1.2 Кадровые риски: понятие и классификация
Обеспечение успешности функционирования и безопасности любого предприятия обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы, возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды.
Основным элементом в системе экономической безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование конкурентоспособность организации. В связи с активным вниманием исследователей по отношению к проблеме управления кадровыми рисками, существует множество определений данного понятия (таблица 1.1) [33]
Таблица 1.1 – Определения термина «кадровые риски»
| Автор | Определение |
| А.А. Парамонов | Кадровые риски — вероятность нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений. |
| И.В. Вяткин[11] | Кадровые риски — вероятность потерь и недостижения главных целей организации, связанная с принятием неэффективных управленческих решений по формированию, использованию, развитию и высвобождению персонала. |
| Г.К. Копейкин [33] | Кадровые риски — опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в сравнении вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчётов и ошибок в управлении человеческими ресурсами. |
Проанализировав материалы отечественных и зарубежных авторов, можно дать следующее понятие кадровому риску. Кадровый риск — это риск потерь, связанный со случайными или преднамеренными ошибками сотрудников, недостаточной квалификацией и знаниями, мошенничеством, нестабильностью кадрового состава организации. Другое, более емкое определение: кадровые риски — риски неэффективной структуры предприятия, которое не способно адаптироваться к новым условиям. По мнению многих отечественных ученых, таких как Г.Н. Белоглазова, Л.П. Гончаренко, С.Н. Воробьев, Н.Б. Ермасова, А.А. Лобанов, ЛМ. Макаревич, Т.В. Никитина, А.Ю. Пшеничных, М.А. Рогов, А.Э. Саак, А.В. Чугунов и др., основной причиной рисков в системе управления современной организацией выступает человеческий фактор [4, с. 62].
В основе рисков, связанных с человеческими ресурсами, лежат природа и сущность человека как самого сложного объекта управления, создающего некий уровень информационной и поведенческой неопределенности, относительно невысокую управляемость касательно организационного поведения. Данный факт особенно значим для каждого предприятия, так как производственный процесс представляет собой сложную и открытую социально-экономическую систему.
На данный момент в учебных пособиях и научных работах представлен обширный ряд классификаций кадровых рисков. Под классификацией кадровых рисков подразумевается их распределение на отдельные группы по отличительным признакам. Такой способ классификации позволяет оценить роль каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности для выбора эффективных методов и приемов управления кадровыми рисками.
ИИ. Цветкова, систематизируя кадровые риски, выделяет следующие их виды [64]:
- должностной риск, возникающий вследствие неадекватного штатного расписания, ненадлежащего описания должности, не соответствующего видам деятельности, целям, задачам, функциям, технологии;
- квалификационно-образовательный риск, возникающий вследствие неадекватного набора, подбора, развития персонала при несоответствии образования, профессии, квалификации работника занимаемой должности;
- риск злоупотреблений и недобросовестности, возникающий вследствие нарушения баланса различных подсистем организации (корпоративная культура, методология и технология управления, деятельность служб безопасности);
- риск непринятия сотрудниками нововведений, возникающий при нарушении ключевых принципов и процедур организационного развития (целепостановка, гибкое планирование, информирование, адаптация, обучение, стимулирование и вовлечение персонала).
А.М. Смагулов подразделяет кадровые риски таким способом [58, с.55]:
- риски, связанные с подбором персонала;
- риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала;
- риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны;
- риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска;
- риски, связанные с увольнением работников.
Алавердов А.Р. классифицирует кадровые риски по форме их проявления на количественные, качественные и риски нелояльности персонала. При этом кадровые риски качественного характера возникают из- за низкой квалификации или недостаточной ответственности персонала. Количественные риски проявляются в виде угроз финансовых и рыночных потерь, а так же отсутствием необходимых сотрудников или их переизбытка. Риски нелояльности персонала появляются из-за злоупотребления доверием работодателя со стороны его собственного нелояльного персонала (нелояльности в виде разглашения секретной информации, коррупции, хищении итд.). Аналогичную классификацию предлагает для рассмотрения НВ. Капустина.
