2.1.Источники и методы привлечения кандидатов
Среди причин, которые повлияли на формирование той ситуации на рынке труда, которая существует сейчас, можно выделить несколько ключевых.
- Демографическая ситуация. Численность трудоспособного населения неукоснительно уменьшается, и население экономически развитых стран стареет. Самих работоспособных россиян уже сейчас не хватает, а к 2050 году нас останется всего около 100 000 000 человек. При этом людей в работоспособном возрасте будет всего около 30%, т.е. один работающий должен будет содержать троих неработающих.
- Ситуация на рынке образования. Уровень профессионализма молодых, трудоспособных людей редко соответствует ожиданиям работодателей.
- Экономика страны. Российский рынок становиться все более развитым, на нем все чаще наблюдаются тенденции, характерные для мирового рынка. К таким тенденциям можно отнести то, что кроме материальных, в бизнесе большую роль начинают играть нематериальные активы: информационные технологии, торговые марки, знания, навыки. Это в том числе является причиной конкуренции за персонал. Все большему количеству компаний нужны талантливые люди, способные генерировать новые идеи, рассматривать новые подходы, создавать новые технологии и руководить новыми проектами [23, c. 55].
Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала. К внешним источникам можно отнести:
— другие компании (компании – «доноры»);
— учебные заведения;
— агентства по подборы персонала;
— службы занятости;
— агентства по трудоустройству.
Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:
— работа со СМИ (Интернетом, телевидением, прессой, радио);
— проведение выставок, конференций, ярмарок вакансий, семинаров;
— проведение дней карьеры и иных мероприятий в учебных заведениях;
— членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;
— активное кадровое продвижение компании;
У внешних источников привлечения персонала есть свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
— широкие возможности выбора кандидатов;
— появление новых импульсов к развитию организации;
— новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию;
— работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы;
— иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников;
— работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании.
Недостатки:
— высокие затраты на привлечение персонала;
— большой процент работников, принимаемых со стороны ( по сравнению с внутренним наймом), что способствует росту текучести персонала;
— высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
— новый сотрудник плохо знаком с традициями, устоями, принятыми в компании;
— длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления;
— блокирование возможностей карьерного роста для работников организации;
— период вхождения новым сотрудником в должность неизбежно сопряжен со снижением производительности.
К внутренним источникам относятся:
— кадровый резерв компании;
— другие сотрудники компании;
— круг общения персонала / личные контакты;
— бывшие работники организации.
Для активизации внутренних источников необходимо организовать работу менеджеров по подбору в следующих направлениях:
— проведение дней открытых дверей;
— практики и стажировки сотрудников в других подразделениях;
— внутрикорпоративные информационные доски объявлений, корпоративная газета;
— корпоративные профессиональные конкурсы [17, c. 42].
Внутренний рекрутинг- одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.
Внутренние источники – это ресурсы самой компании. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.
Также как и внешние, внутренние источники имеют как плюсы, так и минусы.
Преимущества:
— появление шансов для карьерного роста (повышение степени лояльности к компании, улучшение социально – психологического климата);
— низкие затраты на привлечение персонала;
— претендент на должность знаком с особенностями компании;
— сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты, исходя из ситуации на рынке труда);
— возможность роста молодых специалистов данной компании;
— быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
— «прозрачность» кадровой политики;
— возможность целенаправленного повышения уровня квалификации персонала;
— возможность избежать текучести персонала;
— рост эффективности сотрудника (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);
— повышение мотивации, степени удовлетворенности работой;
— у руководства появляется возможность лучше оценить способности «внутренних» претендентов.
Недостатки:
— ограниченный выбор претендентов;
— возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких кандидатов на должности руководителя;
— появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами);
— нежелание отказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
— снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя;
— переводы на новые позиции не удовлетворяют общую потребность в персонале;
— обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами;
— появляются проблемы у тех работников, которых «обошли» с повышением;
— когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может «оголиться» отдельный участок работы.
Внутренний источник используют в трех случаях:
— при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, отдел подбора полностью отказывается от внешнего набора персонала);
— при горизонтальном перераспределении работников;
-при вертикальном перемещении персонала (если человек уходит с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, это компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже).
При внутреннем конкурсе отдел подбора персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих коллег [30,c. 41].
Совмещение профессий сотрудниками организации целесообразно, если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы.
