ОГЛАВЛЕНИЕ
Аннотация
Введение
1.Подбор персонала, роль подбора персонала в организации
1.1. Кадровая политика организации
1.2. Планирование потребностей в персонале
1.3. Планирование бюджета на подбор персонала
2.Процесс подбора персонала
2.1.Источники и методы привлечения кандидатов
2.2. Привлечение молодых специалистов
2.3. Методы оценки кандидатов
3.Система управления кадрами в организации ЗАО «Искрателеком»
3.1. Краткая характеристика организации ЗАО «Искрателеком»
3.2. Оценка системы подбора персонала в организации ЗАО «Искрателеком
3.3. Оценка мотивационных факторов и психологического климата в организации ЗАО «Искрателеком»
3.4. Пути оптимизации подбора персонала в организации ЗАО «Искрателеком»
Заключение
Список использованных источников
Аннотация
Тема данного дипломного проекта – «Организационные аспекты подбора персонала на предприятии» (на примере Закрытого акционерного общества «Искрателеком).
Основная цель дипломного проекта исследование организационных и психологических аспектов подбора персонала на предприятие.
Объектом данной работы является система отбора персонала.
Предметом данной работы является проблема эффективности системы отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ЗАО «Искрателеком».
В первой главе рассматриваются теоретические вопросы отбора персонала. Описаны основные методы и организация отбора персонала. Определены основные методы отбора персонала на предприятии. Во второй главе проведен анализ деятельности ЗАО «Искрателеком». Были описаны и проведен анализ системы отбора персонала в указанном предприятии, рассмотрены достоинства и недостатки развившейся системы отбора персонала в ЗАО «Искрателеком». Рассмотрена организация службы отбора персонала и предложены рекомендации по организации системы отбора персонала ЗАО «Искрателеком». В результате полученных данных сделаны основные выводы.
На основе анализа теоретического и практического материала разработана оптимальная система отбора персонала.
Введение
Самый ценный капитал…- это люди. Кадры решают все.
И.В. Сталин
Осуществление работы любой организации неотвратимо связано с необходимостью формирования профессионального штата сотрудников, где подбор персонала – центральная задача.
Качество отобранных кадров определяет эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов в целом. Соответственно ошибочно принятое решение в пользу тех или иных кандидатов может «влететь в копeечку» организации, а подбор хороших кадров в свою очередь станет удачной инвестицией в будущее компании.
Успешную деятельность каждого предприятия определяют такие факторы как:
-высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;
-обеспечение постоянного качества работы;
-имидж предприятия, влияющий на выбор клиента.
Заинтересованность отдельных предприятий, конкретных индивидов так и общества в целом в качественном и эффективном процессе отбора персонала и приема на работу несет в себе определяющую актуальность выбранной темы.
Объектом изучения является персонал организации ЗАО «Искрателеком». Предметом исследования явился процесс обеспечения организации кадрами. Областью исследования — система найма, оценки, отбора и приема персонала организации.
Целью работы является исследование организационных и психологических аспектов подбора персонала на предприятие.
Исходя из поставленной цели работы, выделяем несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:
- Изучить научно-методические принципы подбора персонала в организации.
- Рассмотреть организационные аспекты подбора персонала на предприятии
Возникающие в процессе существования определенного круга общественных отношений, теоретические и практические проблемы подбора персонала прямым образом связаны друг с другом и, обладая определенной спецификой, обязывают к глубокому анализу и системному подходу. Теоретическая и практическая значимость исследования навеяна актуальностью рассматриваемых вопросов, а также предложениями по совершенствованию системы отбора персонала на предприятиях. Данное исследование позволит развить и углубить систему знаний в сфере подбора персонала, а также факторах, оказывающих влияние на этот процесс и мерах, необходимых для функционирования оптимальной системы подбора персонала.
1.Подбор персонала, роль подбора персонала в организации
Подбор персонала – это, пожалуй, одна из самых важных и животрепещущих тем для каждой организации. Потери, которые несет компания при неправильном подборе, огромны. Подбором персонала редко довольны, но повысить уровень удовлетворенности качеством процесса подбора персонала, сделать его технологичным, понятным и прозрачным возможно.
Цель подбора персонала – обеспечить при приеме на работу соответствие кандидата занимаемой им должности. Это самый важный элемент управления кадрами в организации, поскольку невозможно оптимизировать эффективность человеческих ресурсов каким бы то ни было методом, если пренебречь таким соответствием.
