Внедрение СМК в Филиал Компании HALLIBURTON с целью повышения конкурентоспособности. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3 Актуальность внедрения СМК

 

Международная практика путем обобщения многолетнего опыта работы различных организаций выработала основные способы достижения этой цели, что нашло свое отражение в международных стандартах ИСО серии 9000.

Необходимость успешной интеграции российской экономики в международную экономическую систему требует от региональных предприятий конструктивного пересмотра подходов к управлению качеством производимой продукции и предоставляемых услуг. Одним из важнейших инструментов для решения этой задачи является создание и внедрение системы менеджмента качества (СМК).

Для чего внедряется Система Менеджмента Качества (СМК):

— для улучшения координации работы и повышения производительности;

— для определения целей и ориентации деятельности на ожидание потребителей;

— для предоставления покупателям и потенциальным заказчикам доказательство возможностей, которыми обладает компания;

— для достижения и поддержания уровня качества продукции и услуг;

— для достижения уверенности руководства в том, что намеченный уровень качества поддерживается;

— как основа для сертификации продукции и услуг;

— для повышения конкурентоспособности предприятия.

В результате внедрения СМК (рисунок 1.6) на предприятии достигается:

— высокая эффективность производства за счет сокращения дублирующих процессов;

— высокий уровень качества продукции и услуг за счет контроля и соблюдения требований в течение всего цикла работ;

— снижение затрат путем сокращения потерь, рекламаций и брака;

— уверенность в правильности выполнения работ;

— высокий уровень культуры производства;

— высокий уровень конкурентоспособности.

Основным средством для реализации политики в области качества должна стать эффективная система менеджмента качества, ориентированная на:

— постоянное обеспечение высокого качества нашей продукции за счет соответствия требованиям международных, отраслевых и корпоративных стандартов;

— обеспечение удовлетворённости и баланса интересов основных заинтересованных сторон: потребителей, акционеров и персонала компании;

постоянное улучшение всех процессов компании, качества выполняемых работ;

— создание условий для осознанного вовлечения всех сотрудников в процесс управления качеством;

— развитие долгосрочных, партнерских и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Для крупных и средних предприятий, ориентированных на экспорт продукции, добровольная сертификация — предопределенное процедурное действие, а малые предприятия взвешивают выгоды и издержки внедрения системы менеджмента качества.

 

1.4 Классификация затрат на качество

 

 

В настоящее время развернута активная дискуссия по поводу классификации затрат на качество. Согласно современной теории менеджмента качества, затраты на качество делятся на следующие категории:

— на предупредительные мероприятия — затраты, производителя на любые действия по предупреждению появления несоответствий и дефектов;

— на контроль — затраты производителя на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в процессе проектирования и производства или оказания услуг, с целью их исключения до поступления продукции потребителю или завершения оказываемых ему услуг;

— на дефект (внутренние потери) — затраты, понесенные внутри предприятия, когда оговоренный уровень качества не достигнут, то есть до того, как продукт был продан;

— на дефект (внешние потери) — затраты, понесенные вне предприятия, когда оговоренный уровень качества не достигнут, то есть после того, как продукт был продан.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Все исходные данные по затратам можно получить управляя информацией по качеству, которая подразумевает ведение соответствующих записей в рамках действующей СМК.

Примерный состав затрат на качество приведен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Примерный состав затрат на качество

 

Анализ и оценка затрат на качество дает возможность предприятию управлять затратами и оценить влияние функционирования СМК на результаты деятельности организации.

 

1.5 Необходимость внедрения системы менеджмента качества на предприятии

 

Многие руководители отечественных компаний для повышения конкурентоспособности и качества оказываемых услуг пошли по пути внедрения систем менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9000. Однако большинство этих проектов либо закончилось неудачей, либо свелось лишь к получению сертификата соответствия и в итоге не привело к ожидаемым результатам.

Причины, по которым руководство российских компаний не использует элементы СМК эффективно, на мой взгляд, следующие.

У каждой компании есть свои особенности, характеризующиеся такими факторами, как вид бизнеса, организационная структура, численность персонала, состояние отрасли, место расположения. Большинство компаний не имеет возможности детально изучать все факторы и потому заложенный в модели СМК уникальный потенциал не использует полностью.