Деление кадровых рисков на количественные и качественные в должной мере согласуется с целью менеджмента в управлении человеческими ресурсами предприятия, которая состоит в обеспечении предприятия персоналом необходимого уровня подготовки в необходимом количестве и в установленное время.
Н.В. Капустина предлагает разделять виды кадровых рисков в работе с персоналом на три группы: риски, которые могут возникнуть при найме работника в организацию, в процессе работы с ним и после увольнения работника из компании [18, с. 139].
Б. Мазо акцентирует внимание на информационных рисках персонала, которые могут быть представлены рисками потери или разглашения информации и рискам нарушения или замедления бизнеспроцессов, например, при увольнении персонала организации или уходе их в отпуск [10].
Различие и многообразие классификаций обусловлено спецификой кадровых рисков и объектом инвестирования — человеком.
В последнее время в экономической литературе появляется большое количество публикаций, посвященных управлению кадровыми рисками. К числу отечественных авторов, исследующих данное направление можно отнести А.А. Аминова, Е.Н. Буланову, А.Г. Бадалова, Л.М. Забирову, Н.В. Карцеву, А.Е. Митрофанову, М.В. Кынтикова, Т.О. Соломанидину, Н.С. Шкурко и др.
По мнению данных специалистов, управление кадровыми рисками особенно важно на малом предприятии потому, что крупные компании имеют больше возможностей по управлению рисками, в то время как малым предприятиям сложнее осуществлять мероприятия по минимизации рисков. Процесс управления кадровыми рисками отображен на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Система управления кадровыми рисками
Контроль над кадровыми рисками особенно важен для малых предприятий, так как крупные компании, как правило, имеют возможность создавать специальные службы, специализирующиеся в области риск- менеджмента. При этом подобные компании могут позволить себе пользоваться услугами высококвалифицированных специалистов, которые возьмут на себя ответственность по решению проблем в области риск- менеджмента, в том числе, кадровых рисков.
Однако, часто руководство просто не заинтересовано в исследовании и сокращении различных видов рисков. При этом, руководство экономического субъекта может не просто не быть заинтересовано в анализе рисков, но и не осознавать необходимость этого анализа. Кроме того, организации часто стремятся свести кадровый риск к нулю, полностью устранить его. Хотя специалисты все чаще говорят о том, что полное отсутствие рисков также опасно для экономического субъекта. Нужно определить тот уровень риска, который скорее необходим для устойчивой работы организации, чем опасен, и поддерживать его. Чтобы определиться с тем, какое воздействие нужно оказывать на те или иные риски, нужно предварительно соотнести риски в целом и непосредственно кадровые риски.
Для этого на рисунке 1.3 представлена взаимосвязь между методами воздействия на риски в общем и методами воздействия на кадровые риски.
Рисунок 1.3 – Адаптация общих методов воздействия на риски применительно к кадровым рискам
Тестирование кадров может осуществляться как при найме нового сотрудника, с целью выявления и прогнозирования рисков, так и в ходе трудовой деятельности. Этот метод достаточно удобный в использовании, при этом не временно затратный, однако основным минусом данного метода является возможности получения недостоверных данных, по этому разрабатывать анкету для тестирования должен специалист по социологическим исследованиям.
Система контрактов также активно применяется в компании, она помогает мотивировать и активизировать персонал на выполнение эффективной и качественной работы.
Делегирование полномочий между сотрудниками предприятия, так же как и разработка должностных инструкций не только способствует нормализации и сбалансированности нагрузки на персонал, но и в определенной мере распределяет возможность возникновения рисков.
Наиболее ярким примером может выступить сосредоточение властных полномочий у одного сотрудника, в таком случае возникновение кадровых рисков наиболее вероятно, так как данный сотрудник имеет доступ ко всей конфиденциальной информации, имеет право увольнять ключевых сотрудников, единолично принимает решения о развитии компании и т.д. Все это может привести к значительным убыткам предприятия. Напротив, создание кадровой политики предприятия способствует объединению кадровых рисков в одно более общее направление, что также необходимо для прогнозирования рисков.
Эффективная система адаптации персонала способна снизить риск возникновения кадровых рисков в связи с неосведомленностью новых членов персонала о нормах и правилах компании, о должностных обязанностях, о структуре компании и т.д. Также процесс адаптации оказывает влияние на уровень лояльности к предприятию, высокая лояльность значительно снижает возможность кадровых рисков.
