Внедрение СМК в Филиал Компании HALLIBURTON с целью повышения конкурентоспособности. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГБМХ»

3.1 Внедрение СМК в Филиал Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

Управление качеством в компании осуществляется на основе системы менеджмента качества, которая была внедрена и сертифицирована на соответствие российскому стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 в начале 2008 года. Был создан отдел менеджмента качества в составе коммерческого отдела. Позднее система была ресертифицирована на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

В соответствии с требованиями, предъявляемыми данным стандартом были: определены процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; определена последовательность и взаимодействие этих процессов; для каждого процесса установлен его владелец (руководитель, ответственный), потребитель, входные и выходные данные, ресурсы, необходимые для его эффективного функционирования.

Процесс управления качеством начинается и заканчивается взаимодействием с внешней средой. Из внешней среды предприятие получает заказ на изготовление продукции или оказание услуг требуемого качества и получает от поставщиков необходимые материалы, ресурсы и услуги. Во внешнюю среду предприятие поставляет продукцию в соответствии с требованиями заказчиков и оттуда же получает отзывы на свою продукцию и услуги.

Поэтому сотрудники и руководство предприятия проводят изучение рынка, ведут активный поиск и взаимодействие с заказчиками и потребителями, в том числе путем рекламы своей продукции, собирают и анализируют информацию о научно-техническом прогрессе и достижениях конкурентов, планируют модернизацию и обновление продукции с целью ее постоянного совершенствования, стараются контролировать выполнение требований заказчиков и рынков сбыта при разработке, изготовлении и сервисном обслуживании продукции, стараются выбирать квалифицированных поставщиков трудовых ресурсов, материалов и комплектующих изделий, отслеживают действующее законодательство в области качества, а также регулярно участвуют в выставках.

На предприятии документально оформлены заявления о политике и целях в области качества (приложение А), руководство по качеству и документированные процедуры, требуемые стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Создана постоянно действующая комиссия по качеству (ПДКК) в составе директора, начальника отдела менеджмента качества и руководителей отделов. Основными задачами ПДКК являются: контроль и анализ качества работы подразделений предприятия; методическое руководство обработкой информации о качестве производственной деятельности предприятия; разработка организационных и технических мероприятий, направленных на повышение качества продукции, где определяются цели, ожидаемый эффект, способ достижения цели, ответственные за исполнение и сроки выполнения.

К сожалению, не все намеченные цели бывают выполнены к необходимому сроку или же вообще не выполняются.

Например, такие цели 2014, 2015 годов, как: мониторинг удовлетворенности работников для повышения мотивации; обеспечение подготовки персонала по управлению персоналом и мотивации в СМК; определение поставщиков в соответствии со стратегическими потребностями и проведение анализа процесса «Управление поставщиками»; введение практики материальных поощрений руководителей процессов по итогам каждого квартала, не были выполнены.

Планирование качества осуществляется путем разработки планов качества на год. План качества – это документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу. Затем отделом менеджмента качества проводится анализ выполнения целей, с указанием причин и необходимых корректирующих действий, в случае их невыполнения.

Основные цели обучения персонала в области качества — это пробуждение сознательности, постижение науки о качестве, изменение отношения к качеству. На предприятии проводится обучение вопросам качества, но эпизодически, не системно, в основном в результате выявления каких-либо повторяющихся несоответствий. И на этой основе проходит обучение исполнителей для предотвращения в дальнейшем повторных случаев брака.

Для обучения вопросам качества, в основном привлекаются собственные работники, занимающиеся этими вопросами и знающие специфику предприятия и выпускаемой продукции.

Руководителями участка проводятся участковые Дни качества, которые начинаются с доклада о результатах выполнения ранее принятых решений, вновь выявленных несоответствиях и внесенных предложениях. С содокладом могут выступать приглашенные специалисты и руководители других подразделений. Предполагаются выслушивания предложений участников Дней качества. По вынесенным вопросам необходимо проводить обсуждение, а принятые решения должны оформляются протоколом.

Опрос рабочих показал, что Дни качества чаще всего проходят формально, так считают 64 % опрошенных, на них фактически не проходят обсуждения предложений самих рабочих. Тогда как один из принципов менеджмента качества гласит о том, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение даст возможность организации с выгодой использовать их способности, а это условие выполнимо лишь в том случае, если персонал компании мотивирован, лоялен и нацелен на успех компании в целом [19].