Организации, в которых хорошо разработаны бизнес-процессы, не будут иметь преимуществ опираясь лишь на качество самих разработок. Ни похвала, ни денежное поощрение не могут мотивировать людей работать сверх своих возможностей, а самая лучшая программа тренинга не в состоянии сделать так, чтобы было можно «накачать воды из высохшего колодца». Без основополагающего соответствия людей и работы невозможно получить надлежащую отдачу от всех других капиталовложений в программы человеческих ресурсов. Работа – это больше, чем круг задач и осуществляемых действий, она включает в себя физическую, экономическую и социальную среду, в которой имеет место деятельность [11, c. 120].
В двадцатом столетии задача подбора персонала в первую очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для определенных видов работ. В двадцать первом веке важность гибкости и быстрый темп изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в более широком конспекте. Теперь при оценке людей необходимо учитывать не только навыки выполнения данной конкретной работы, следует также учитывать потенциал соответствий для данного человека, будь это будущая работа, передвижение внутри организации и вне ее, взаимодействие с широким кругом потенциальных коллег и то, насколько человек подходит к текущей «социальной» среде клиентов, поставщиков, к культурной, к «физической» среде, в частности к технологии.
Подбор персонала часто является стратегическим, ряд действий осуществляется в общем потоке поиска людей для «выполнения должности». Эффективный отбор имеет больше сходства с подходом тотального качества, в котором измерение представляет собой важный инструмент, спецификация характеризуется четкостью и каждому действию точно отведено определенное место для выполнения конкретной роли во всеобщем замысле, где целое больше суммы частей.
Ключевыми элементами в подборе персонала являются:
— четкая и точная спецификация;
— эффективное использование многочисленных методов;
— исключение дублирующих процессов;
— измерение;
— оценка и постоянное совершенствование.
Подбор персонала – это система мер, предусматриваемых компанией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности [5, c. 23].
Большое количество организаций уже несколько лет назад начали пересматривать и структурировать свои отношения с сотрудниками, закладывая новые, более совершенные принципы управления человеческими ресурсами. Результаты опроса менеджеров показали, что двумя самыми значимыми проблемами на пути реализации стратегии были дефицит сотрудников, способных ее реализовать, и неумение руководителей эффективно обучать персонал.
Процесс подбора персонала в современных организациях усложнился вслед за многими другими управленческими процессами. Организации разделяют свой персонал на относительно гомогенные группы и для каждой из них создают свою систему управления.
Наиболее распространена на данный момент четырехуровневая сегментация:
— ключевой персонал, напрямую влияющий на бизнес-результат компании и создающий основную ценность для организации;
— эксперты, обладающие уникальными знаниями и навыками в отдельной области;
— профессионалы, обладающие средними для рынка компетенциями;
— вспомогательный персонал, создающий низкую добавочную стоимость для компании [14, c 30].
В прогрессивных компаниях первого сегмента руководитель принимает самое непосредственное участие в поиске сотрудников из первого сегмента, создающих основную ценность для организации. Как правило, он активно включен в процесс подбора, активно взаимодействует с теми, кто будет его осуществлять, по нескольку раз встречается с кандидатом и т.п., так как издержки на организацию процесса очень велики. Недаром компании, занимающиеся не массовым подбором, а executive search или headhunting, оценивают стоимость своих услуг от 25% от годового дохода кандидата в первом случае и до 33% во втором. В доход, помимо зарплаты, входят бонусы и премии. Суммы на подбор ключевого персонала могут исчисляться миллионами.
Примерно то же самое касается и второго сегмента, стой лишь разницей, что здесь функция подбора делегируется руководителю подразделения [12, c. 16].
Для ведущих западных компаний характерна концентрация основного внимания при оценке кандидатов на их (кандидатов) установки и ценности, а не навыки, поэтому такой фактор как «культурная совместимость» является для них главным. Сегодня уже все больше и передовых российских компаний, оценивая кандидатов, смещают акцент с критерия «профессионализм» на компетенции «способность обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и «культурная совместимость с организацией». Сейчас важно получить кандидатов, способных быть успешными завтра-послезавтра, а не являющихся суперпрофессионалами сегодня. Очень часто при подборе для всех кандидатов вводятся такие критерии, как «ключевые факторы успеха» и «культурная совместимость ценностей кандидатов и компании».
Несмотря на видимые успехи в создании системы подбора персонала, многие российские организации далеки от того, что можно было бы назвать современной моделью эффективного рекрутмента. Основные проблемы связаны с неадекватным управленческим мировоззрением и недостаточной квалификацией, а также с культурными особенностями российских компаний. Сегодня еще можно столкнуться с тем, что главным критерием при отборе остается принцип личной преданности и лояльности, а не компетенция и мотивация [18, c. 82]. Еще один источник потери эффективности в подборе связан со взглядом руководителя на этот процесс как вспомогательный. Помимо мировоззренческих проблем есть и другие: многие российские руководители до сих пор страдают отсутствием чисто технических навыков подбора персонала – интервьюирования или создания портрета кандидата. К сожалению, большой жизненный и управленческий опыт, чаще всего не позволяет избежать ошибки при оценке кандидата и принятии решения о найме.