Переквалификация работников направлена в большей степени на снижения уровня кадровых рисков связанных с недостатком теоретической информации о выполняемой работе, что приносит значительные убытки для предприятия.
Следовательно, в настоящее время существует семь наиболее эффективных методов управления кадровыми рисками. Однако такие специалисты как Жукова К.С. и Галешова Е.И. утверждают, что методики управления кадровыми рисками должны индивидуально разрабатываться как для одеяльного предприятия, с учетом его особенностей и материальных (нематериальных) возможностей, так и для конкретного вида рисков. Именно подобный подход к управлению кадровыми рисками будет наиболее эффективным.
Таким образом, в настоящее время для организации существует множество различных кадровых рисков, что необходимо помнить и учитывать в процессе трудовой деятельности каждому современному руководителю, так как именно угрозы со стороны персонала способны принести организации особый ущерб как экономический, так и организационный.
Специалисты выделяют ряд различных методов направленных на управление кадровыми рисами. Данные методы, в большинстве случаев. подстраивают под индивидуальные особенности организации, таким образом они могут быть использованы, как в совокупности в качестве системы, так и отдельно. Однако исследователи и практики отмечают, что именно систематическое использование комплекса методов приносит наиболее высокие положительные результаты по снижению угроз со стороны персонала. Но специалисты обращают внимание руководителей на то, что разработку и использование данных методов необходимо осуществлять при помощи экспертов, так как неверно разработанные методы могут причинить еще больший вред, что негативно скажется на деятельности компании.
При реализации представленных угроз кадровой безопасности зачастую возникают кадровые риски, которые также характерны для коммерческой деятельности организации и имеют место быть, так как организация существует и развивается, а также развивается ее персонал и информативность.
Кадровые риски – это вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.
Кадровые риски непосредственно взаимосвязаны с информационными угрозами и проявляются для организации, как:
- умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных; -несанкционированное проникновение в массивы и базы данных, представляющих коммерческую тайну;
- нарушение конфиденциальности информации и ее хищение;
- неумышленное/умышленное нанесение вреда информационной системе компании (заражение вирусами) [42, с. 69].
Другими актуальными в настоящее время видами кадровых рисков являются вероятность хищения материальных ценностей и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение и развитие персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:
- деформированные социальные установки сотрудников;
- низкий уровень организации контроля и учета в организации;
- двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса [38, 55-59].
Для оценки кадрового риска используется коэффициент риска (Кр), равный отношению величины возможной потери к ожидаемой прибыли:
где У – максимально возможная величина убытка;
П – ожидаемая прибыль [25].
Таким образом, сущность кадрового риска определяется неэффективной организационной структурой управления, неспособной перестраиваться в меняющихся условиях и недостаточной квалификацией кадров.
Исходя из классификации факторов кадрового риска, коэффициент кадровой безопасности (Ккб) показывает уровень риска кадровой безопасности и рассчитывается по следующей формуле:
где Кр – коэффициент риска [25].
В таблице 1.2 представим диффенциацию значений коэффициента кадровой безопасности организации.
Таблица 1.2 – Значения коэффициента кадровой безопасности
Из таблицы 1 видно, что при допустимом уровне коэффициент кадровой безопасности должен быть больше 5, на критическом уровне от 2 до 5 и на катастрофическом уровне меньше 2. Соответственно организация должна стремиться минимизировать риски кадровой безопасности таким образом, чтобы коэффициент кадровой безопасности был больше 5.
Для эффективного управления угрозами и рисками кадровой безопасности, служба управления персоналом и служба безопасности организации должны обеспечивать и соблюдать следующее:
- соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических;
- реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации угроз и рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз;
- регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти страны, руководство, служба управления персоналом и служба безопасности. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков и угроз организации;
- реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения [31, 114].
В заключение обобщим, что угрозы – это неблагоприятные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой составляющей экономической безопасности организации.
Все риски кадровой безопасности подразделяются на внешние (переманивание конкурентами ведущих сотрудников, вербовка, шантаж, покушение на жизнь руководства) и внутренние (хищение товарноматериальных ценностей, мошенничество, черный пиар, продажа коммерческой тайны или секретной технологии производства).
