Организационные аспекты подбора персонала на предприятии. Часть 5.

Страницы: 1 2 3 4 5

---

4.3 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

 

4.3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала

 

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала в ЗАО «Искрателеком», можно сказать, что в целом организация правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

— обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

— опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

— опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

— распространение достаточного количества бланков заявлений;

— информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

— предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

— незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

— знание претендентом данной организации;

— знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

— возможность более быстрого выполнения штатной должности;

— освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

— «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

— целенаправленное повышение квалификации персонала;

— избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

— меньше возможностей для выбора;

— при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

— возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

— разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

— слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

— занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

— нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

— снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

— более широкие возможности выбора;

— новые импульсы для организации;

— человеку со стороны легче добиться признания;

— прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

— более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

— большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

— отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

— более высокая степень риска испытательного срока;

— отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

— расход большего количества времени на занятие штатной должности;

— новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

— в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

— блокирование возможностей служебного роста.

Если компании нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

— рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

— обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

4.3.2 Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу.

 

Одним из важнейших недостатков в структуре ЗАО «Искрателеком» является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и профессиональных сотрудников.Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для организации, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.

Таким образом, привлечение в компанию дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и юрисконсультом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для компании же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых ЗАО «Искрателеком».

 

4.3.3 Оценка мотивационных факторов и рекомендации по совершенствованию системы мотиваций.

 

Еще одной важной проблемой в ЗАО «Искрателеком», является невысокая заработная плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

Для эффективного управления производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации своих подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия в целом.

Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Мотивационные факторы не только стимулируют работников, но формируют коллектив, расстановку кадров. Между результативностью индивидуального труда персонала и результативностью производства на предприятии существует тесная связь. Результативность труда отдельного работника является необходимым условием результативности производства на предприятии. Учет современных достижений в конкретных условиях развития теории механизма целевого управления в конечном итоге может организовать целесообразный и заинтересованный труд людей. Эта теория, учитывая “человеческую сущность” экономики, которая связана с поведенческой деятельностью людей как носителей рабочей силы, может обеспечить активный труд персонала предприятий, изменить этику его труда. На сегодня материальное стимулирование работников предприятий, как основная составная часть общей системы мотивации, переняло по большей части черты, присущие предыдущей административно командной системе ведения хозяйства. Однако при отсутствии прямой зависимости размера премии от конкретных результатов работы работников структурных подразделений предприятия, она перестала выполнять свою главную функцию — стимулирующую, и превратилась в простую надбавку к должностному окладу. Рассмотрим систему мотивации персонала, применяемую ЗАО «Искрателеком».

Материальное стимулирование должно производиться при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников организации, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников компании в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в ЗАО «Искрателеком» существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Соответственно, автор предлагает внедрить в ЗАО «Искрателеком» «Положение о премировании».

Перечень коэффициентов премирования.

Таблица 2.

 

Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.

Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо организации.

Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.

 

4.3.4 Рекомендация по введению надбавки за выслугу лет

 

Помимо системы премирования автор предлагает ввести не существующую пока в компании надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников ЗАО Искрателеком», что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала.

Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в организации размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость которого может повышаться.

Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально.

Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в компании непрерывно.

В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка.

Шкала надбавок за выслугу лет.

Таблица 3.

 

Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данной организации. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что снизит текучесть персонала, стабилизирует состав сотрудников, позволит более эффективному развитию организации.

 

4.3.5.Обучение как способ мотивационного стимулирования.

 

Современные IP-технологии очень быстро развиваются, переходят на новый уровень, что влечет за собой в свою очередь неотвратную потребность в квалифицированных кадрах. Поэтому, количество обучающегося персонала на предприятии необходимо ежегодно увеличивать. Важно постоянно анализировать систему обучения персонала, поскольку она имеет прямое отношение к результативности труда, повышение уровня знаний как новых сотрудников, так и специалистов. Более того, при формировании механизма мотивации труда персонала ЗАО «Искрателеком» следует учитывать и то, что в компании должна быть специальная программа перехода к новым формам организации труда, которая бы учитывала особенности трансформационного периода к рыночной экономике. Практика наставничества, когда опытный сотрудник помогает адаптироваться новичку, вводит его в курс дела способна внести свою лепту в уменьшение текучести персона и повысить мотивационные аспекты нового сотрудника. Обучающие брошюры, лекции просто необходимы для адаптации нового сотрудника. Помогая новому сотруднику войти в коллектив, вложившись в обучающие программы и надбавку за наставничество, руководитель в последующем экономит на поиске новых сотрудников.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Целью настоящего дипломного проекта являлось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ЗАО «Искрателеком».

Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:

1. Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров.
2. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ЗАО «Искрателеком».
3. Была дана краткая характеристика ЗАО «Искрателеком».
4. Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании.
5. Рассмотрен перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки, отбора, приема персонала.
6. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ЗАО «Искрателеком».

В ходе рассмотрения системы найма и обора персонала в организации был выявлен ряд проблем, рекомендации по решению которых были изложены в данной работе.Так, например, набирая претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих в компании людей. Ведь это обходится организации дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат. Если ЗАО «Искрателеком» нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

Всей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности, а также всей кадровой работой занимается юрисконсульт. Его загруженность не позволяет ему компетентно заниматься отбором и наймом персонала. Поэтому второй рекомендацией автора являлось предложение найма дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу в отдел кадров и распределение обязанностей между ним и юрисконсультом. Ведь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Для организации же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых ЗАО «Искрателеком».

Третья и четвертая рекомендация автора связаны со стимулированием труда работников компании. Существующая в организации хоть и сравнительно невысокая  текучесть кадров напрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, автор предложил ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания. Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников ЗАО «Искрателеком» , ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников организации в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа – более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в ЗАО «Искрателеком» существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности. Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.

Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в компании размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данной компании.

Практика наставничества, когда опытный сотрудник помогает адаптироваться новичку, вводит его в курс дела способна внести свою лепту в уменьшение текучести персона и повысить мотивационные аспекты нового сотрудника. Обучающие брошюры, лекции просто необходимы для адаптации нового сотрудника. Помогая новому сотруднику войти в коллектив, вложившись в обучающие программы и надбавку за наставничество, руководитель в последующем экономит на поиске новых сотрудников. Эффективная адаптация позволит снизить затраты организации на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

В ходе изучения специфики подбора персонала в ЗАО «Искрателеком» выявились следующие недостатки:

-отсутствие моделей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего места;

-отсутствие критериев оценки необходимых качеств работника для той или иной вакансии;

-отсутствие выбора метода найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации,

— пренебрежение услугами менеджера по персоналу.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

 

Список использованных источников:

 

