СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- 1 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- 1.1 Понятие конкурентоспособности
- 1.2 Конкуренция в сфере сервисных услуг при строительстве скважин
- 1.4 Классификация затрат на качество
- 1.5 Необходимость внедрения системы менеджмента качества на предприятии
- 1.6 Ориентация предприятия на основные принципы менеджмента качества
- 1.7 Управление затратами как фактор повышения уровня конкурентоспособности предприятия
- 1.8 Разработка моделей процессов функционирования организации
- 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА КОМПАНИИ «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ»
- 2.1 Характеристика производственной деятельности предприятия Филиала Компании «Халлибуртон Интернэшнл ГмбХ»
- 2.2 Оценка внешней среды и анализ макросреды функционирования ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ»
- 2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности Филиала Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»
- 3 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГБМХ»
- 3.1 Внедрение СМК в Филиал Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»
- 3.6. Совершенствование организационной структуры ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»
- 3.7. Распределение функций управления качеством между службами и подразделениями ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Конкуренция является неотъемлемым явлением рыночной экономики. Методы и модели конкурентного поведения компаний меняются под воздействием институциональных и законодательных изменений, происходящих в развивающейся российской экономике. Изменение темпов роста потребительского спроса, приход на рынки иностранных компаний формируют необходимость выработки конкурентной стратегии для предприятий. Опыт западных компаний различных сфер бизнеса свидетельствует о важности формировании конкурентной стратегии не только для крупных корпораций, но для средних и даже небольших предприятий, производящих разнообразную продукцию и оказывающих услуги.
В конце ХХ в. международное сообщество занялось качеством управления, создав международные стандарты по менеджменту качества ИСО (ISO) серии 9000, попавшие как самые известные в мире в книгу рекордов Гиннеса.
Требования потребителя включаются в нормативные документы. Однако сами по себе нормативные документы не могут быть гарантией качества, если хозяйственный механизм организации не содержит соответствующих элементов, обеспечивающих соблюдение требований потребителя. Международная практика работы хозяйственных механизмов в рыночных условиях заложена в международных стандартах ИСО 9000, которые в настоящее время приняты в России в качестве национальных.
Наличие в организации соответствующим образом аттестованной системы качества, созданной в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9000, является лицом организации, гарантом качества ее продукции, работ и услуг, свидетельствует о высоком уровне культуры построения хозяйственного механизма внутри организации, создает ей международный авторитет. Именно с такими организациями хотят иметь дело потребители и инвесторы. Именно такие организации являются конкурентоспособными и выживают в рыночных условиях.
Создание системы качества в организации является делом добровольным, однако организации вынуждены их создавать и идти на связанные с этим затраты, так как нет другого пути в обществе, которое создает условия для реальной конкурентной борьбы.
Объектом исследования является Филиал Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ», которая является одной из ведущих мировых сервисных компаний, предоставляющих весь спектр современных технологий и услуг для нефтяной отрасли. Подразделения компании предоставляют услуги и технологические решения на протяжении всего периода эксплуатации месторождения: начиная с определения местонахождения углеводородов, моделирование месторождения до бурения, оценки параметров пласта, строительства, закачивания скважин и оптимизации добычи.
Предметом исследования является внедрение системы менеджмента качества в ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ».
Целью дипломной работы является выявление резервов повышения конкурентоспособности ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ» на основе реализации принципов всеобщего управления качеством, заложенных в стандартах ИСО 9000.
Реализация в ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ» инновационного проекта по внедрению системы менеджмента качества способствует повышению конкурентоспособности предприятия.
Для реализации указанной цели поставлены следующие задачи:
— рассмотреть теоретические основы системы менеджмента качества;
— провести анализ и оценку эффективности и результативности СМК в ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ»;
— изучить отечественный и зарубежный опыт совершенствования СМК.