По классификационным критериям все угрозы кадровой безопасности подразделяются в зависимости: от возможности практической реализации; от источника субъекта угрозы; по характеру потерь от реализованных угроз; по экономическому характеру. Реализация представленных угроз кадровой безопасности зачастую приводит к возникновению кадровых рисков, которые определяются, как неблагоприятные события и выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.
1.3. Методология оценки кадровых рисков
В современных условиях хозяйствования перед большинством организаций всех отраслей экономики Российской Федерации стоит острая проблема создания и применения системы оценки и повышения уровня кадровой безопасности, как механизма мобилизации и оптимального управления ресурсами с целью наиболее эффективного их использования и обеспечения устойчивого функционирования данной организации, ее активного противодействия всевозможным негативным явлениям. На данный момент времени распространенными методами оценки кадровой безопасности являются системный, процессный, индикаторный и ресурсно-функциональный подходы. Наиболее оптимальным для оценки кадровой безопасности, на наш взгляд, является индикаторный подход, при котором уровень кадровой безопасности определяется с помощью, так называемых индикаторов.
Индикатор – это свойство или признак, который положен в основу оценивания исследуемого объекта или явления, имеющий количественное выражение. При этом, индикаторный подход предполагает не только выбор самих индикаторов, но и определение пороговых значений (предельно допустимых), превышение которых повлечет за собой снижение уровня кадровой безопасности организации [60].
Допустимое значение (пороговое значение; норматив) — это предельно допустимая величина индикатора, выхождение за границы которой, свидетельствует о нарушении процесса обеспечения кадровой безопасности.
Следует отметить, что выбор индикаторов кадровой безопасности организации необходимо осуществлять в конкретных организациях строго индивидуально, так как при этом необходимо учитывать цели оценки, финансовые возможности, факторы влияния внутренней и внешней среды. Тем не менее, минимальный стандартный перечень индикаторов, подлежащих оценке, мы можем сформировать. В дальнейшем он может быть расширен с помощью дополнительных индикаторов.
Положительный момент в использовании индикаторного подхода заключается в его простоте, наглядности и универсальности, так как данный метод предполагает оценку любых элементов кадровой безопасности организации. Для оценки состояния кадровой безопасности организации, индикаторы предлагается сформировать из следующих групп показателей: 1.Показатели состава и движения персонала; 2.Показатели затрат от инвестирования в персонал; 3.Показатели мотивации; 4.Показатели условий труда; 5.Личностные показатели.
В таблице 3 дадим краткую характеристику групп показателей и индикаторов кадровой безопасности организации [64].
Таблица 1.3 – Система индикаторов оценки рисков кадровой безопасности организации
Из таблицы видно, что представленные группы показателей классифицированы следующим образом:
- По уровню кадровой безопасности – микроэкономический уровень (организация);
- По степени значимости показателей – это частные показатели (производственные, личностные);
- По периоду действия угроз и их прогнозирования – тактические (текущие и среднесрочные) и стратегические (долговременные);
- По направлению воздействия – внутренние (экономического и институционального характера);
- По совокупности показателей – качественные и количественные [69].
Данным группам показателей соответствуют девять индикаторов, которые рассмотрим более подробно ниже:
- Коэффициент текучести кадров. Характеризуется движением рабочей силы в организации, демонстрирует частоту трудоустройства и увольнения сотрудников. Как правило, чем выше коэффициент текучести кадров, тем менее стабильна ситуация в компании. Такая тенденция может прогнозировать потерю высококвалифицированных сотрудников и приход новых кадров, что, в свою очередь, представляет угрозу для состояния кадровой безопасности организации, а также требует инвестиций на их поиск и обучение.
- Образовательный состав персонала – это соответствие должностным требованиям и обязанностям персонала организации. В большинстве случаев данный индикатор относят к группе косвенных показателей, оказывающих влияние на состояние кадровой безопасности организации и имеющих качественный характер. Приближение индикатора к 100% говорит о присутствии высококвалифицированных работников, тем самым уменьшая вероятность возникновения рискованных ситуаций, и, как следствие, повышение уровня кадровой безопасности организации [43, с.179].