В управлении качеством мотивация персонала — это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции, тем не менее, данному вопросу в организации уделено, крайне мало внимания. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества остаются лишь на бумаге.

Согласно опросу, 64 % рабочих считают систему оплаты труда – несправедливой, т.е. не зависящей от интенсивности и качества их труда. А также 50 % опрошенных не устраивает система поощрения сотрудников. Однако, 86 % работников интересна сложная работа, требующая роста мастерства и ответственности.

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу.

Контроль качества является одной из основных функций в процессе управления качеством. Значение контроля качества заключается в том, что он позволяет установить соответствие продукции заданным требованиям или выявить допущенные отступления, чтобы исправить их перед поставкой продукции заказчику.

Контроль на предприятии осуществляется как лаборантом по физико-механическим испытаниям, так и самими исполнителями.

Полный учет затрат на качество на предприятии не ведется, рассчитываются лишь потери от брака, учитываемые в себестоимости продукции. Значения потерь от брака в компании представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Потери от брака компании

 

Таким образом, можно отметить, что потери от брака несколько снизились в 2015 году – 446,2 тыс. руб. в месяц, против 457,9 тыс. руб. в 2014 году; в первом полугодии 2012 года потери от брака в денежном выражении уменьшились до 425,2 тыс. руб. в месяц, однако их удельный вес в себестоимости увеличился с 3,16 % до 3,2 %, а доля в объеме производства осталась неизменна – 3,04 %.

Величину снижения затрат на производство продукции в связи с сокращением брака можно определить из выражения [20, с. 145]:

С_бр = (d₁ – d₂) х C₂, (15)

где d₁, d₂ – доля бракованной продукции в производственной себестоимости до и после улучшения качества;

С₂ – производственная себестоимость выпускаемой продукции после улучшения качества.

Определим величину снижения затрат на производство продукции в связи с сокращением брака:

в 2015 году:

С_бр = (0,0354-0,0316) х 14109,83 = 53,617 тыс. руб. в месяц;

в 1 полугодии 2016 года:

С_бр = (0,0316-0,032) х 13246,11 = – 5,298 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, фактически, в 1 полугодии 2016 года затраты, связанные с качеством продукции увеличились, что ведет, в свою очередь, к общему снижению прибыли и рентабельности предприятия.

Отчасти, это вызвано увеличением гарантийного срока на выпускаемую продукцию и, следовательно, увеличением затрат на гарантийный ремонт.

С целью улучшения результативности СМК в результате анализа информации о выявленных несоответствиях, в компании производится разработка корректирующих и предупреждающих действий.

Началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное отклонение, превышающее установленные критерии.

Исходной информацией для выявления несоответствий являются:

— действующая конструкторская, нормативная, технологическая- документация и условия договора;

— документация, разработанная в рамках СМК (СТО, инструкции и другая документация);

— данные входного контроля;

— протоколы ПСИ;

— отзывы, жалобы, требования потребителей;

— сообщения работников (исполнителей);

— акты проверок, отчеты о проверках;

— результаты анализа деятельности, в том числе анализа со стороны руководства;

— данные внутренних проверок СМК и другие свидетельства осуществленной деятельности.

 

3.2 Оценка эффективности внедрения СМК в ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» на начальной стадии

 

 

Оценку качества продукции организации произведем, исходя из количества претензий потребителей, возникающих в процессе наладки и эксплуатации изделий и по результатам приемки изделий потребителем. Данные о количестве рекламаций потребителей в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Количество выявленных несоответствий продукции производства компании

 

Таким образом, можно отметить увеличение количества претензий потребителей в 2015 году на 5 процентов, в сравнении с предыдущим годом, а также увеличение общего числа несоответствий на 10 процентов, выявленных как потребителями, так и на внутренних процессах предприятия.

С учетом того, что объем производства в 2015 году снизился, а число несоответствий, наоборот, увеличилось, можно сделать вывод об ухудшении качества выпускаемой продукции по сравнению с 2014 годом.

