Возможности
Рынок фитнес индустрии – один из самых быстрорастущих в мире, и в России в частности. И фитнес-туризм – возможно, самое перспективное направление в туризме, это подтверждают примеры многих европейских и американских фирм. В России ниша не занята, а значит, первые компании здесь имеют преимущество.
Если фирма продумает и спланирует систему маркетинга и найдет оптимальные способы привлечения новых клиентов – потенциал роста будет огромен.
Угрозы
Требования клиентов повышаются, т.к. информационные технологии развиваются очень динамично. Компании необходимо тратить большие ресурсы, чтобы идти в ногу со временем. Искать новые кадры и обучать собственных сотрудников.
Чувствительность потребителя к качеству заставляет компанию тратить больше ресурсов на разработку каждого тура, что может вызвать отставание от конкурентов.
Таблица 5. Матрица SWOT
| Возможности: 1.Расширение клиентской базы за счет роста рынка 2. Растущий профессионализм сотрудников 3.Возможность выхода на новые рынки. 4. Расширения спектра товаров и услуг. | Угрозы: 1. Не соответствие возможностей компании с завышенными требованиями клиентов. 2. Растущая конкуренция. 4. Чувствительность потребителя к качеству. 5. Потеря части клиентов. | |
| Сильные стороны: 1. Опыт работы сотрудников в туристической отрасли 2. Налаженные связи с подрядчиками – отелями, трансферными компаниями, экскурсионными бюро 3. Высокая компетенция и квалификация персонала 4. Персонализация для каждого клиента 5. Достаточный уровень защищенности (по себестоимости, издержкам, технико-технологическим составляющим) 6. Инновационный характер предприятия.
| «Сила и возможности» 1 Высокое качество и хорошая репутация помогут открытию филиалов и выходу на новые рынки 2 Введение инноваций в области производственной деятельности являются аргументами в ведении конкурентной борьбы | «Сила и угрозы» Разработка оптимальных вариантов действий на изменения 2 Усиление своих позиций на рынке Репутация поможет удерживать позиции |
| Слабые стороны: 1. Неизвестность компании в широких кругах 2. Высокая цена для потребителей 3. Неразвитость сферы в России 4.. Слабовыраженный маркетинг. 5. Кредитные обязательства | «Слабость и возможность» 1.Изучение рынка путем исследования и прогнозирования 2. Повышение квалификации и обучение персонала 3.Для дальнейшего успешного развития компании необходимо разработать стратегию по улучшению конкурентной способности | «Слабость и угрозы» Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании |
Таблица 6. Количественная оценка SWOT – анализа
| Сильные стороны | Оценка | Вес | Взвеш. оценка | Слабые стороны | Оценка | Вес | Взвеш. оценка |
| Опыт работы сотрудников | 5 | 0,15 | +0,75 | Высокая цена для потребителей | 5 | 0,3 | -1,5 |
| Налаженные связи с подрядчиками | 4 | 0,2 | +0,8 | Неизвестность компании в широких кругах | 5 | 0,3 | -1,5 |
| Высокая компетенция | 4 | 0,2 | +0,8 | Неразвитость сферы в России | 4 | 0,1 | -0,4 |
| Персонализация для каждого клиента | 4 | 0,2 | +0,8 | Слабовыраженный маркетинг. | 3 | 0,2 | -0,6 |
| Инновационный характер предприятия | 4 | 0,25 | +1 | Кредитные обязательства | 4 | 0,1 | -0,4 |
| Итого: | 1 | +4,15 | Итого: | 1 | -4,4 | ||
| Возможности | Оценка | Вес | Взвеш. Оценка | Угрозы | Оценка | Вес | Взвеш. Оценка |
| Расширение клиентской базы за счет роста рынка. | 4 | 0,3 | +1,2 | Не соответствие возможностей компании с завышенными | 3 | 0,3 | -0,9 |
| Рост рынка | 5 | 0,2 | +1 | Растущая конкуренция | 3 | 0,3 | -0,9 |
| Растущий профессионализм сотрудников | 5 | 0,2 | +1 | Снижения уровня покупательской способности | 5 | 0,1 | -0,5 |
| Возможность выхода на новые рынки. | 4 | 0,2 | +0,8 | Чувствительность потребителя к качеству. | 5 | 0,2 | -1 |
| Расширения спектра товаров и услуг. | 5 | 0,1 | +1 | Потеря части клиентов. | 2 | 0,1 | -0,2 |
| Итого: | 1 | +5 | Итого: | 1 | -3,5 |
• Общая оценка: +1,25
Проводя оценку по методу полярностей, автор отмечает, что у многих компаний есть ощутимое преимущество за счет большей известности, более низких цен. Проанализировав отрасль, автор выделяет следующие ключевые факторы успеха: цена, дополнительные услуги и сервисы, качество предоставляемых услуг, ассортимент, репутация, сайт, квалификация персонала. Для того, чтобы развивать и использовать сильные стороны компании «Клуб фитнес туризма» очевидна необходимость дальнейшего развития компании по пути открытия новых точек продаж, обучения персонала внутри компании для сохранения единых методов и стандартов в работе и обеспечения высокого уровня компетентности сотрудников. Избежать слабых сторон можно путем определения четкой миссии и целей компания, следует прописать должностные инструкции сотрудников и обеспечить их инструкциями по ведению тех или иных бизнес-процессов. Также следует обратить особое внимание на делегирование полномочий и разработать систему поощрения сотрудников, способных принимать ответственные решения.