Методологическую и теоретическую основу исследования составляют труды зарубежных и отечественных учёных-экономистов: Дж. Кампанеллы, Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс, С.С. Жук, .Л.В. Уткина, Р.А. Фатхутдинов, И.В. Сергеев, А.И. Рофе, Д.И. Панюков и др., занимающихся проблемами управления качеством продукции и экономики, создания развития СМК, а также вопросами функционирования рыночной экономики.
1 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие конкурентоспособности
Конкурентная среда – это институциональные условия координации деятельности субъектов рынков.[6, с. 7]
При этом необходимо отметить, что выделяют следующие показатели конкурентоспособности товара:
— технические показатели товара;
— качество товара.
Главными составляющими конкурентоспособности товара являются:
— технический уровень товара;
— уровень маркетинга и рекламного обеспечения;
— соответствие требованиям потребителя, техническим стандартам;
— сроки гарантий;
— сроки поставки;
— цена;
— актуальность товара на рынке политико-экономическая ситуация в стране и др.[14]
Основные коммерческие показатели конкурентоспособности товаров:
— ценовые показатели;
— показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;
— показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;
— показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий. [14]
Сущность конкурентной среды, на наш взгляд, заключается в обеспечении механизма конкуренции. Содержание выражается в нормах и правилах функционирования бизнеса в системе экономической координации.
Форма проявления конкурентной среды состоит в функционировании элементов системы экономической координации. На рисунке выше представлены схематично сущность, содержание и форма проявления понятия «конкурентная среда».
В настоящее время можно выделить ряд факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности современных предприятий.
Представим ниже схематично (рисунок 1.2).
Как следует из представленной выше схемы, на конкурентоспособность современных предприятий влияют как внешние, так и внутренние факторы, в силе чего остро встает вопрос о необходимости управления предприятиями на двух уровнях – на стратегическом и оперативном – их интеграции, так как только эффективность данных видов управления в совокупности может обеспечить предприятию необходимую конкурентоспособность.
Автор Р.А. Фатхутдинов считает, что управление конкурентоспособностью предприятия относится к стратегическому управлению развитие предприятия, являясь неотъемлемой его частью.
Смысловое содержание стратегического управления состоит в том, что это управление, рассчитанное на перспективу, следовательно, говоря о том, кто является субъектом стратегического управления необходимо говорить о том, что субъект стратегического управления это лицо, осуществляющее управляющее воздействие на приведение объекта управления в заданное состояние посредством определенных методов, способов, воздействий.
При этом структуру стратегического управления развитием предприятия и обеспечения его конкурентоспособности составляют субъект и объект.
Под субъектом принято понимать определенное «лицо». Однако термин «лицо» расплывчатый термин. Конкретизируем его. Субъектом стратегического управления выступает человек либо группа лиц, обладающих определенными правомочиями по воздействию на объект управления.
Для субъекта стратегического управления характерно наличие ряда признаков, представим их на схеме ниже
Отметим, что для субъекта стратегического управления, который может быть единоличным или коллегиальным, характерным является то, что он правомочен принимать волевые – управленческие – решения по отношению к объекту управления (рисунок 1.3).
Субъект стратегического управления не только принимает управленческие решения, непременно направленные на перспективу, а также организует их реализацию.
При этом субъект управления не только организует реализацию, но и осуществляет контроль реализации, то есть соответствие достигнутых результатов определенным заданным параметрам и качественным и количественным показателям и индикаторам достижения необходимого состояния объекта.
Но, помимо вышесказанного, субъект стратегического управления несет ответственность равно как за принятое решение, так и за его реализацию, а также за достижение в определенный срок необходимого состояния объекта стратегического управления.
Однако ряд специалистов также выделяет и такой признак субъекта стратегического управления, как то, что его деятельность может быть описана поведенческими моделями принятия решений. [5, с. 37]
Данный вопрос состоит в том, что определяющими признаками субъекта стратегического управления являются волевое воздействие, среднесрочная или долгосрочная перспектива, наличие правомочий (то есть управление осуществляется на легитимной основе), а также персональная ответственность.