Для анализа результативности СМК на предприятии были определены ключевые показатели деятельности организации в области качества (таблица 3.3).

Таблица 3.3 — Ключевые показатели результативности СМК компании, в %

 

Можно отметить положительную динамику таких показателей, как сдача продукции с первого предъявления и сверхнормативные затраты на пуско-наладочные работы.

Остальные же показатели демонстрируют отрицательную динамику, что говорит о недостаточной степени эффективности деятельности СМК данного предприятия.

Важной причиной указанных неудач является отчасти бюрократический подход к выполнению требований стандартов ISO серии 9000, явно недостаточное участие персонала, а главное — высшего руководства организации в функционировании, развитии и совершенствовании этой системы.

 

3.3 Анализ структуры затрат Филиала Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

 

Снижение затрат на оказание сервисных услуг (работ) при строительстве скважин является одним из важнейших факторов, влияющих на ее стоимость, а следовательно, и на конкурентоспособность как самой продукции, так и предприятия в целом.

Для выявления причин высоких удельных издержек, проведем анализ структуры затрат на оказание услуг (работ) при строительстве скважин ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» по элементам за период 2014-2015 гг. (таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Структура на оказание услуг (работ) при строительстве скважин, выполненных собственными силами

 

По результатам произведенных расчетов можно сделать вывод о неудовлетворительной структуре себестоимости ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ». Наблюдается большой удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции при низкой доле затрат на оплату труда, что безусловно является отрицательным моментом.

 

3.4 Разработка экспертного метода анализа и модели его процесса для поставщиков ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

 

Проанализировав структуру на оказание услуг (работ) при строительстве скважин ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» были выявлены причины высоких удельных издержек. Высокие удельные издержки и их прирост обусловлены, в первую очередь, необоснованно высокими материальными затратами, что является следствием применения неэффективных методов подбора поставщиков. Следовательно, необходимо разработать модель рационального выбора поставщиков, с целью более выгодного сотрудничества.

 

3.5 Экспертный метод анализа поставщиков ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

 

Стоимость выполняемых нами работ напрямую зависит от поставщиков ресурсов, необходимых для производства работ, поэтому к ним вдвигаются определенные требования:

— стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки;

— оптимальная цена и при необходимости отсрочка платежа;

— надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика;

— готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок, изменять нормы, сроки отгрузки и частоту поставок;

— близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения, близких к нашему производству;

Таким образом, на рисунке 3.1 показана модель процесса «Оценка поставщиков».

Обслуживание и техническая компетентность специалистов по продажам.

Перечисленные критерии и возьмём за основу в анализе пяти постоянных поставщиков оборудования ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ».

В ходе сотрудничества с каждым из поставщиков накопились данные о качестве его работы, о несоответствиях, нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, производственных возможностях, ценовой политике, компетентности и т. д.  Эти данные и послужат критериями в их оценке по пятибалльной системе.

В таблице 3.5 перечислены компании-поставщики, их место нахождения и присвоенный, для наглядности, опознавательный знак.

Таблица 3.5. — Поставщики ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

Расчёт оценки удовлетворённости поставщиками проводится с помощью формулы средней арифметической средней:

где    х – удовлетворённость поставщиком;

f – важность критерия.

В таблице 3.6 приведена оценка поставщиков экспертным методом.

Таблица 3.6 — Оценка поставщиков экспертным методом

 

Создается база данных (БД) по анализируемым поставщикам, проранжировав их по степени удовлетворенности. Свод результатов анализа приведен в таблице 3.7.

Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости организации. Проанализировав полученные результаты можно выделить компании с наиболее надежными и выгодными условиями поставки по наивысшему среднему баллу.

Таблица 3.7 — Свод результатов анализа

 

Такой анализ можно проводить без участия и без ведома поставщика на основе информации о его работе, накопленной за время сотрудничества. Этот анализ необходимо осуществлять постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок.

Хотя такие процедуры оценки поставщика являются несколько упрощенными и могут подвергнуться критике за субъективный характер, они не только обоснованны, но и необходимы как средство управления отношениями с поставщиками и контроля количества и качества потенциальных поставщиков, в целях снижения затрат на производство строительной продукции, а следовательно, и повышения конкурентоспособности как самой продукции, так и предприятия в целом.