Очень важно постоянно искать дифференцирующие факторы, которые будут позволять выгодно выделяться в глазах клиентов и поставщиков. Безусловно, такими факторами для клиентов являются большой опыт и репутация компании, а также профессионализм сотрудников. Кроме этого, очень важно, что в компании существует собственный визовый отдел и служба курьеров в Москве, что обеспечивает гибкость и оперативность в работе. Это позволяет заносить документы туристов в консульские учреждения всех стран мира, обеспечивая полный контроль над процессом. Также в компанию обращаются многие турагентства с просьбой помочь в оформлении визовых документов. Еще одним дифференцирующим фактором является то, что компания разрабатывает свой турпродукт на новом направлении туризма, сотрудничая напрямую с принимающими сторонами в той или иной стране мира. Ведется разработка собственных каталогов, посвященных фитнес -туризму, с каждым годом накапливается все больший опыт в организации конференций и семинаров для корпоративных заказчиков, а также в организации транспортного обслуживания, услуг гидов и переводчиков. Это позволяет расширять базу партнеров компании, увеличивать скорость обработки каждого отдельно взятого заказа и обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество по отношению к другим туристским фирмам .
2.7. Оценка рисков и пути их преодоления
Выполнение мероприятий Стратегии Правительства РФ до 2020 г.( далее Стратегия) связано с угрозой возникновения рисков, способных снизить показатели результативности Стратегии. Такие риски могут возникнуть в сфере геополитики, международных отношений, макроэкономики, финансов, администрирования, научно-технического прогресса и изменений природной среды. Также нужно отметить наличие риска усиления различий уровня социально-экономического развития регионов Российской Федерации. Геополитические риски могут проявиться в случае потери стабильности и усложнения политической ситуации в Российской Федерации и мире. Такой вид рисков в значительной мере может изменить современные тенденции на международном и внутреннем рынках туризма. Туризм является отраслью чрезвычайно чувствительной к неблагоприятным последствиям ухудшения политической обстановки в стране или регионе страны. Стратегические мероприятия не смогут быть реализованы в полной мере вследствие геополитических рисков, которые резко снижают туристский поток. Для снижения этой группы рисков в Стратегии приведен анализ развития туризма в мире, выявлены позитивные и негативные для Российской Федерации тенденции, которые были учтены при разработке цели, задач и плана мероприятий Стратегии.
Макроэкономические риски возникают вследствие изменения фазы цикла деловой активности, ухудшения инвестиционного климата, устойчивости национальной валюты, доступности и цены кредитного продукта и темпов роста экономики. Противодействие этой группе рисков обеспечивается гармонизацией основных положений Стратегии с Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, Стратегией национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года, государственными программами Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика», «Управление государственными финансами и регулирование финансовых рынков», а также с действующими программноцелевыми документами в различных отраслях и сферах экономики. Снижение вероятности возникновения финансовых рисков достигается применением принципов комбинирования бюджетных и внебюджетных источников финансирования мероприятий Стратегии, в том числе с использованием механизма государственно-частного партнерства.
Административные риски связаны с низкой эффективностью системы управления Стратегии.