- Издержки на обучение в общем объеме издержек на персонал. Отражает часть затрат, приходящихся на повышения квалификационного уровня сотрудников. Как правило, чем больше средств тратит организация на персонал, тем выше его приверженность к организации, что отражается и на уровне кадровой безопасности организации.
- Степень удовлетворенности оплатой труда. Относится к показателям качества мотивационной системы организации. Как правило, чем выше удовлетворенность сотрудников оплатой труда, тем меньше вероятность возникновения угроз кадровой безопасности организации.
- Удельный вес оплаты труда в общем объеме издержек организации. Этот индикатор равен отношению фонда оплаты труда к общим издержкам организации. Для оптимального уровня кадровой безопасности организации данный индикатор должен занимать большую часть всего объема расходов на персонал.
- Наличие профессиональных заболеваний. Показывает наличие тех или иных профессиональных заболеваний у сотрудников, связанных с выполняемыми ими обязанностями на рабочем месте. Данный индикатор относится к группе показателей условий труда, следовательно, чем лучше условия труда, тем более сотрудник привержен к организации. Рост значения данного индикатора может говорить о несоблюдении организацией необходимых норм в отношении обеспечения работников надлежащими условиями труда [67, 208-210].
- Уровень автоматизации труда. Характеризуется долей сотрудников, занятых ручными работами. С точки зрения кадровой безопасности организации, чем выше уровень ручного труда в организации, тем больше риск получения ущерба, обусловленного человеческим фактором.
- Доля персонала, не имеющего нарушений трудовой дисциплины. Этот индикатор является наиболее показательным, поскольку является отражением не только трудового поведения работников, но и их личностных характеристик и отношения к организации. Чем меньше сотрудников, нарушающих правила, нормы и традиции организации, тем выше уровень кадровой безопасности организации.
- Вероятность сохранения коммерческой тайны. Свидетельствует о наличии стратегии кадровой безопасности организации, корпоративной этике организации, приверженности и преданности сотрудника к компании [36].
Методы расчета индикаторов и их соответствие с пороговыми значениями представим в таблице 1.4 [64].
Таблица 1.4 – Методы расчета, пороговые значения и направления оптимизации индикаторов кадровой безопасности организации
В таблице представленные индикаторы кадровой безопасности организации выражаются относительными единицами (проценты).
При этом первый и шестой индикаторы являются дестимуляторами, так как их минимизация улучшает интегральный показатель кадровой безопасности организации. Остальные индикаторы являются стимуляторами, то есть их увеличение повышает уровень интегрального показателя кадровой безопасности организации.
При этом эталонные значения индикаторов и их весовые коэффициенты зависят от состояния кадровой безопасности организации, конъюнктуры рынка, финансового состояния организации, цели исследования и др.
При этом, весовые коэффициенты определяют экспертным методом по любой балльной шкале, затем их целесообразно нормировать на единицу по формуле:
где i =1, …, N, N – общее количество индикаторов [69]. В числителе формулы используются ненормированные значения весовых коэффициентов, после нормировки сумма весовых коэффициентов индикаторов будет равна единице.
Эталонные значения индикаторов не должны иметь максимального значения, приведенного в таблице, что связано с тем, что достижение наивысших значений индикаторов кадровой безопасности организации сопряжено с весьма высокими издержками, которые далеко не всегда оправданы.
Оценить уровень кадровой безопасности организации можно путем сравнения всей совокупности индикаторов кадровой безопасности организации с эталонными значениями. При этом сравнение может выполняться, как по мере различия, так и по мере сходства.
Алгоритм оценки уровня кадровой безопасности организации состоит из следующих этапов:
- задать эталонные значения индикаторов кадровой безопасности организации, используемых в оценке, в относительных единицах;
- определить значения индикаторов кадровой безопасности организации для исследуемого организации в относительных единицах;
- задать значения весовых коэффициентов индикаторов;
- нормировать значения весовых коэффициентов на единицу, если они заданы в баллах;
- вычислить интегральный показатель кадровой безопасности организации, как меру сходства индикаторов организации с индикаторами эталона по формуле:
где n – номер индикатора;
N – количество используемых индикаторов;
wn – весовой коэффициент n-го индикатора;
значение n-го индикатора организации;
значение n-го индикатора эталона [21].