 

3.6 Совершенствование организационной структуры ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

 

Необходимость разработки структурной схемы подразделений ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ», наиболее полно охватывающей все необходимые виды деятельности и функции по качеству в соответствии со стандартом ИСО 9001:2008, обусловлена тем, что структура организации, выполненная на основе прошлого опыта, не оптимальна и требуют реинжиниринга.

При детальном рассмотрении существующей организационной структуры ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» выявлена проблема отсутствия отдела маркетинга, соответственно маркетинговая деятельность практически не осуществляется, и в штате предприятия нет сотрудников, целенаправленно выполняющих маркетинговые функции. Хотя некоторые функции маркетинга и принимает на себя директор, этого не достаточно для нормального функционирования организации в целом.

Для согласования и взаимоувязки организационной структуры СМК с организационной структурой ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ», обеспечения коллегиальности руководства и единства управления производственной деятельностью, четкого распределение ответственности и полномочий по каждому виду деятельности, влияющей на обеспечение качества работ в организации, принципиально необходимо создание службы качества.

Рекомендуемая структурная схема подразделений ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» представлена на рисунке Б.1 (Приложение Б).

3.7 Распределение функций управления качеством между службами и подразделениями ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ»

 

 

Как показало проведенное исследование, несмотря на то, что факторы роста производительности труда хорошо изучены, на данном предприятии их или не используют, или используют эпизодически, не системно. Препятствием для управления производительностью труда является отсутствие мониторинга производительности труда, т.е. недостаточное информационное обеспечение такого управления. Управление сводится лишь к ежегодному расчету показателя выработки.

Подсистема мониторинга должна быть интегрирована в производственный процесс и процесс управления предприятием. В этом случае отпадает необходимость в создании особого структурного подразделения для реализации мониторинга производительности труда.

При реализации проекта мониторинга производительность труда предусматривается кратковременное повышение квалификации и обучение специалистов и пользователей мониторинга производительности труда, в том числе руководителей предприятия. Внедрение мониторинга производительности труда не требует коррекции функций персонала отдельных подразделений, формального введения процессов мониторинга и изменения прав и обязанностей работников, взаимодействующих с мониторингом производительности труда. Основные функции по сбору, обработке и использованию информации о производительности труда выполняют структурные подразделения и отдельные исполнители, специалисты и руководители.

Для управления качеством необходимо проводить учёт, анализ и оценку затрат на качество, которые тесно связаны с совершенствованием деятельности и целями предприятия. Затраты на качество имеют большое значение, так как означают снижение прибыли. Измерение расходов на качество фокусирует внимание на высокозатратных областях и открывает потенциальные возможности снижения затрат. Оно позволяет оценить деятельность процессов и подразделений предприятия. Измерение является первым шагом на пути к управлению. Однако на рассматриваемом предприятии комплексный учет затрат не ведется, рассчитываются лишь потери от брака.

Сбор данных и составление отчета о затратах, связанных с качеством, должен входить в обязанности финансового отдела, однако, инициировать начало работы по учету затрат на качество, несомненно, должен отдел менеджмента качества.

В качестве источников данных о затратах, связанных с качеством, могут быть использованы:

— ведомости по зарплате;

— отчеты о производственных расходах;

— отчеты о браке;

— отчеты о переработке и устранении дефектов;

— отчеты о командировках;

— данные о стоимости продукции;

— отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание;

— протоколы (записи) контроля и испытаний;

— протоколы (записи) анализа материалов и т.д.

Целью процесса измерения и анализа затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего руководства предприятия. В системе менеджмента качества деятельность, связанная с определением, учётом и оценкой затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат.

В ходе исследования хозяйственной деятельности Филиала Компании «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГбмХ» также был выявлен высокий уровень текучести кадров, а это, прежде всего падение производительности труда и качества продукции, и, следовательно, упущенная прибыль.

Целесообразным будет регулярное проведение опроса действующих сотрудников об удовлетворенности работой, руководством, служебным положением, отношениями в коллективе. Данное исследование дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников.