1. Конституция Российской Федерации, СПб.: Питер, 2015г.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации, М.: Эксмо, 2015г.
3. Адаптация линейного руководителя, Е. А. Закаблуцкая, Справочник кадровика, 2014, № 6, с. 133 – 138.
4. Адаптация сотрудников при переводе внутри компании, Н. М. Олина, Справочник кадровика, 2014, № 2, с. 137 – 142.
5. Антикризисное управление персоналом организации, А. Н. Митин, М., 2010 г.
6. Ассессмент персонала: как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за 15 минут, Ю. М. Демин, СПб.: Питер, 2009 г.
7. Битва за персонал: Что требуется для привлечения и удержания необходимых вам талантов, М. Джонсон, СПб. и др.: Питер, 2004 г.
8. Видеоинтервью – это революция в рекрутменте? И. Левченко, Управление персоналом, 2014, № 17, с. 69 – 75.
9. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час, С. В. Иванова, М. : Альпина Бизнес Букс, 2006 г.
10. Искусство подбора персонала, Справочник кадровика, 2006, № 11, с. 125-128.
11. К вопросу эффективности службы подбора персонала и определения значимых факторов при комплектовании вакансий, К. Б. Фокин, Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 6, с. 120-127.
12. Кадровый менеджмент, В. М. Цветаев, М.: Проспект, 2005 г.
13. Как избежать стереотипов в оценке кандидатов, Е. Мамонов, Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2013, № 4, с. 70 – 76.
14. Как найти СВОЕ агентство? Н. Давидова [и др.], Управление персоналом, 2008, №17 (195), с. 30-35.
15. Как провести собеседование, Б. Клегг, СПб.: Нева : Экономикс, 2003 г.
16. Мотивация к работе, Ф. Херцбегр, Б. Моснер, Б. Б. Снидерман, М., 2013 г.
17. Обратите внимание на особенности подбора персонала, С. Кантарович, Служба кадров и персонал, 2010, N 3, с. 42-46. 18.Оккель С.А., Российское предпринимательство, 2011, №3, с. 82-86
18. Основы управления персоналом, А. Я. Кибанов, М., 2008 г.
19. Основы управления персоналом, В. В. Лукашевич, М., 2010 г.
20. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей, В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, М.: Финансы и статистика, 2007 г.
21. Оценка персонала: портрет успешного сотрудника, Справочник кадровика, 2006, № 7, с. 113-120.
22. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения, А. А. Вучкович-Стадник, М.: Эксмо, 2008 г.
23. Персонал в эпоху перемен, О. Ковтун, Бизнес журнал, 2010, №1-2, с. 42-43.
24. Подбор и обучение кадров: зарубежный опыт, В. Н. Торшин, Народное образование, 2012, № 3, с. 145-149.
25. Подбор персонала в организации: методологический подход, О. Гапонова, Ю. Чилипенок, Проблемы теории и практики управления, 2012, № 2, с. 112-119.
26. Подбор клиентоориентированного персонала, или С чего начинается сервис? О. Зозуля, Управление персоналом, 2014, № 1 (323), с. 39
27. Подбор персонала и недостатки личностных опросников, А. В. Ребров, Психология и соционика межличностных отношений, 2013, № 4, с. 5-8.
28. Подбор персонала: как провести интервью с кандидатом, В. Литвиненко, Гостиничное дело, 2008, № 5, с. 58-63.
29. Подбор персонала: практические инструменты и приемы, Т. А. Терентьева, М., 2010 г.
30. Поиск, подбор и адаптация сотрудников: бизнес-тренинг, М.: Равновесие : Кордис & Медиа, 2005 г.
31. Практика управления человеческими ресурсами, М. Армстронг, Питер, 2007 г.
32. Практикум по теории управления, М., 2014 г.
33. Привлечение, удержание и развитие персонала компании, И. К. Макарова, О. Е. Алехина, Л. М. Крайнова, Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, М.: Дело, 2010 г.
34. Проверяйте мотивацию кандидата, и «засланный казачок» не проникнет к вам в компанию, Е. Данилова, Управление персоналом, 2014, № 16, с. 5 – 15.
35. Работайте с «правильными» кадровыми агентствами: однажды «испробовав» кислое молоко, вы же не перестанете из-за этого его пить вообще???!!! И. Крысова, Управление персоналом, 2014, № 16 с. 16 – 25.
36. Региональный рекрутмент: что изменилось год спустя, Управление персоналом, 2006, № 5, с. 25.
37. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях, Г. Робертс, М., 2010 г.
38. Рекрутмент – это нередко игра в «русскую рулетку»?! О. Олевская, Управление персоналом, 2014, № 4, с. 19 – 25.
39. Руководство по развитию персонала, П. Шейл, Питер, 2012 г.
41. Секреты подбора, О. Лындина, Управление персоналом, 2014, № 4, с. 40 – 43.
42. Секреты рекрутмента, Д. Непевная, Управление персоналом, 2014, № 19, с. 19 – 24.
43. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя: оптимизация работы менеджера по подбору персонала, Г. Савинцева, Управление персоналом, 2008, № 5 (183), с. 15-19.
44. Сотрудники производства: мотивация на результат, Е. Ю. Сугаренко, Справочник кадровика, 2014, № 3, с. 138 – 142.
45. Социальные медиа как инструмент рекрутинга и проверки данных, Т. Карпова, Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2013, № 9, с. 66 – 70.
46. Социальные сети: развлечение или инструмент развития бизнеса? Человек и труд, 2012, № 4, с. 71-72.
47. Сто способов мотивации персонала, С. Чендлер, С. Ричардсон, М., 2011г.
48. Технология подбора персонала, Кордис & Медиа, М.: 1С-Паблишинг, 2007 г.
49. Управление персоналом, А. В. Дейнека, М., 2011 г.
50. Хедхантинг: «охота за головами» востребованных специалистов: хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании,
51. Хедхантинг: принципы и технологии, П. Беленко, Питер, 2006 г.
52. HR – бренд в социальных медиа: зачем он нужен и как его создать, Т. Карпова, Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2013, № 8, с. 76 – 80.

---

Страницы: 1 2 3 4 5