Отсутствие координации между разными уровнями государственной власти, разрозненность усилий органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, отсутствие поддержки со стороны органов государственного управления смежных отраслей и сфер деятельности (транспорт, строительство, жилищнокоммунальное хозяйство, связь и телекоммуникации, охрана природных ресурсов, здравоохранение, образование, социальное обеспечение) могут привести к невыполнению цели и задач Стратегии. Снижение вероятности ущерба от этой категории рисков связано с необходимостью разработки серии тактических планов по реализации мероприятий Стратегии и их ежегодной коррекцией в зависимости от промежуточных результатов реализации Стратегии. Включение в план мероприятий по реализации Стратегии таких направлений работы, как совершенствование системы управления туристской деятельностью путем усиления и координации межрегионального и межотраслевого взаимодействия также является мерой противодействия административным рискам. Риски усиления различий в уровне социально-экономического развития регионов Российской Федерации могут возникнуть вследствие увеличения диспропорции в развитии экономики страны и приведут к тому, что некоторые мероприятия Стратегии перестанут отвечать возможностям и реалиям жизни регионов. Тогда цель и задачи Стратегии останутся актуальными лишь для части регионов и будут достигнуты не полностью. Особенно это касается мероприятий по развитию внутреннего туризма. Снижение этой категории рисков достигается наличием в Стратегии направления работы по социально-экономическому развитию регионов Российской Федерации. Техногенные и экологические риски связаны с техногенными авариями, природными катаклизмами, резким изменением климата, распространением опасных инфекций, что может явиться сдерживающим фактором для развития туризма. Отдельными источниками риска могут быть достижения научно-технического прогресса, появление технологий, которые не были учтены в Стратегии, что потребует ее коррекции и дополнения. Снижение негативных последствий действия таких факторов риска достигается путем использования комплексного подхода к разработке Стратегии с позиций устойчивого развития туризма. Также в Стратегии предусмотрены меры поощрения за внедрение инновационных технологий в сфере туризма. Кроме того, снижению этой группы рисков способствует включение в план мероприятий блока инструментов по развитию системы эколого-экономической безопасности природных территорий в местах активной туристской деятельности.
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению развитием бизнеса на примере ООО «Клуб фитнес туризма»
3.1. Анализ действующей стратегии
В данной главе будут рассмотрены ключевые концепции в стратегии развития компании.
Ключевые задачи для долгосрочного развития компании – выход на новые рынки, захват большой доли рынка, развитие клиентской базы, формирование узнаваемого бренда. Такое понимание формирует цели долгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии.
Достижение стратегических целей развития предприятия предусматривает в среднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом на устойчивый качественный рост. Переход на новый уровень развития данного предприятия невозможен, без реализации комплекса мероприятий, направленных на:
— увеличение своей доли на рынке;
— повышение рентабельности продаж;
— повышения квалификации персонала;
— адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международной системы менеджмента качества;
Сначала рассмотрим систему кадровой политики и мотивации
Люди – самые важные и ценные активы проекта. Адекватные отношения между сотрудниками, серьезное отношение к целям компании- залог успеха начинающей турфирмы.
На сегодняшний день штат невелик. Однако компания планирует значительное расширение, поэтому тщательно подходит к вопросам комплектации штата.
Основные критерии отбора кандидатов:
• Критические навыки
o Общительность – склонен ли кандидат к обособленности, предпочитает ли работать один или, наоборот, легок в общении
o Тревожность – данный показатель говорит о том, насколько человек чувствителен или стрессоустойчив, полон страха и тревог, или слишком самонадеян
o Независимость- человек предпочитает быть ведомым или доминирует, берет контроль над ситуацией в свои руки
o Интеллект- показатель, по которому можно судить не только об общем кругозоре соискателя, но и о способности к логическому мышлению, обучаемости, восприятию информации, нового материала.
Важные качества для специалиста, который работает в турбизнесе это умение «подать себя», эрудиция, доброжелательность, знание географии и основных туристических направлений.
• Профессиональные навыки:
o технические: образование, опыт и знания кандидата в специфической области
o работа с оборудованием: знание компьютерных систем, умение работать с основными программами и техникой: телефон/принтер/сканер/факс, доп. Устройства.
o Умение продавать туры, «горящие туры», подбор и «правильный» поиск необходимых туров для клиента
o Умение пользоваться разными поисково-информационными и системами бронирования туров
Можно отметить, что критерии при выборе сотрудника достаточно высоки. Но многим из них, возможно, придется научиться по ходу работы, путем наставничества. Четко выраженные критерии помогут фирме в том, чтобы нанять высококвалифицированный и перспективный персонал.
Основной мотивацией для работника должна служить возможность повышать свой профессиональный уровень за счет неординарных, а где-то даже исключительных особенностей в направлении деятельности турфирмы, возможность с «ноля» постичь и достичь высот в карьере.