Для лучшей адаптации вновь принятых работников требуется разработать Программу адаптации новых сотрудников. В течение первых недель руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранять проблемы. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Не менее важно полностью подготовить и укомплектовать рабочее место. Поскольку зачастую новичку приходиться самому заниматься «добыванием» всего элементарно необходимого в работе, это тоже отражается на его отношении к данной компании и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности будет побуждать его работать более эффективно и с полной отдачей.

Для повышения удовлетворенности персонала предлагается заключение договора добровольного медицинского страхования для всех сотрудников. Что касается добровольного медицинского страхования на предприятиях, – то оно позволяет снизить текучесть кадров, повысить лояльность персонала, поднять производительность труда. В крупных компаниях добровольное медицинское страхование давно уже стало элементом социального пакета компании, позитивным штрихом к фирменному имиджу и частью корпоративной культуры. Добровольное медицинское страхование открывает перед сотрудниками компании новые возможности: бесплатный доступ к дорогостоящим видам обследования и лечения, богатый выбор физиотерапевтических процедур, консультации лучших специалистов, пребывание в стационарах повышенной комфортности.

Неплохо проводить конкурсы на звание лучшего в своей профессии, на лучший участок по выпуску бездефектной продукции или за экономию различных ресурсов и рабочего времени и т.д. В таких конкурсах с удовольствием примут участие рабочие, особенно молодые ребята, которые только пришли на предприятие. За победу вручать грамоты, ощутимые премии, имена, фотографии победителей заносить на Доску Почета, в книгу Почета, объявлять благодарности, присваивать почетные звания;

Необходимо также наладить работу в культурной сфере, путем совместных коллективных выездов в театр, на концерт или на природу.

Также необходимо обеспечить сотрудникам возможность выстраивания горизонтальной карьеры, которая заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда для рабочих и повышения категории для специалистов и сопровождается ростом оплаты труда. Исследование показало недостаточный уровень квалификации персонала, а это напрямую влияет на снижение, как производительности труда, так и качества продукции.

Необходимость существенного повышения и расширения компетенций управленцев требует создать систему непрерывного обучения руководителей, направленную на постоянное обновление их знаний. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей — изменение взглядов на процесс руководства.

При проведении анкетирования сотрудниками был отмечен такой негативный фактор, как недостаточная оценка трудового вклада сотрудников.

Можно выделить несколько общих правил поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов:

1) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

2) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

3) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

4) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

5) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

6) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

7) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

При разработке политики в области заработной платы необходимо также учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. И в дальнейшем не допускать превышения темпов роста заработной платы темпов роста производительности труда, так как это приводит к повышению себестоимости продукции и соответственно уменьшению суммы прибыли.

Действующая на предприятии система рационализаторских предложений, уже приносит свои плоды, однако, на наш взгляд, еще не достаточно развита и требует доработки в части мотивации работников. На сегодняшний день размеры премии за поданные и принятые к внедрению предложения составляют небольшие суммы – от 300 до 1000 рублей.

Предлагается увеличить выплаты вознаграждений за рационализаторские предложения до 30 процентов от ожидаемого годового экономического эффекта, вызванного внедрением данного усовершенствования.

Учитывая вышесказанное, для повышения результативности работы предприятия, предлагаются мероприятия, представленные в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — План мероприятий повышения производительности труда и качества продукции в компании

 

Экономическая эффективность рекомендаций определяется величиной снижения затрат труда, экономией материальных и финансовых ресурсов, что, в конечном итоге, выражается в снижении издержек производства, в росте прибыли и производительности труда. Расчет экономической эффективности проводится путем сопоставления затрат до и после реализации мероприятий по совершенствованию организации.

Чтобы рассчитать экономическую эффективность организационного нововведения, необходимо определить величину единовременных затрат, необходимых для его реализации, и себестоимость продукции (работ) до и после реализации.

Годовой экономический эффект определяется по формуле [24, с.377]:

Э_год = (С₁ – С₂ ) – Е_н х З_ед , (16)

где    C₁ и С₂ – себестоимость продукции (работ) в сопоставимых ценах до и после реализации мероприятий, руб.;

Е_н — нормативный коэффициент эффективности инвестиций;

З_ед – единовременные затраты, руб.

