Внедрение СМК в Филиал Компании HALLIBURTON с целью повышения конкурентоспособности. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности Филиала Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

Тенденции развития предприятия за пять лет представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. — Ключевые показатели деятельности компании

 

Таким образом, наблюдается резкое снижение к 2015 году всех ключевых показателей деятельности рассматриваемого предприятия.

На рассматриваемом предприятии численность персонала составляет 198 человек. В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим – 77,3 %, доля специалистов составляет 12,6 %. Наименьшую долю составляют руководители – 10,1 %.

Анализ возрастной структуры рабочих производственных участков показал, что наибольшую долю составляют работники, возраст которых составляет от 45 до 54 лет – 41 %, также немалую часть – 31 % составляют рабочие 55 лет и старше. Наименьшую долю составляют рабочие младше 25 лет – 5 % (рисунок 2.2).

Таким образом, большая часть рабочих компании имеет достаточно зрелый возраст, и наблюдается нехватка рабочих средних и молодых возрастов. В связи с этим, через некоторое время может возникнуть большая проблема нехватки квалифицированных кадров.

 

Наибольший удельный вес среди ИТР составляют сотрудники старше 55 лет – 33 %, наименьший от 35 до 44 лет – 14 % (рисунок 2.3).

 

Следовательно, состав ИТР представлен практически равномерно всеми возрастными категориями.

Особенность единичного типа производства требует высокого уровня квалификации работников. Чтобы предприятие могло оперативно реагировать на измене­ние рыночной конъюнктуры, успешно противостоять потенци­альному кризису, оно должно быть способным быстро при необходимости перестраивать производство на новые виды продукции и услуг.

Следовательно, есть объективная потребность, чтобы работники имели запас квалификации по сравнению с требованиями рабочего места.

Среди рабочих высшее образование имеют 12,4 %, среднее профессиональное – 34,6 %, начальное профессиональное – 25,5 % и не имеют профессионального образования – 27,5 % от общего числа.

Таблица 2.3. — Квалификационные требования к работам и квалификационная характеристика рабочих

 

Для выяснения мнений сотрудников об условиях работы на производстве было проведено анкетирование. По данным опроса, 64 % рабочих желают повысить свою квалификацию.

В ходе анализа квалификации служащих и руководителей необходимо проверить соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности (таблица 2.4).

Таблица 2.4. — Уровень соответствия образования руководителей и специалистов занимаемым должностям в компании

 

ответствуют занимаемой должности среди специалистов – 91%, среди руководителей – 65 процентов, не соответствуют – 9 % специалистов и 35 % руководителей, отчасти это компенсируется большим опытом работы на предприятии. Но, тем не менее, существует необходимость повышения уровня образования, в первую очередь для руководителей предприятия.

переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в управлении производительностью труда и качеством продукции. Так как, чем выше квалификация работника, тем больше производительность труда и выше качество выпускаемой продукции. Поэтому, предприятию посредством различного вида стимулов необходимо поощрять стремление работников на развитие ими своего профессионального мастерства. И для этого необходимо выбрать формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства; изыскать средства для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для организации.

В экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. Руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента, а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.

Уабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и качество продукции.

Деристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей [17, с.251]:

по приёму рабочих показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период:

К_пр=R_прин/R, (16)

где К_пр – коэффициент оборота по приёму рабочих;

R_прин – численность принятого персонала на работу.

-ен по выбытию показывает, какая часть работников уволена за учётный период:

К_в=R_выб/R, (17)

где К_в – коэффициент оборота по выбытию рабочих;

R_выб – численность выбывшего персонала.

-енти кадров показывает, какая часть работников за учётный период уволена по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины:

К_тк=R_увол/R, (18)

где К_тк – коэффициент текучести кадров;

R_увол – численность уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины

Расчетные данные показателей движения кадров представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Показатели движения кадров, в процентах

 

Табличные значения коэффициентов оборота рабочей силы по приему и выбытию, говорят о частой сменяемости персонала на предприятии. Тогда как частая смена работников сдерживает рост производительности труда [9, с.251]. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Кроме того, высокий уровень текучести кадров является причиной снижения производительности труда и качества продукции. Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня

Выбывших работников в течение 5 лет показывает, что чаще увольняются работники со стажем работы менее одного года в компании, они составляют – 40,9 %, а также те сотрудники, кто проработал от 1 до 3 лет – 35,7 %. Реже всего покидают организацию сотрудники, проработавшие 8-10 лет – 3,7 % и свыше 10 лет – также 3,7 % (рисунок 2.5). Эти данные свидетельствуют о том, что на предприятии уделяют недостаточно внимания адаптации новичков и мониторингу удовлетворенности сотрудников.

Одна из причин этого – плохо продуманная, слабо организованная система адаптации, а также отсутствие в корпоративной культуре компании политики доброжелательного, внимательного отношения к новичкам, т.к. именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

Вомичку прикрепляется наставник из числа опытных работников. Однако зачастую некоторые работники «игнорируют» свои наставнические функции, так как многие видят в учениках своих конкурентов, поэтому рациональные методы работы передаются с неохотой, а во-вторых, наставники основное свое внимание, по-прежнему, уделяют собственной работе, хотя за работу с учениками полагается компенсация.

Таблица 2.6 — Данные для факторного анализа рентабельности персонала компании

 

работника (таблица 10) в 2015 году ниже, чем в 2014 году на 64 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

к оруженности труда:

(3,952) х 7,395 х 0,111= – 17 тыс. руб.,

Ведомости капитала:

98,979-7,395) х 0,111= +16 тыс. руб.

рост продаж:

9,979 х (0,035-0,111)= – 63тыс. руб.