Определение целевой аудитории покупателей
Целевой аудиторией покупателей услуг турфирмы могут быть, как люди, постоянно или периодически посещающие спортзалы и имеющие возможность позволить себе отдых несколько раз в год, включая отдых, содержащий спортивные тренировки с личным тренером, так и люди, желающие побывать в исключительных, «неизвестных» уголках России, «испробовать на себе» местный колорит и экстремальные условия пребывания в той или иной местности.
Третьим звеном в ряду потенциальных клиентов нашей турфирмы могут стать туристы, покупающие туры по территориальному принципу- чтобы далеко не ходить, поэтому окружающее население- наша основная клиентура, которую проще всего привлечь.
Рассмотрим систему по привлечению туристов в офис. Для начала определим, что привлекает туристов в офис отдельно взятого турагенства?
— личные рекомендации;
— конкретный менеджер, симпатичный клиенту;
— место расположения офиса, удобное для покупки туров;
— продажа эксклюзивных направлений;
— оптимальная цена, специальное предложение.
Офис фирмы должен находиться в оживленных, возможно, даже центральных районах города (сейчас он находится в спальном районе), или в торговых центрах, или больших офисных зданиях, возможно, в холлах гостиниц или авиа/ж/д вокзалах.
Для привлечения клиентов в офис будут использоваться не только стандартные методы привлечения, такие как логотип, фирменный стиль, реклама в печатных изданиях, но и такой «редкий» прием продвижения услуг, как cross-promotion- взаимное продвижение услуг компаний, которые не являются конкурентами, но имеют одну целевую аудиторию.
Партнерами по cross-promotion могут стать любые предприятия, нужно только оценить, насколько их аудитория совпадает с нашей.
Например, турфирма договаривается с ближайшим салоном красоты (фотолаборатории, магазином по продаже товаров для туризма, купальников, оборудования для дайверов и горнолыжников, спорттоваров, фитнес-клубом и т.д.) о выпуске совместной визитной карточки, которая выдается клиентам этих компаний одновременно.
Посетители салона – потенциальные туристы, узнав, что недалеко от салона есть турфирма, которая предлагает то, что им надо, минимум- сделают звонок, планируя путешествие, максимум- зайдут в офис, поскольку он недалеко расположен. Помимо визитных карточек можно выпускать совместные буклеты, карманные календарики, брошюры, открытки, купоны со скидкой.
Рекламная политика компании
Привлечение клиентов через Интернет – значительно дешевле печатных СМИ и считается более эффективным. Поэтому, в основной перечень расходов непременно, включим средства на разработку сайта с фирменный стилем компании и фирменным логотипом.
Без наружной рекламы агентство обойтись не может, поэтому, необходимо воспользоваться такими рекламными « продуктами», как реклама на вывесках, на придорожных столбах, напольных штендерах, возможно, асфальтовая графика.
Также для начала работы туристической компании необходимо иметь минимальный надо рекламных материалов, которые выдаются потенциальным клиентам, бизнес – партнерам и помогают в реализации туров.
Для большего эффекта рекламы можно напечатать небольшие буклеты формата А4, листовки, печатную сувенирную продукцию.
Очень действенным является следующий способ «саморекламы» — всю документацию по туру- паспорт, авиабилет, медицинскую страховку, юридический полис, памятку о стране можно выдавать туристу в специальном конверте, оформленным в фирменном стиле компании и с ее логотипом.
Выбор партнеров
Для начала работы турагенства или запуска нового туристического направления для продажи необходимо выбрать партнеров-туроператоров после чего заключить с ними договора с синей (оригинальной) печатью.
Для определения постоянных и надежных партнеров (пока что их у фирмы нет) требуется проведение маркетинговых исследований рынка туристических услуг.
Помимо туроператоров—партнеров туристические агентства сотрудничают с рядом других компаний, которые помогают осуществлять хозяйственную деятельность или получать дополнительный доход. К ним относятся:
— юридические и аудиторские компании
— консалтинговые компании
— паспортно-визовые агентства: оформление виз, заграничных паспортов для туристов
— страховые компании: страхование выезжающих за рубеж и другие виды страхования
— службы такси, лимузинов: заказ трансферов для туристов
— дизайнерские бюро, типографии: создание макетов, печать рекламных материалов
— рекламные агентства: услуги по размещению рекламы в СМИ
— издательства: подготовка путеводителей и журналов для туристов
В перспективе всеми этими услугами придется воспользоваться и нашей компании, чтобы сервис для наших клиентов был более полным.
Одним из важнейших элементов организации туризма является обеспечение безопасности жизни и здоровья туристов. Обеспечение безопасности предусматривает целый комплекс мероприятий в рамках национального законодательства, гарантирующих безопасность перемещения туристов по территории государства, их пребывания, сохранность здоровья, жизни и имущества.