Нормативный коэффициент эффективности инвестиций – это согласованная с заказчиком работ величина, обратная нормативному сроку окупаемости инвестиций [24, с.377]:

Е_н = 1/О_н , (17)

где    О_н – нормативный срок окупаемости инвестиций

Определим годовой экономический эффект рекомендованных мероприятий для снижения текучести персонала, повышения производительности труда и качества продукции.

Определим среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью персонала, используя следующие расчетные формулы [25].

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Р_тк1 = С_рв х К_сп х Ч_ух Ч_т, (19)

где    С_рв — средняя дневная выработка;

К_сп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч_у — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда;

Ч_т — число выбывших по причине текучести.

Число выбывших по причине текучести найдем, суммировав количество уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент снижения производительности труда примем равным 0,25, а падение производительности труда наблюдается за 14 дней перед увольнением, таким образом, найдем потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением:

Р_тк1=4,26 х 0,25 х 14 х 53 = 790,23 тыс. руб.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Р_тк2 = Ч_т х ∑(С_рва х К_м х Ч_м), (20)

где    С_рва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К_м — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч_м — число дней в соответствующем месяце.

В первый месяц периода адаптации у рабочего выработка меньше, чем в средняя выработка у постоянных работников в среднем на 30 %, во второй месяц – на 15 %, в третий – на 5 %, в четвертый – на 3 %, в пятый – на 2 %, в шестой – на 1 %.

Число дней в месяце в среднем – 21 день.

Рассчитаем потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих:

Р_тк2=53 х 4,26 х 21 х (0,3+0,15+0,05+0,03+0,02+0,01)= = 2655,173 тыс. руб.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

Р_тк3 = (З_о х Д_тек) / К_изм, (21)

где    З_о — затраты на обучение и переобучение;

Д_тек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К_изм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

В среднем на обучение нового работника требуется сумма, равная 30% от средней заработной платы наставника в течение 3 месяцев.

З_о =28,08 х 0,3 х 3 х 29 = 732,888 тыс. руб.

Р_тк3 = (732,888 х 53/54)/(207/216) = 750,591 тыс. руб.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Р_тк4 = В х Т х Ч_т, (22)

где    В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью.

Продолжительность поиска и оформления нового работника занимает в среднем 10 дней, следовательно, потери, вызванные перерывами в работе, составят:

Р_тк4 =4,26 х 10 х 53 = 2257,8 тыс. руб.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Р_тк5 = (З_наб х Д_тек) / К_изм, (23)

где    З_наб — общие затраты на набор;

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала. По разным оценкам средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 5 до 15 тыс. руб., тогда:

З_наб =(5+15)/2 х 53 = 530 тыс. руб.

Р_тк5 =(530 х 53/54) / (207/216) = 542,802 тыс. руб.

Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Р_тк6 = (Б_общ х Д_бр/_н х Д_тек) / К_изм, (24)

где    Б_общ — общие потери от брака;

Д_бр/н — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года

Общие потери от брака составляют 5354,4 тыс. руб. из них 5 % — доля потерь от брака у лиц проработавших менее года.

Найдем потери от брака у вновь поступивших работников:

Р_тк6 = (5354,4 х 0,05 х 53/54) / (207/216) =274,186 тыс. руб.

Таким образом, вычислим среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью персонала:

790,23+2655,173+750,591+2257,8+542,802+274,186 = 7270,782 тыс. руб.

За счет предлагаемых мероприятий уровень текучести кадров предполагается снизить вдвое, до 12 %.

Рассчитаем нормативный коэффициент эффективности инвестиций, учитывая, что срок окупаемости инвестиций примерно равен одному году:

Е_н = 1/1 = 1

Определим ежегодные затраты на проведение рекомендованных мероприятий, определяющие повышение себестоимости:

создание дополнительного фонда материального стимулирования в размере 10 % от чистой прибыли приведет к увеличению годовых затрат на сумму:

3512 х 0,1 = 351,2 тыс. руб. в год;

организация регулярного обучения и повышения квалификации работников для каждого сотрудника один раз в три года. Стоимость обучения на одного человека, в среднем составляет 15 тыс. руб. Определим затраты на обучение всех работников:

211/3 х 15 = 1055 тыс. руб. в год;

затраты на добровольное медицинское страхование для всего персонала ФК «ХАЛЛИБУРТОН ИНТЕРНЭШНЛ ГмбХ» составят:

6 х 211 = 1266 тыс. руб. в год;

затраты на культурные мероприятия, состоящие из заработной платы, включая отчисления во внебюджетные фонды, водителя автобуса и расходов на ГСМ для автомобильного транспорта:

2 х (28,08 х 1,3 / 21)= 3,476 тыс. руб. – оплата водителей автобусов за одну поездку в размере среднего дневного заработка;

40 х 0,3 = 1,2 тыс. руб. – затраты на ГСМ для двух автобусов на одну поездку.