Весьма эффективным для некоторых компаний, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих должностей, как перемещение руководителей или ротация. Возможны следующие варианты:
— повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;
— повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;
— изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты [26, c. 112].
Такого рода ротации помогают расширить кругозор и повысить управленческий уровень сотрудника.
2.2. Привлечение молодых специалистов
Привлекая недавних выпускников и студентов, компании получают амбициозных и перспективных сотрудников, тем самым создавая кадровый резерв организации (31% респондентов).
Отбор на постоянные позиции в подавляющем большинстве случаев осуществляется в течении всего года, в то время как наиболее активные периоды привлечения молодых специалистов на стажировки – это осень и весна, что тесно связано со структурой учебного года.
Возросла популярность организации программ стажировок и программ набора и развития молодых специалистов. Это позволяет достичь две основные цели:
1). привлечь лучших кандидатов;
2). поддержать имидж привлекательного работодателя.
Для обучения и развития молодых специалистов организации предоставляют им наставников из более опытных коллег, которые помогают определить основные цели развития и поддерживают при возникновении трудностей. На втором месте находятся разнообразные тренинги, которые могут организовываться как для групп сотрудников, так и для каждого молодого сотрудника отдельно [38, c. 44].
Некоторые организации отметили, что ощущают дефицит молодых специалистов. В основном это касается сфера розничных банковских услуг, розничных продаж, машиностроения и производства продажи упакованных потребительских товаров. Для выхода из сложившейся ситуации работодатели изменяют инструменты привлечения, увеличивают интенсивность рекламы и привлекают посредников. Помимо дефицита молодых специалистов, основными трудностями, с которыми сталкиваются организации при привлечении и отборе студентов и выпускников, были названы их личностная и профессиональная незрелость, недостаток базовой подготовки и непопулярность профессии. Наиболее значимыми недостатками молодых специалистов являются нехватка практического опыта, неадекватная самооценка и отсутствие как таковой модели трудового поведения.
Помимо закрытия стартовых вакансий, компании также стремятся решить долгосрочные задачи в области управления персоналом. 32% организаций привлекают молодых специалистов для того, чтобы закрыть именно стартовые позиции, которые предполагают выполнение сравнительно простых обязанностей и невысокий уровень компенсации, что людям с опытом работы неинтересно. 26% менеджеров по персоналу называют одной из главных целей привлечения молодых специалистов возможность вырастить их «под себя». Это позволяет создать команду лояльных сотрудников, разделяющих корпоративную культуру и знакомых со спецификой бизнеса данной фирмы [35, c. 5].
Многие компании сталкиваются со «старением» персонала, поэтому одной из основных целей для них становиться «омоложение» штата сотрудников.
Стажировка чаще всего рассматривается как этап отбора на постоянную позицию (в 34% организациях). Такая практика позволяет существенно снизить риск нанять неподходящего сотрудника. Студенты и недавние выпускники не всегда четко осознают свои профессиональные интересы, и поэтому текучесть на стартовых позициях очень высока. Стажировка позволяет присмотреться к потенциальному сотруднику, оценить, насколько он может быть успешен в компании. В то же время молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в какой – либо области и определить, насколько ему это интересно.
Также одной из наиболее распространенных причин привлечения молодых специалистов на стажировку является подбор персонала на временную работу. Это может быть как сезонная занятость летом, когда в период отпусков компания нуждается в дополнительной рабочей силе, а студенты – в подработке, так и проектная работа. Для 28% организаций это является одной из целей подбора на стажерские позиции.
7% компаний используют стажировку как инструмент создания имиджа привлекательного работодателя.
Организации все меньше уделяют внимание такой особенности молодых специалистов, как более низкая стоимость на рынке труда по сравнению и опытными сотрудниками. Во – первых, рекрутмент молодых специалистов и организация работы с ними требует значительных затрат. Поэтому труд молодых специалистов перестал быть дешевым [47, c. 12].
Среди методов привлечения по-прежнему на первом месте по популярности реклама. По оценкам специалистов по подбору персонала, наиболее эффективной является интернет – реклама, на втором месте – реклама в вузах, и наименее эффективна реклама в СМИ. Также наблюдается тенденция к более активному использованию ресурсов социальных сетей, которые находятся на пике популярности среди студентов и выпускников.