дать содержательную интерпретацию полученному значению меры сходства по лингвистической шкале, представленной в таблице 1.5 [64].
Таблица 1.5 – Шкала уровня состояния кадровой безопасности организации
Для того, чтобы можно было дать содержательную интерпретацию полученного значения интегрального показателя кадровой безопасности организации, в соответствии со шкалой, необходимо полученное число разделить на число, которое получится, если в формуле 1.4 вместо подставить , то есть вычислить меру сходства эталона с самим собой. Отношение этих чисел всегда будет принадлежать отрезку (0;1).
Таким образом, отметим, что применение индикативного подхода к оценке кадровой безопасности организации имеет точным и обладает простотой расчетов. Оценка уровня кадровой безопасности организации может быть выполнена на основе применения расчета меры сходства индикаторов кадровой безопасности организации с эталонными значениями индикаторов, которые зависят от цели оценки, финансовых возможностей, факторов влияния внутренней и внешней среды и др. Для содержательной интерпретации интегрального показателя кадровой безопасности организации необходима соответствующая лингвистическая шкала. Значение интегрального показателя кадровой безопасности организации целесообразно использовать для принятия решений по тактическому и стратегическому управлению организацией.
Предложенная методика оценки кадровых рисков организации может быть использована для оценки экономической безопасности других подсистем организации (производственной, финансовой, маркетинговой и т. д.). Изучив теоретические и методологические основы исследования кадровой безопасности организации далее целесообразно провести практический мониторинг основных рисков, связанных с наймом работников на примере организации ООО «Конус».
2 ИССЛЕДОВАНИЕ РИСКОВ, СВЯЗАННЫХ С НАЙМОМ РАБОТНИКОВ В ООО «КОНУС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью было зарегистрировано Инспекцией ФНС России №4 по г. Краснодарус 23 октября 2013 г. по адресу 350072, Краснодарский край, г. Краснодар, Зиповская ул., д. 10, офис 17.
ООО «Конус» присвоены ОГРН 1132311012646, ИНН 2311164125, КПП 231101001. Основной вид деятельности — «Производство прочих строительно-монтажных работ».
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава организации и действующего законодательства: Гражданский кодекс Российской Федерации и Федеральный закон от 08.02.1998г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»).
Таким образом, ООО «Конус» создано в рамках законодательства Российской Федерации для осуществления хозяйственной деятельности и обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Являясь юридическим лицом, правоспособность общества возникает в момент его создания (государственной регистрации) и прекращается в момент завершения его ликвидации (с момента внесения органом государственной регистрации соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц).
Уставный капитал общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей и является номинальной стоимостью вклада учредителей общества и составляет 100 процентов уставного капитала.
Учредители общества несут солидарную ответственность по обязательствам, связанным с учреждением общества и возникшим до его государственной регистрации. ООО «Конус» несет ответственность по обязательствам учредителей общества, связанным с его учреждением, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием участников общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс. Общество может быть ограничено в правах лишь в случаях и в порядке, предусмотренных законом. Решение об ограничении прав может быть обжаловано в судебном порядке.
Система управления ООО «Конус» позволяет провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры организации.
Организационная структура управления ООО «Конус» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Конус»
Исходя из рисунка 2.1 видно, что принятая в ООО «Конус»» система управления является линейно-функциональной, а руководство деятельностью организацией осуществляет директор, который самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.
В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы директор имеет в линейном подчинении исполнительного директора, главного бухгалтера. Исполнительный директор имеет в подчинении начальника ПТО, главного инженера, проектный отдел, склад, отдел продаж.
Достоинствами принятой на ООО «Конус» организационной структуры управления являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие, разграничение ответственности между лицами, находящимися в непосредственном подчинении директора, возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.
Недостатки организационной структуры управления на ООО «Конус» заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и директором организации, который принимает управленческие решения. Директор и его заместители подвержены перегрузке, поэтому повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава.
Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Конус» за последние годы.
Таблица 2.1 – Структура имущества и источники его формирования