Сегодня, чтобы система подбора персонала была эффективной, недостаточно стандартных обязательных элементов. Необходимы дополнительные акценты:
- Поставить процесс подбора персонала в сферу интересов руководителя, вовлечь его в определение стратегии поиска и подбора, определение требований – это добавить эффективности.
- Провести рекрутинговый ликбез – обучить руководителей общению с кандидатами: как формулировать вопросы, какие из них стоит, а какие не следует задавать, на какие вопросы отвечать, каким испытаниям можно подвергнуть кандидата, как сделать окончательный выбор.
- Сегментировать рекрутинговые усилия – определить, какие должности для компании являются ключевыми, сосредоточить на них свои усилия и ресурсы, наращивать свои компетенции, а проблему привлечения других работников решать более экономичными способами.
- Ввести культуру привлечения талантов в организацию – выделить ключевые позиции и выстроить систему поощрения усилий собственных сотрудников в привлечении персонала – поиск происходит везде и ведется всеми в организации. Многие западные и некоторые передовые российские компании активно премируют за привлечение персонала после окончания испытательного срока новичка.
- Сформировать имидж привлекательного работодателя – способные люди пользуются спросом всегда и везде и имеют возможность выбирать, где им работать. Организация должна иметь стратегию привлечения необходимого таланта и создавать собственный имидж работодателя в глазах потенциальных кандидатов.
- Обеспечить прозрачность процесса. Процесс подбора персонала должен быть понятным не только рекрутерам, но и другим заинтересованным сторонам. Процесс должен быть четким и ясным на всех этапах: формулирования требований, публикации вакансий, первичного отсева, испытаний кандидатов, оформления на работу. Прозрачный процесс обеспечивает управление ожиданиями внутренних заказчиков и способствует уменьшению недопонимания между вовлеченными в подбор сторонами.
- Интегрировать информацию. Единая и полная база данных сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения [ 24, c. 42].
Работа только над процессом и добавление формальностей не меняют сути системы подбора. Организация правильного процесса – лишь форма, которая должна быть наполнена правильным содержанием. Сделать это правильно можно только через понимание бизнеса, выделение ключевых компетенций, идущих от стратегии компании, вовлечение руководства в процесс построения системы подбора, совместное выделение ключевых факторов успеха и прочих сущностных аспектов.
1.1.Кадровая политика организации
Концентрация исключительно на внутренних элементах подбора персонала в отрыве от изучения и понимания бизнеса компании в целом, ее стратегии, жизненного цикла, внешнего окружения бизнеса, позиций компании на рынке, ее сильных и слабых сторон- очень серьезная и в тоже время распространенная ошибка.
Ориентированность на реализацию кадровой стратегии компании определяет эффективную систему подбора персонала. Вдумчивая оценка влияния внешней среды и понимание внутренней корпоративной культуры компании позволит разработать адекватную кадровую стратегию. Всегда первостепенны корпоративные цели и политика компании, ведь именно они явятся источником для конструктивно – маркетинговой стратегии. Как только она будет принята, следующим этапом станет разработка стратегии в области подбора персонала. Также имеет место метод, где за исходную точку принимают имеющиеся ресурсы, так как очень часто оказывается практически невозможно ликвидировать разрыв между присутствующими компетенциями и необходимыми для реализации стратегии компании.
Каждая стратегия требует целого ряда долгосрочных или среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра. Все планы и их корректировки отражаются в бюджете, и, как правило, при пересмотре и контроле за реализацией планов работают именно с бюджетом.
Корпоративная стратегия реализуется на уровне функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического и оперативного уровней управления. Более того, в этом случае кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, в отрыве от реальной жизни [25, c. 145].
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
При пассивной кадровой политике говорить о какой-либо стратегии подбора персонала не приходиться: компания не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, и кадровая работа сводиться к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз потребностей в персонале, оценка компетенции персонала, диагностика ситуации с персоналом в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия. Временами это хаотичный внутренний подбор, хотя трудно назвать подбором действия руководства по перераспределению «провальных» функций между имеющимися специалистами. Часто это устные распоряжения, не оформленные по закону и не предполагающие компенсации за совмещение должностей. Временами такая позиция оборачивается стремительным внешним подбором персонала. Для него будут характерны определенная потеря качества кандидатов, а также значительные финансовые потери. Финансовые потери обусловлены тем, что специалисту предлагаются условия заработной платы выше, чем существуют на рынке, и, соответственно, вырастают затраты на оплату услуг кадровых агентств.
