночном сегменте футбольный клуб работает уже давно, что позволяет ему занимать устойчивое положение, с увеличением доли рынка. У АНО «ФК Тосно» заключены долгосрочные контракты со своими спонсорами.

Порядок взаимодействия на схеме следующий:

1. Размещение рекламы спонсора.
2. Поступление денежных средств от спонсора.

Миссия организации, смысл ее существования. Миссия АНО «ФК Тосно» — удовлетворения потребностей болельщиков и увелечение их числа.

Миссия организации, с точки зрения внутренней культуры, состоит из демократичного стиля управления и опоры на проверенные кадры. Отталкиваясь от такой миссии, основные цели организации:

1. Максимизации прибыли от поклонников своего клуба.
2. Увеличение кол-ва болельщиков своего клуба.
3. Расширение ассортимента сувенирной продукции и атрибутики.
4. Ведение кадровой политики, которая нацелена на поддержание стабильного состава своих работников, профессионального роста своих работников, выработку доверительного отношения по схеме «начальник-подчинённый̆»;

 

CRM решает задачи коммерческой вертикали в устройстве клуба.

Формирование выручки ФК состоит из:

• Трансферы.
• Болельщики.
• Спонсоры.
• Права на TV.
• Управление инфраструктурой.

Таблица 1 — Конкуренты организации.

 

«ФК Зенит» cегодня — современный, динамично развивающийся и самый успешный российский клуб, объединяющий футбольную и баскетбольную команды самого высокого уровня, детско-юношескую академию, современную базу в Удельном парке, стадион «Петровский» и сеть фирменных магазинов с широким ассортиментом фирменной продукции.

Сине-бело-голубых поддерживают во всем мире, а российская часть болельщиков оценивается в беспрецедентные 12,5 миллионов человек.

Современный «Зенит» — это не только спорт. Деятельность клуба на поле и за его пределами определяют смелые решения и постоянное стремление к развитию.

«Зенит» — это единственная команда в российской футбольной Премьер-лиге, представляющая северную столицу нашей стран Санкт-Петербург. По оценкам независимых аналитиков, за команду в городе на Неве переживают 60 процентов жителей города, а около 80 процентов петербуржцев олицетворяют команду символом Северной столицы.

Проведенное в конце 2008 года исследование показало, что «ФК Зенит» входит в десятку самых популярных футбольных клубов Европы, при этом клуб является самой популярной командой постсоветского пространства.

«ФК Динамо» Санкт-Петербург, вторая команда в городе по популярности и количеству болельщиков. Команда выступает во втором по силе дивизионе страны.

 

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

 

Для того дабы определить стратегию поведения футбольного клуба и превратить данную стратегию в жизнь, руководство клуба должно иметь полное представление о внутренней среде организации, ее тенденциях развития и потенциале организации, о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, которое занимает в ней организация. Обе эти среды изучаются стратегическим управлением в главную очередь для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация обязательно должна учитывать при определении своих глобальных целей и при их достижении.

Внешняя среда — сфера, в которой организации осуществляют свою жизнедеятельность; совокупность «факторов влияния» вне организации. На данные факторы руководство организации не может влиять непосредственно.

Внутренняя среда — часть общей среды, находящееся в рамках организации; совокупность «факторов влияния» внутри организации. Эти факторы уже непосредственно подконтрольны руководствуорганизации.

Анализ среды является очень важным процессомв стратегическом управлении. На основе данных этого анализа определяются глобальные цели и стратегии данной организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

 

2.2.1 SWOT анализ организации

 

Методика SWOT – анализ очень эффективный, при этом доступный и что самое главное дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Специалисты настоятельно рекомендуют на постоянной основе, хотя бы, раз в полгода проводить SWOT – анализ деятельности своей организации собственными ресурсами руководства организации.

Для того, чтобы организации успешно держаться на плаву в длительной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для организации. Поэтому стратегическое планирование, концентрируют свое внимание на выяснении какие же угрозы и какие возможности скрывает в себе внешняя среда. Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности, threats — угрозы) уже давно считается широко признанным подходом, который позволяет провести совместное изучение двух этих сред.

Проведем совместное изучение внешней и внутренней среды футбольного клуба, применяя метод SWOT – анализа, который безусловно поможет нам установить линии связи между сильными и слабоыми сторонами организации, и также внешними угрозами и возможностями.

Слабые стороны организации:

1. Несовершенная организационная структура управления организации.
2. Отсутствие системы мотивации сотрудников.
3. Не развитая рекламная кампания организации.
4. Очень низкий уровень анализа финансового состояния организации и издержек обращения.
5. Отсутствие развития системы долгосрочного планирования.