Хорошо спланированная работа по внедрению СМК с учетом всех факторов состоит из ряда этапов, позволяющих довести проект до успешного завершения. В результате чего, внедрение СМК окажется на много более результативным. На предприятии будет регламентирован механизм управления, повысится прозрачность всех производственных процессов компании, будут четко определены степень ответственности сотрудников и уровень принятия решений.

Также внедрение системы менеджмента качества направлено на эффективное распределение ресурсов, снижение внутренних издержек и минимизацию рисков для персонала. Все эти механизмы повлияют на повышении конкурентоспособности организации.

 

1.6 Ориентация предприятия на основные принципы менеджмента качества

 

 

Разработка предварительных программ повышения качества при четком понимании и реализации принципов менеджмента качества, являются фундаментом создания систем менеджмента качества и формируют организационную базу менеджмента качества и единство правил его построения.

Основные принципы менеджмента качества приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Основные принципы менеджмента качества

 

Процесс оценки поставщиков все чаще становится частью программы клиента по тотальному управлению качеством. Очень часто от выбора поставщика материалов и оборудования зависит конечный результат деятельности организации.

 

1.7 Управление затратами как фактор повышения уровня конкурентоспособности предприятия

 

Снижение затрат на производство продукции является одним из важнейших факторов, влияющих на ее стоимость, а следовательно, и на конкурентоспособность как самой продукции, так и предприятия в целом.

Таким образом, снижение затрат можно рассматривать как одно из средств управления конкурентоспособностью сервисными предприятия. Отсюда следует, что в системе управления предприятием важное место должно отводиться вопросам управления затратами на производство. Процесс управления затратами на производство должен охватывать все аспекты хозяйственной деятельности, начиная со снабжения и заканчивая сдачей заказчику готовой строительной продукции.

Таким образом, управление затратами на производство в сфере сервисных услуг при строительстве скважин представляет собой многокритериальную и многофакторную проблему, требующую в процессе ее решения участия и взаимодействия всех производственных звеньев и служб сервисного предприятия.

Очевидно, что эффективное управление затратами означает прежде всего, контроль, т. е. своевременное выявление отклонений фактических расходов от заданных норм, установление причин таких отклонений, их объективную оценку и устранение этих отклонений. Полный и своевременный контроль над отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений.

Известно, что к факторам, наиболее существенно влияющим на затраты производства, относятся:

— снижение или увеличение объемов работ и товарной продукции;

— повышение или снижение производительности труда;

— изменение форм организации производства;

— повышение или снижение уровня механизации СМР;

— изменение эффективности использования строительных машин и механизмов;

— увеличение или уменьшение затрат на материалы и конструкции;

— изменение транспортных и заготовительно-складских расходов;

— изменение сроков производства;

— изменения накладных расходов;

— нарушение договорных обязательств заказчиком или поставщиком материальных ресурсов;

— изменение климатических и погодных условий;

— появление на рынке новых строительных технологий и материалов;

— уровень инфляции и цен на различные виды ресурсов;

— изменение величины банковской процентной ставки;

— налоговая политика государства;

— политическая стабильность в стране и др.

Практически все перечисленные факторы в зависимости от характера их варьирования могут носить как позитивный, так и негативный характер. Часть перечисленных факторов является внутренними производственными факторами сервисного предприятия, которые могут быть подвержены прямой регулировке администрацией сервисного предприятия. Что же касается внешних факторов, то их можно только учитывать в процессе принятия управленческих решений. Причем некоторые из них могут быть причинами и сопричинами, вызывающими другие внешние и внутренние факторы. В этом случае необходимо учитывать взаимодействие указанных факторов и их комплексное влияние на производственный процесс.

1.8 Разработка моделей процессов функционирования организации

 

 

При разработке документированных процедур процессов управления необходимо рассматривать любую работу как процесс со своим «входом» и «выходом». Границы процессов следует точно устанавливать, то есть определять, какая информация служит сигналом к его началу, какой информацией заканчивается процесс и кому, куда именно и в какой форме передается соответствующая выходная информация (результат). Только в этом случае можно точно определить деловые процессы, установить и описать переходы от одного процесса к другому и правильно организовать информационные потоки.