Наиболее эффективным инструментом обеспечения в туризме гарантий оказания медицинской и иной помощи, а также репатриации является страхование.
Итак, чего же сегодня не хватает фирме?
Компании срочно требуется значительная оптимизация издержек на оперативные расходы, форсированного взыскания задолженностей у покупателей и развития отдела маркетинга для более полного определения нынешней ситуации.
Компания пытается работать по европейским стандартам, соблюдая действующее законодательство, исправно выплачивая все задолженности вовремя, создать команду профессионалов, предоставлять продукцию высшего качества, установки своих стандартов в отрасли. Ключевым в этом вопросе является создание узнаваемого бренда, и приобретение лояльных клиентов.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать свои услуги и туры.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Существуют следующие виды стратегического планирования:
- Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
- Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
- Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
- Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
3.2. Метод дерева целей
Для решения долгосрочных целей компании необходимо сформировать полный список среднесрочных и оперативных целей и не позволять сотрудникам отвлекаться от них. Полезным будет введение «дерева целей», на которых будет видно направление развития компании и те действия, которые необходимо предпринять.
Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
При формализации целей необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям. Их часто называют SMART-критериями:
— конкретность (specific);
— измеримость (measurable);
— достижимость, реализуемость (achivable);
— значимость (relevant);
— определенность во времени (timed-bound).
Для обеспечения главной цели (цели верхнего уровня) проведем декомпозицию и обозначим цели первого, второго и последующих уровней.
1. Учет растущих потребностей потребителей
— Повышение уровня сервиса
— Расширение ассортимента туруслуг компании
— Разработка новых предложений по фитнес-отдыху по России
— Разработка новых предложений по фитнес-отдыху по миру
— Разработка новых предложений для бизнес-туристов, конференц-пакетов для корпоративных заказчиков
— Повышение качества обслуживания клиентов компании
— Разработка опросных листов для клиентов, которые будут постоянно находиться в офисе, а результаты опроса буду учитываться в дальнейшей работе
— Установка в офисах емкостей с охлажденной питьевой водой, а также предоставление чая или кофе для постоянных клиентов
— Повышение доступности туруслуг компании для клиентов
— Открытие новых точек продаж
— Постоянное пополнение информации о предложениях компании на собственном сайте, оптимизация работы сайта
— Разработка предложений по скидкам и акциям для постоянных клиентов компании
2. Разработка эффективного плана маркетинга компании
— Постоянный анализ информации о рынке, на котором оперирует компания
— Анализ информации о конкурентах и новых предложениях, появляющихся на рынке;
— Проведение регулярного SWOT- анализа внутри компании и по отношению к основным конкурентам
— Детальное изучение информации о потребителях на основе данных клиенткой базы, усовершенствование ведения данной базы
— Работа с поставщиками и анализ их финансового состояния и положения на рынке с целью обеспечения своих клиентов максимально надежным и качественным турпродуктом
— Разработка методов продвижения компании
2.2.1. Предложения по эффективной рекламной кампании
— Предложения по участию в выставочной деятельности
— Разработка новой печатной и сувенирной продукции
— Обеспечение регулярной рассылки предложений компании
3. Сокращение числа неэффективных и убыточных проектов компании
4. Отказ от высокорискованных проектов в будущем
5. Увеличение количества вип-клиентов и разработка новых предложений для высокодоходного сегмента рынка
6. Оптимизация расходов компании по существующим статьям
Таким образом, мы получили дерево целей компании , где можно выделить вершину (главную цель) и ветви дерева (цели первого, второго, третьего и четвертого уровня). В дальнейшем цели необходимо разбить на конкретные мероприятия и обозначить ответственные за их исполнение должностные лица. Конкуренция ведется не ценовыми параметрами. Как уже отмечалось, цены у компании – одни из самых высоких на рынке. Однако клиент получает высокое качество услуг и нестандартный сервис, который может привлечь клиента и вновь. Конечной целью процесса является – занятие фирмой ниши в новом направление и впоследствии — достижение высокой конкурентоспособности в области велнес-туризма, а также увеличение потока туристов по уже разработанным, собственным направлениям.
Таким образом, автор делает вывод, что компания придерживается стратегии фокусирования по М.Портеру, согласно которой выбирается определенный сегмент рынка, в данном случае сегмент фитнес-туризма. Теперь требуется сфокусироваться на маркетинге, а именно: увеличение узнаваемости на рынке, максимальное воздействие на нынешних клиентов для «сарафанной» рекламы, создание бренда.