Сильные стороны организации:

1. Большой опыт работы в своей области.
2. Широкий ассортимент товаров и услуг, пример (сувенирная продукция и клубная атрибутика).
3. Высокая квалификация персонала клуба.
4. Хороший психологический климат внутри организации.
5. Хороший имидж футбольного клуба.

Рыночные угрозы организации:

1. Снижение уровня жизни населения, как в Санкт-Петербурге, так и в целом по региону и стране.
2. Рост цен у поставщиков.
3. Ухудшение общей экономической ситуации.
4. Рост темпа инфляции.
5. Переориентация потребителей на другие футбольные клубы города или региона.
6. Снижение качества товара у производителей.

Рыночные возможности организации:

1. Уход с рынка основного конкурента (в данном случае клуба, имеющего большее кол-во болельщиков в Санкт-Петербурге).
2. Удобное и выгодное месторасположение.
3. Появление новых управленческих технологий.
4. Рост доходов населения в городе и регионе.
5. Неудовлетворённый̆ спрос на качественные услуги.

Ниже представим SWOT – анализ клуба в таблице 2.

Таблица 2 — SWOT – анализ футбольного клуба.

 

СИВ — какие сильные стороны нужно использовaть, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

СЛВ — за счет каких возможностей внешней среды футбольный клуб сможет преодолеть имеющиеся слабости.

СИУ — какие силы нужно использовать клубу для устранения угроз.

СЛУ — от каких слабостей нужно срочно избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Проанализировав таблицу 2, мы видим, что основными факторами, сдерживающими дальнейшее развитие футбольного клуба являются:

Во-первых, очень низкий уровень маркетинговых исследований и недостаточное развитие рекламных кампаний, это сильно препятствует продвижению сувенирной продукции, атрибутики и услуг на рынок.

Во-вторых, отсутствие развития системы долгосрочного планирования.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой для клуба, если ее использует клуб конкурент. Или же с точностью наоборот наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у клуба дополнительную сильную сторону в том случае, когда клубы конкуренты не устранили эту же угрозу.

Миссия футбольного клуба заключается в обеспечении болельщиков более совершённой̆, надёжной и экономичной продукцией.

Стратегическими целями футбольного клуба являются:

1. Занять лидирующие позиции в своем сегменте.
2. Увеличение числа болельщиков, как в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, так и в остальной России.
3. Увеличение количества продаж сувенирной продукции и атрибутики в целом по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
4. Постоянная работа над повышением уровня качества производимых товаров.
5. Стремление к снижению себестоимости без ухудшения качества продаваемой продукции.
6. Внедрение в футбольный клуб новых технологических разработок.
7. Увеличение ассортимента предлагаемых товаров услуг.

 

2.2.2 Модель анализа 5 сил М.Портера

 

Теория конкуренции Майкла Портера говорит нам о том, что на рынке есть пять движущих сил, определяющих возможный уровень прибыли на своем рынке. Каждая из этих сил в этой модели представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара.

Стратегическая модель анализа пяти сил конкуренции была описана Майклом Портером в далеком 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, которые присущи каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товаров, а так же способы, с помощью которых организация в долгосрочной перспективе сможет удерживать свою прибыльность, а также сохранять конкурентоспособность.

Пять сил Портера:

1. Угроза вторжения новых конкурентов на рынок.
2. Влияние покупателей на рынок.
3. Влияние поставщиков на рынок.
4. Появление товаров – заменителей (уровень угрозы со стороны).
5. Внутриотраслевая конкуренция.

Анализ организации по модели пяти сил М.Портера произведены ниже в таблицах.

Пошаговое выполнение анализа:

Первый шаг: Оценка конкурентоспособности продукции организации и уровня конкуренции на рынке.

Второй шаг: Оценка угрозы ухода потребителей.

Третий шаг: Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков.

Четвертый шаг: Представление результата анализа в сводном виде и разработка направления работ.

В таблице 3 представлена оценка конкурентоспособности продукции организациии уровня конкуренции на рынке.

Таблица 3 — Товары — заменители (для сувенирной продукции и клубной атрибутики).

 

Таблица 4 — Оценка угрозы входа новых конкурентов.

 

Таблица 5 — Оценка угрозы ухода потребителей.

 

Таблица 6 — Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков.

 

Таблица 7 — Представление результата анализа в сводном виде и разработка направления работ.

---

Страницы:   1   2   3   4