Основные «входы» процессов:

а) по процессу «Руководство предприятием»:

1) документы процесса, поступающие на рассмотрение;

б) по процессу «Взаимодействие с потребителем»:

1) заявка;

2) заявка на автотранспорт;

в) по процессу «Осуществление перевозок»:

1) ресурсы;

2) зарегистрированная заявка на автотранспорт;

г) по группе ресурсных процессов «Управление ресурсами»:

1)требования на ресурсы — общее наименование «входа», характеризующего потребность в ресурсах процессов организации.

Основные «выходы» процессов:

а) по процессу «Руководство предприятием»:

1) документы процесса, прошедшие рассмотрение;

б) по процессу «Взаимодействие с потребителем»:

1) документы процесса, прошедшие рассмотрение;

2) заказ;

3) требование на ресурсы;

4) заказ на автотранспорт;

в) по процессу «Осуществление перевозок»:

1) услуги по перевозке;

2) документы процесса, прошедшие рассмотрение;

3) требование на ресурсы;

г) по группе ресурсных процессов «Управление ресурсами»:

1) ресурсы;

2) ресурсы обеспечения;

3) план работы объекта;

4) документы процесса, прошедшие рассмотрение.

Модель взаимодействия процессов организации представлена на рисунке А.1 (приложение А).

 

2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА КОМПАНИИ «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ»

2.1 Характеристика производственной деятельности предприятия Филиала Компании «Халлибуртон Интернэшнл ГмбХ»

Полностранного юридического лица на русском языке: Филиал Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ».

Сокращенное фиаименование Компании: ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГМБХ».

Место нахождении: 127018 Россия г. Москва, ул. Двинцева, д. 12. корп.1, вход С, Бизнес-центр «Двинцев».

Компания зарегна в г. Москва 02 июня 1994 года № 7747.

Почтовый адрес Россия г. Москва, Ул. Двинцева, д. 12. корп.1.

Телефон/факс: 755 83 01

Сертификаты и ства.

Российская сисвления качеством Halliburton соответствует требованиям стандартов ISO 9001:2008, OHSAS 18001 и ISO 14001.сертифика системы менеджмента качеств соответствует международному стандарту ISO 9001:2008 № 0135 от 08.12.2011 г.

Свидетельство и записи в государственный реестр аккредитованных филиалов, представительств иностранных юридических лиц № 10150002082 от 11 марта 2015 года.

Филиал не являическим лицом, а представляет собой обособленное подразделение Головной Организации, которое может осуществлять все ее функции или их часть, в том числе функции представительства Головной Организации и осуществления их защиты.

Компания «ХАЛЛНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием. Общество в праве иметь банковские счета в рублях и в валюте на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Согласно целямости и применимому законодательству, видами деятельности Филиала являются:

— разработка, тво, сборка, маркетинг, сбыт, переуступка, хранение, транспортировка, обеспечение и распространение услуг и продукции Головной Организации в России и за рубежом, включая, но не ограничиваясь услугами, связанными с добычей нефти;

— участие в покой деятельности на комиссионной основе и перепродаже в связи с реализацией продукции и услуг в России, а также участие в международной торговле;

— предоставленидов услуг, включая, но не ограничиваясь услугами исследований и разработки, рекламы, маркетинга, инжиниринга, науки, и техники, консалтинга, интерпретации, менеджмента и подготовки штатного расписания;

— организация в семинарах, симпозиумах, конференциях, выставках, учебных занятиях и смежных событиях, а также спонсоров мероприятий;

— использованиирование и сублицензирование прав промышленной и интеллектуальной собственности, включая патенты, торговые марки, авторские права, промышленный дизайн и ноу-хау, а также разработка таковых.

В целях достижй и задач, Филиал имеет право участвовать в видах деятельности:

— отбор керна;

— буровые доло

— расширение сажины;

— буровые раст

— жидкости зак скважин;

— решения для оборудования;

— контроль и у отходов;

— цементирован

— бурение;

— ногоствольня;

— оценка парамста;

— услуги в прежного времени;

— обслуживание водов и технологических систем;

— внутрискважиты;

— испытание пллиз;

— подводные иопасности;

— программное ие и услуги;

— интенсификац;

— системы закаскважин;

— интеллектуалемы заканчивания;

— обеспечение пескопроявления;

— каротаж и пе

— геология и р нефтегазовых месторождений.

Компани rton представлена в России филиалом компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ» и предоставляет услуги на территории России и Каспийского региона с 1994 года. За 25 лет успешной деятельности компания приобрела огромный опыт работ в самых различных географических районах России, включая Западную Сибирь, Республику Коми, Тимано-Печорскую провинцию, Сахалин и в Восточную Сибирь.