Тзом, рентабельность персонала в целом снизилась за 2015 год по сравнению с предыдущим годом на 64 тыс. руб. за счет следующих факторов: снижение капиталовооруженности на 18 % уменьшило рентабельность персонала на 17 тыс. руб.; снижение рентабельности продаж на 68 % вызвало уменьшение на 63 тыс. руб.; возрастание оборачиваемости капитала на 21 % вызвало увеличение на 17 тыс. руб.

Дения производительность труда необходимо вести мониторинг производительности труда по ряду показателей, однако в данной организации такой учет не ведется. На предприятии управление производительностью труда сводится лишь к ежегодному расчету показателя выработки.

Веркнуть, что мониторинг оказывает системе управления информационные услуги, повышая эффективность управления и создавая условия для увеличения прибыли или получения других выгод, например, определенных конкурентных преимуществ. На основе данных, полученных в ходе мониторинга, проводится анализ показателей для выявления возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени, а также роста производительности оборудования.

Пмониторинг производительности труда на предприятии не ведется, соответственно не проводится и анализ показателей, следовательно, системное управление производительностью труда в организации отсутствует.

Показатели труда предприятия представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Показатели производительности труда компании

 

тва за рассматриваемый период снизился на 5,25 %, численность промышленно-производственного персонала возросла на 1,9 %. Количество дней, отработанных одним рабочим за год, снизилось с 248 в 2010 году до 241 в 2015 году, что сказалось на снижении выработки всех работников на 7,05 % в 2015 году по сравнению с 2014 годом и увеличении трудоемкости на 4,46 %.

Нден факторный анализ годовой выработки работников компании.

Таблица 2.8 — Факторный анализ производительности труда одного работника способом цепных подстановок

 

Расчеты показали, что годовая выработка одного работника снизилась на 59,38 тыс. руб. Причиной снижения является увеличение численности работников на 1,9 % и соответственно уменьшение производительности на 15,97 тыс. руб., а снижение объема выпуска продукции на 7,05 % вызвало уменьшение годовой выработки на 43,41тыс. руб.

Срудоемкости продукции — важнейший фактор повышения производительности труда, однако трудоемкость изготовления продукции на предприятии в 2015 году возросла на 4,46 % по отношению к предыдущему году.

Нден факторный анализ затрат рабочего времени на изготовление продукции (таблица 2.9).

Таблица 2.9. — Факторный анализ трудоемкости изготовления продукции в компании

 

Расчеты показали, что трудоемкость изготовления продукции в целом увеличилась на 0,11 чел-час. Изменение количества отработанных человеко-часов позволило снизить затраты рабочего времени на изготовление продукции на 0,07 чел-час, а уменьшение объема производства увеличило трудоемкость на 0,13 чел-час., а за счет изменения среднесписочной численности работающих трудоемкость изготовления продукции возросла на 0,05 чел-час.

Пельность труда зависит не столько от численности работающих, сколько от количества рабочего времени, затраченного на производство [9, с.254]. Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в таблице 14. Как видно из таблицы 14, уменьшился полезный фонд рабочего времени на 2,7 %, с 1329 часов в 2014 году до 1292 в 2015 году, что сказалось на снижении производительности труда на 7,05 %. Средние значения внутрисменных потерь рабочего времени на предприятии представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Основные показатели баланса рабочего времени одного работника компании

 

Таблица 2.11 — Время внутрисменных простоев и нерегламентированных перерывов в работе компании

 

% рабочего времени составляют внутрисменные простои и нерегламентированные перерывы, т. е. потери, ведущие к снижению производительности труда.

Н таить, что темпы роста оплаты труда –100,6 % опережают темпы роста производительности – 92,95 %, следовательно, происходит перерасход фонда заработной платы и повышение себестоимости продукции на 9,2 % и соответственно уменьшение суммы прибыли на 76,7 %.

Деристики использования машин и оборудования по времени и по производительности необходимо определить коэффициенты экстенсивности и интенсивности. Расчет коэффициентов, оценивающих экстенсивное использование оборудования, приведен ниже.

Кофициент экстенсивности может быть рассчитан как среднеарифметическое всех коэффициентов экстенсивного использования оборудования, что составит:

дда:

(1+0,96165412+0,9697475) / 3 = 0,716693048

дода:

(74+0961575461+0969745117) / 3 =0,716367351

2.12 — Анализ экстенсивного использования оборудования компании

 

В таблице данных можно сделать вывод о том, что все виды фондов времени работы оборудования в отчетном периоде уменьшились, соответственно уменьшились значения коэффициентов экстенсивности.

Ие использование оборудования характеризуется показателями выпуска продукции за 1 машино-час, т.е. его производительностью. Для выполнения дальнейших расчетов данные сгруппированы в таблицу 2.13.

Таблица 2.13 — Данные об использовании оборудования в компании

 

ПРоизводительность оборудования в 2015 году возросла на 24,26 % по сравнению с предыдущим годом.

Фанализ влияния эффективности использования оборудования на изменение объема производства товаров представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 — Факторный анализ влияния эффективности использования оборудования на изменение объема производства товаров

 

Производительности и качества в компании продолжает развиваться система предложений по совершенствованию, действующая с 2005 года. На сегодня подано и рассмотрено комиссией 423 предложения. Из них 93 % принято и внедрено. Однако количество поданных рационализаторских предложений все еще сравнительно небольшое, в среднем на 1 сотрудника, приходятся 0,3 предложений в год. Для сравнения, в компании «Хонда» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, в компании «Тойота» — 15 предложений в год.

Р опроса показали, что 50 % рабочих не подают на рассмотрение свои предложения по совершенствованию, даже при наличии таковых, 29 % делают это изредка и лишь 21 % сотрудников подают рационализаторские предложения.

---

Страницы:   1   2   3   4