Последний выделяемый нами признак – ответственность персональная, не согласуется с тем, что субъект может быть не только единоличным, но и коллегиальным, однако несмотря на то, что стратегическое управление может осуществляться, например, командой, характерным является то, что у команды всегда есть лидер. Говоря о развитии на перспективу – то есть собственно стратегическом управлении – команда всегда имеет лидера формального, то есть того, кто утверждает принятое решение (решения) и, следовательно, несет персональную ответственность за его принятие, а вот реализация данного решения – здесь возможна как персональная, так и коллегиальная ответственность.
При этом определяющим для субъекта стратегического управления, тем принципиальным моментом, который разграничивает его и субъекта управления в целом является именно объект стратегического управления.
Под объектом стратегического управления необходимо понимать некую систему, состоящую из определенных структурных элементов, находящихся во взаимосвязи.
При этом большинство авторов описывают объект стратегического управления как, с одной стороны, конструкт субъекта стратегического управления, с другой стороны, отражение объективной реальности, на которую и воздействует субъект управления, приводя ее в состояние реальности заданной, «субъективной». [5, с. 37]
При этом определяющим признаком объекта стратегического управления является то, что это именно система. Так, например, процесс не является объектом стратегического управления, применительно к управлению им применяется термин управление процессное или управление процессами. В то же время процесс является характеристикой определенной системы, в которой протекает и зависит от внешнего окружения которой и внутренних элементом и их воздействий и взаимосвязей, и именно данная система и будет рассматриваться как субъект управления стратегического, а процесс – объект управления оперативного.
При этом оговорим, что оперативное управление представляет собой управление отдельными процессами или в отдельные – краткосрочные периоды, и для обеспечения конкурентоспособности предприятия должно быть тесно увязано по целям и задачам с управлением стратегическим.
Свойство конкурентоспособности, состоит из двух главных частей: адаптивности и рассмотрим также подробнее, что представляет собой конкурентоспособность как объект стратегического управления инновационности.
Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
Представим схематично основные отличия управления стратегического от управления оперативного (рисунок 1.4).
В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость.
Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.[16]
Именно адаптивность и инновационность и выступают предметом стратегического управления конкурентоспособностью предприятия (организации).
1.2 Конкуренция в сфере сервисных услуг при строительстве скважин
Несмотря на то, что общие подходы к пониманию конкуренции и конкурентоспособности применимы и для сферы сервисных услуг при строительстве скважин, все же специфика отрасли оказывает свое влияние, вследствие чего содержание данных понятий приобретает определенные особенности (рисунок 1.5).
В настоящее время поле конкуренции для российских сервисных компаний значительно расширилось. При незначительном спаде в 2013-2015 гг. вновь наблюдается рост числа действующих сервисных организаций, прослеживается устойчивая тенденция увеличения объемов работ, выполненных по договорам, объемов инвестиций на развитие производственной базы организаций. Причем конкурентная борьба разворачивается в основном между сервисными организациями частной формы собственности, доля которых составляет 78 % и также имеет тенденцию к увеличению. Все это свидетельствует как о количественном, так и качественном усложнении конкурентной среды в сфере сервиса, повышении уровня и интенсивности конкуренции, в том числе и в Москве. Вследствие этого вероятность получения заказа на оказание сервисных услуг при строительстве скважин систематически уменьшается, а степень выживания сервисных организаций существенно зависит от их конкурентоспособности.
Но как показывает практика, многие предприятия, конкурирующие на сервисных рынках, еще не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. В настоящее время отсутствует единый подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий. Основными причинами этого является недостаточная проработка теоретических основ обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Подходы к повышению конкурентоспособности, используемые сервисными организациями на практике, во многом определяются прежними стереотипами поведения, недостаточным опытом работы в конкурентной среде.
Таким образом, в настоящее время перед сферой сервисных услуг и комплексом в целом и отдельными сервисными организациями стоит проблема повышения эффективности функционирования в динамично развивающейся конкурентной среде через создание теоретического базиса обеспечения конкурентоспособности и разработку методологических аспектов по ее оценке и управлению.