Хотя наблюдается тенденция к отказу от участия в разнообразных ярмарках вакансий и днях карьеры в связи с их низкой эффективностью, больше половины компаний все же прибегают к использованию этого инструмента.
Компании все чаще уделяют внимание развитию имиджа привлекательного работодателя для молодых специалистов. Особенно это касается тех отраслей, где в наибольшей степени ощущается дефицит кандидатов, среди которых производство и продажа упакованных потребительских товаров – 72,7% опрошенных компаний данной отрасли, машиностроение – 71,4%, аудит и консалтинг – 72,2% [27, c. 39].
Мониторинг рынка труда позволяет организациям выстраивать эффективную стратегию и тактику работы с молодыми специалистами и отслеживать результативность предпринимаемых действий. В условиях растущей конкуренции за кандидатов и повышения капитализации рынка информация о текущей ситуации позволяет компаниям наиболее правильно распределять средства и усилия на привлечение студентов и выпускников (рис.1).
2.3.Методы оценки кандидатов
Решающую роль в подборе персонала играет оценка. Схема оценки при подборе персонала, как правило, состоит из следующих этапов:
— определение потребностей заказчика;
— выявление требований к кандидату;
— разработка процедуры оценки.
При отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Необходимость использования комплекса методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными при помощи других, можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора [7, c.43].
Любой метод оценки должен обладать двумя характеристиками – надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Надежность различных методов оценки располагается в следующих интервалах:
0,1 – 0,2 – традиционное интервью;
0,2 – 0,3 – рекомендации;
0,3 – 0,45 – профессиональные тесты;
0,5 – 0,6 – структурированное интервью / интервью по компетенции;
0,5 – 0,7 – когнитивные и личностные тесты;
0,6 – 0,7 – ассесмент – центр (ассесмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников).
Стоимость методов оценки должна соответствовать поставленной задаче [Приложение 5].
Интервью или собеседование – самый распространенный метод оценки персонала. Но этот метод не так прост и очевиден, как может показаться, без надлежащей подготовки интервью останется абсолютно неинформативным, а без навыков анализа и систематизации его результатов можно потерять даже ту информацию, которая была получена.
Чем опасно неправильное интервью:
— неинформативное – бесполезной тратой времени;
— некорректное – негативной информацией, уходящей из компании и транслируемой на рынок труда, вплоть до судебных разбирательств;
— неправильная оценка кандидата – неблагоприятное впечатление о работе кадровой службы компании.
Для качественного проведения интервью необходимо:
- Биографическая анкета или резюме. Возможно использование и других анкет, с помощью которых можно получить представление о личностных качествах кандидата, мотивации и пр.
- Заявка на подбор. Здесь перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности.
- Оценочный лист. Это документ отражающий результаты собеседования.
Для того, чтобы сделать процесс подбора персонала наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения интервью — это дает дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволяет добиться высоких результатов работы.
1). Интервью подразделяется по структуре.
Структурированное, основной чертой которого является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое интервью рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Минусом такого интервью является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется за рамками беседы.
Неструктурированное. Данный вид интервью больше напоминает обычную беседу, в которой интервьюеру отводиться роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность, что такой ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора.
Комбинированное. Такой вид интервью является наиболее оптимальным для полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки действий в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный сотрудник.
2). По форме проведения различают следующие виды интервью.
Индивидуальное. При индивидуальном интервью один интервьюер работает отдельно с каждым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт.
Групповое. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое интервью создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, позволяет оценить его стрессоустойчивость. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть, когда вакантная должность, подразумевает наличие узкопрофессиональных навыков, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Кроме того, групповое участие в интервью предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личностные качества соискателя.
3). По поставленным целям выделяют следующие виды собеседования.
Предварительное (отсеивающее). Его задача – определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, кто будет приглашен для продолжения переговоров. Такое интервью может быть организованно самыми разными способами:
— отсеивающее интервью, проводимое по телефону, позволяет сэкономить время работников службы персонала и избавить офис от большого количества посетителей;
— отсеивающее интервью, проводимое при личном контакте, происходит в офисе компании, с предложением заполнить анкету (если не предоставлено резюме), позволяет оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении;
— письменное отсеивающее задание, в условиях всеобщей компьютеризации практикуется многими компаниями, задания высылаются по электронной почте, и на их основе проводиться анализ соискателей.