Реактивная кадровая политика проводиться в случае, когда руководство компании осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика проводиться тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержаться краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала [31, c. 34].
При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные политики по работе с персоналом для реализации кадровой стратегии. В данном случае стратегия подбора персонала будет учитывать все рассматриваемые факторы: влияние внешней среды и корпоративной культуры компании, взаимосвязь с кадровой стратегией, ключевые критерии подбора, политику стимулирования для привлечения необходимого персонала, критерии оценки и т.п. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
При рациональной кадровой политике руководство компании имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержаться краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство компании не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строиться на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [20, c. 73].
В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне – можно явиться и начать работать как с самой низкой должности, так и должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок и ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит преимущественно из числа успешных сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов. Большинство крупных компаний имеют именно данный тип кадровой политики. Это связано с тем, что изменить ценностные установки и способности очень сложно, и на входе оценивается именно потенциал будущего сотрудника и его способность быстро меняться и обучаться [36, c. 16].
В зависимости от активности изменения бизнес – окружения и необходимости воздействия на внутреннюю среду компании выделяют несколько альтернатив кадровой политики, в числе которых подбор для соответствия или поиск «новой крови» — подбор подготовленных или подготавливаемых; подбор из кандидатов со стороны или среди сотрудников организации.
Стратегия подбора для соответствия направлена на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее организационной культуры, укрепление сплоченности сотрудников. Выбор данной стратегии означает, что предпочтительный кандидат должен не только в высокой степени соответствовать требованиям рабочего места, но и разделять базовые ценности и цели организации, успешно интегрироваться в ее социально – культурную среду. Стратегия соответствия свойственна стабильным предприятиям, давно вышедшим на рынок, предоставляющим традиционные товары и услуги и работающим в медленно меняющихся отраслях. Для реализации данной стратегии используется внутренний источник подбора кадров. Данный метод привлечения кандидатов позволяет организации продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условие карьерного роста. Негативными последствиями подбора изнутри может стать ухудшение морально – психологического климата из-за зависти и нездоровой конкуренции среди сотрудников [32, c. 82].
Стратегия поиска «новой крови» для освоения новых перспектив предполагает изменение сложившегося типа культуры, повышение культурного разнообразия внутри организации. Руководствуясь этой стратегией, менеджер по персоналу уже не стремиться к достижению максимального соответствия между ценностями новых работников и существующей корпоративной культуры – он стремиться найти сотрудников, являющихся носителями иных культурных традиций, которые могут быть полезны организации в данный момент. По мнению специалистов, предпочтение стратегии поиска «новой крови» отдается в случае необходимости изменений, вызванных финансовыми кризисами, решение о выпуске новой продукции, ростом компании и другими событиями, которые в организационной жизнедеятельности принято относить к разряду критических и которые требуют корректирующего воздействия, в том числе и на сферу организационной культуры. В данном случае эффективным будет подбор из внешнего источника, поскольку она позволяет привлечь значительное количество высококвалифицированных кандидатов, являющихся носителями необходимых установок и компетенций. Выработка точных критериев отбора и способов оценки степени соответствия кандидата этим критериям наряду с длительной адаптацией новых работников приобретает при подборе персонала из внешнего источника особое значение [37, c. 25].
Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Формирование кадровой политики должно происходить в следующей последовательности:
— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
— планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
— создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
— формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
— обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
— анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [33, c. 21].
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах: управления научно – технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства влияют на принятие решений а области хозяйственной политики организации.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый сотрудник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливый компромисс, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство [Приложение 1].
1.2.Планирование потребностей в персонале
Результаты деятельности любой компании непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала.
Трудовой потенциал общества – совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителями трудовой функции), который имеет количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения – трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением; степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества; образовательный и квалификационный уровень; уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй существует субъективно. Трудовой потенциал общества является органической составной частью экономического потенциала общества.
Трудовой потенциал организации – возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив компании при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал компании, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, — как кадровый потенциал организации.
Кадровый потенциал организации – совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом.
Трудовой потенциал работника – возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала работника – это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности).
Кадровый потенциал работника – совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала. Личностными и профессиональными характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальности, семейное положение и др. Кадровый потенциал работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла [45, c. 66], [Приложение 2].