Сегодня среди в все крупные российские и мировые компании нефтяной и газовой промышленности: ОАО «Газпром», ОАО НК «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО НК «Роснефть», Exxon Mobil, Shell, Total и др. Компания так же активно сотрудничает и с малыми и средними нефтегазодобывающими предприятиями.

Компания вкладчительные средства в свой российский производственный персонал. В составе российского штата Halliburton 98 % работников являются гражданами России. Российское представительство Halliburton полностью ориентируется на развитие профессиональных и технических навыков работников компании.

Компания имеетную базу производственного обслуживания, общежитие на 50 мест, столовую на 40 мест, автотранспортный парк.

Суммарный объённых работ на объёктах Усинского, Возейского, Харьягинского, Пашшорского, Восточно-Мастерьельского, Северо-Кожвинского, Южно-Лыжского, Южно-Терехевейского, Северо-Савиноборского, Южно-Шапкинского, Южно-Хыльчуюского, Тэдинского, Баяндыского, Щельяюрского, Низевого, Южно-Низевого нефтяных месторождений за период с 2009 по 2014 гг. составил порядка 7.5 млрд. рублей.

2.2 Оценка реды и анализ макросреды функционирования ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ»

 

 

Конкурентую среду на рынке СМР в регионе можно представить в виде нескольких уровней, так как компании сервисного комплекса выстроены в виде иерархии. Значимость того или иного уровня зависит от размера предприятия, от годового объема оказанных услуг (работ), от количества построенных скважин , от имиджа организации.

Первый уровень лен сервисными организациями, которые совмещают в себе функции заказчика, ген подрядчика, а иногда и инвестора.

Такая многоуростема конкурентной среды на рынке оказания услуг (работ), представлена на рисунке 2.1.

Такие организации конкурируют на рынке сервисных услуг только с аналогичными крупными предприятиями, поскольку борьба на подрядных торгах ведется за пользование оборудованием, а не за получение заказа на выполнение подрядных работ. На втором уровне конкурируют между собой сервисные организации, специализирующиеся на генеральных подрядах. Они борются за возможность реализации функций по управлению проектами, а также за право выполнения подрядных работ на производственных объектах. На третьем уровне конкурируют подрядчики за отдельные контракты по производству специализированных работ при строительстве скважин собственными силами на условиях генсубподряда.

Подводя итог пму анализу макросреды функционирования ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» можно сделать следующие выводы:

— оживление инной активности нашло свое отражение и на приросте объемов оказания сервисных услуг (работ) при строительстве скважин, что, безусловно, положительно отразится на функционировании сервисного комплекса в целом и деятельности ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»в частности;

— вследствие ставки рефинансирования ЦБ повышается доступность кредитов;

— как положитеент следует отметить снижение уровня инфляции, но негативно то, что основной вклад в нее вносит повышение цен на продовольственные товары;

— большинство елей российских сервисных предприятий оценивают экономическую ситуацию в сфере сервисных услуг (работ), как «благоприятную» и «удовлетворительную». Основными факторами, сдерживающими деятельность российских сервисных организаций, по-прежнему остаются высокий уровень налогов, высокая стоимость материалов, изделий, конструкций и неплатежеспособность заказчиков;

— хотя в целомблюдается прирост численности занятых и сокращение числа безработных, в сервисе оказания услуг (работ) прослеживается противоположная негативная тенденция к сокращению численности занятых, что может привести к недостатку квалифицированной рабочей силы;

— положительноией является рост денежных доходов населения;

— применение нриалов, изделий будет способствовать повышению качества предоставляемой продукции;

— развитие техменение новых технологий и оборудования позволит предприятию повысить уровень механизации производства.

Влияние факторй среды на деятельность ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Влияние факторов внешней среды на деятельность ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

Практленные факторы влияют на степень обеспеченности организации заказами, возможность их устойчивого развития, но ни один из них не может контролироваться самой организацией.

Для динамичного роре оказания сервисных услуг при строительстве скважин необходимо помимо использования передовых технологий, материалов, финансов задействовать передовые инновации, которые смогут обеспечить высокую степень конкурентоспособности организации.

 

---

Страницы:   1   2   3   4