Таким образом, при двух выездах в месяц, затраты на культурные мероприятия составят за год:

(3,476+1,2) х 2 х 12 = 112,224 тыс. руб.

Затраты на награды и призы победителям конкурсов и соревнований из расчета 50 тыс. руб. в месяц составят:

50 х 12 = 600 тыс. руб.

Итого затраты на мероприятия:

600+112,224+1266,0 +1055+351,2 = 3384,424 тыс. руб.

Следовательно, общее снижение себестоимости после рекомендованных мероприятий составит:

∆С = 3794,711- 3384,424= 410,287 тыс. руб.

Годовой экономический эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

Э_год = 410,287 – (1 х 0)= 410,287 тыс. руб.

Следовательно, рекомендованные мероприятия по улучшению системы материального и морального стимулирования, регулярному повышению квалификации кадров и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой и повысить их потенциал, снизить текучесть кадров вдвое, повысить производительность труда и качество продукции, а также получить годовой экономический эффект около 400 тыс. рублей.

 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

области управления производительностью труда и качеством продукции и дальнейший анализ деятельности предприятия позволили выявить снижение производительности труда и качества продукции.

Основными причин , на наш взгляд, неэффективный менеджмент, высокая текучесть кадров, примерно 25 %; недостаточный уровень профессионализма персонала – средний тарифный разряд работ – 4,75 выше, чем средний тарифный разряд рабочих – 4,73, а также у 35 % руководителей и 9 % специалистов уровень образования не соответствует занимаемой должности; безответственное отношение менеджмента к качеству продукции, в связи с этим, количество претензий потребителей возросло на 5 %, в результате чего падает объем продаж, прибыль и рентабельность производства.

Для повышения реноты предприятия предлагается: улучшить условия труда работников; систему оплаты труда; выделять средства на повышение квалификации персонала, включая руководителей; продолжить обновление производственного оборудования; внедрить систему 5S и метод анализа видов и последствий потенциальных дефектов – FMEA, что позволит, снизить текучесть кадров вдвое, повысить производительность труда на 10 %, снизить потери от брака почти в три раза, что, в свою очередь, приведет к росту прибыли и рентабельности производства более чем в два раза.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л. И.Ушвицкий. — М.: ка, 2011. — 672с.
2. Вайсбурд, В.А. Экономика труда / учебное пособие. — Самара: Изд-во Самар. гос. экон. универс., 2011. – 264 с.
3. Вумек, Д.П., Джонс, Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – 2-е изд.          – М.: Альпина Би, 473 с.
4. ГОСТ Р ИСО 9001: 2008. «Системы менеджмента качества. Требования». [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
5. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. «Системы менеджмента качества. Требования». [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
6. ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
7. ГОСТ Р ИСО 9004 — 2001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
8. ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования». [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
9. Герасимова, Б.И. Экономика и управление качеством: учет, анализ, методы, модели, инструменты и аудит: сб. науч. тр.: прил. к журн.     «Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И.    Вернадского» / под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова;          ГОУ ВПО ТГТУ. – 00 с.
10. Денис, П. Хоббс. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Пер. с англ. П.В. Гомолко (гл. 1-    3), А. Г. Петкевич; науч. ред. Д.В. Середа. – Минск: Гревцов Паблишер,         – 352 с.
11. Жук, С.Сввлетворенности трудом как основа построения эффективной системы управления персоналом // Вестник российского государственного торгово-экономического университета. —         — №3(52). — С. 11
12. ., Такаги, И., Такэбэ, Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н. Стерляжникова; Под науч. ред. В.Е.       Растимешина, Т. М. Куприяновой. – М.: РИА «Стандарты и качество», – 128 с.
13. Иванов, Ю. Прогнозные методы расчета численности персонала. Режим доступа: [http://www.eg-online.ru/article/51737/], свободный.
14. Кане, М. М., Иванов, Б. В., Корешков, В. Н., Схиртладзе, А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2014. — 560 с.
15. Кремнев, Г.Р. Управление производительностью и качеством:17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием         организации». МодМ-М, 2011. – 256 с.
16. Кокина, Ю.П. Экономика труда: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп./ под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. – М.: Магистр,2011. –     686 с.
17. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях; пер. с          япон. А.Н. Стерл А « Стандарты и качество», 2011. – 248 с.
18. Коленсо, Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 175 с.
19. Кукалев, С.В. В поисках кладов // Методы менеджмента качества. – 2010. — № 4. — С. 4-10.
20. Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством / Пер. с англ. А.Н. Стерляжникова; под науч. ред. В.В. Брагина. – М.: РИА «         Стандарты и качес1с.
21. Метод анализа видов и последствий отказов ГОСТ Р12-2007. [Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
22. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: учеб. пособие. – 2-е изд., – М.: ИНФРА-М, 2010. – 272 с.
23. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. Режим доступа: [gks.ru] (дата обращения: 20.03.2016).
24. Панюков, Д.И. Инженерные методы управления качеством. Анализ видов, причин и последствий потенциальных дефектов (FMEA):       учебное пособие / Д.И. Панюков, А.В. Скрипачев. – Тольятти: ТГУ,         – 133 с.
25. Растимеш ва Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места: практическое пособие / Под общей ред.       д-ра технических наук В.Н. Шлыкова. – 4-е изд. – М.: РИА « Стандарты и качество», 2011. – 176 с.
26. Рофе, А.И. Экономика труда: учебник / А.И. Рофе. — М.: КНОРУС, 2010. — 400 с.
27. Растимешин, В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение / 5S –система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием   всего персонала. Режим доступа: [http://www.tpm-centre.ru/page.php?         pageId=106&menuIte
28. Розенталь, Р. Методика повышения надежности и качества FMEA: мировой и российский опыт развития. Режим доступа: [http://ria-         stk.ru/upload/ima12010-1.pdf]
29. Сайт Lean Enterprise Institute. Режим доступа: [www.lean.org] (дата обращения: 27.03.2016).
30. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие / Г.В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое       знание, 2012. — 704 с.
31. Скрипко, Л.Е. Процессный подход в управлении качеством : учебное пособие /Л.Е. Скрипко. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 105 с.
32. Сергеев, И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий) 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 560 с.
33. Свистунов, В., Тюленева, М. Современные подходы к оценке текучести персонала / Кадровик. Кадровый менеджмент, 2014, №6. Режим      доступа: [http://korub-buh.ru/index.html?t=t845]
34. Синго, С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,    – 344 с.
35. Сербиновский, Б. Ю. Мониторинг производительности труда / Б. Ю. Сербиновский, Е. В. Рудик; Юж. федеральный ун-т. – Новочеркасск:          Лик, 2010. – 260
36. мая тяжелая потеря – неиспользование потенциала людей / Методы менеджмента качества. — 2010 . — № 10. — С.5-7
37. Скрипко, Л.Е. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента: что мы об этом знаем?/ / Методы менеджмента качества. — 2010. — №104. — С. 50-55
38. Уткина, Л.В. Экономика предприятий: учебное пособие / Л.В. Уткина; Алт. гос. техническое ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техническое ун-та, 2012. – 207 с.
39. Фатхутдинов, P. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. —      240 с.
40. Федеральный закон от 24 июля 2009 г. N 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального   страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного        медицинского страхо[Электронный ресурс]: Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
41. Челнокова, В. М. Управление качеством: учеб. пособие / В. М. Челнокова, Н. В. Балберова; СПбГАСУ. – СПб., 2013. – 135 с.
42. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под. ред. Дж. Кампанеллы/ Пер. с англ. А. Раскина / Науч. Ред. Ю. П. Адлер и С.   Е. Щепетова. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2011. – 232 с.

---

Страницы:   1   2   3   4