Отборочное. Решающая беседа, в ходе которой оцениваются профессиональные компетенции, кандидата, его мотивация, соответствие корпоративной культуре компании и пр. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных интервью, в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании.
4). По содержанию выделяют следующие виды интервью.
Биографическое. Строиться вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого профессионального опыта.
Ситуационное. В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. Этот вид интервью позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям считается самым эффективным подходом к подбору персонала. Методика основана на анализе типовых ситуаций – кейсов. Составляется список вопросов для проверки наличия у соискателя основных качеств (компетенций), требующихся на данной позиции, проставляются баллы по каждой из компетенций, а потом анализируется результат [22, c. 113].
Компетенция – интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и установки человека, описанных в терминах наблюдаемого поведения.
Выделяют три типа компетенций.
Корпоративные:
— задают корпоративные требования всем сотрудникам компании;
— определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании;
— описывают личностные установки и мотивацию сотрудника.
Менеджерские:
— определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские обязанности;
— описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.
Функциональные:
— определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной функции;
— описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции.
Преимущества интервью по компетенциям:
— релевантность (соответствие) требованиям предстоящей работы;
— наличие рейтинговой шкалы, облегчающей сбор информации;
— лучше показывает успешность в работе, чем биографическое интервью;
— удачные метод для вторичного интервью (не будет повторений);
— более дешевый и быстрый метод, чем ситуационное интервью;
— информация, полученная в результате, легко интегрируется с оценками по другим источникам (тесты, центры оценки).
Недостатки интервью по компетенциям:
— может оказаться очень продолжительным;
— если биографическое интервью не проводилось, некоторые существенные аспекты прошлого опыта могут потеряться;
-недостаток опыта интервьюера может привести к тому, что уверенные в себе (по манере поведения) кандидаты постоянно переоцениваются.
Стресс – интервью. Его задача проверить кандидата на устойчивость к стрессу и соответствие его стилю руководства компании. В ходе стрессового собеседования применяются следующие типы испытаний:
— монолог, во время разговора рекрутер не дает соискателю вставить слово, соискателя заставляют оправдываться, но не дают это сделать в реальности, подобные ситуации часто возникают в практике специалистов по продажам;
— изоляция, на интервью с кандидатом не разговаривают, держат долгую паузу после ответов на односложные вопросы, так проверяют его умение завладеть вниманием собеседника, не смущаясь, что он собеседнику не интересен.
— неудобный вопрос, интервьюер неожиданно задает череду вопросов, носящих личный или компрометирующий характер, провоцируя подобным образом на агрессивные поступки или слова, это своего рода проверка на прочность;
— подчеркнутое неуважение, например, интервьюер опаздывает на собеседование, оставляет соискателя одного или наедине с анкетой на 40 – 60 минут в закрытой на ключ комнате, задает действительно серьезные профессиональные вопросы, перемежающиеся вопросами на эрудицию в режиме блицтурнира и т.д. Кандидата вынуждают почувствовать себя не уютно. Интервьюеру становиться ясно, какова реакция соискателя на хамство, неуважение и дефицит времени.
Прежде, чем проводить стресс – интервью, рекомендуется ознакомиться с особенностями и недостатками данного метода.
При правильном ведении интервью человек должен быть предупрежден о том, что стрессоустойчивость – важный фактор для данной позиции, поэтому он будет тестироваться соответствующим образом.
Для того, чтобы провести такое собеседование, работодатель должен обладать специальными навыками и техниками, иметь обширные знания в области психологии и, главное, уметь оперативно снимать искусственно созданный стресс, помогая в случае необходимости, перебороть негативные реакции кандидата [48, c. 32].
Структуру интервью четко описать невозможно, и в первую очередь это связано с индивидуальностью менеджера, его проводящего. В процессе работы каждый интервьюер использует общеизвестные приемы и тактики и вырабатывает свои собственные, которые позволяют ему наилучшим образом оценивать соискателя.
Основные положения структуры собеседования:
— собеседование должно быть четко спланировано и подготовлено;
— необходимо соблюдать конфиденциальность;
— недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях;
— поведение интервьюера должно быть вежливым, тактичным и доброжелательным;
— во время проведения собеседования интервьюер не должен отвлекаться на других посетителей и телефонные звонки;
— положительное отношение к соискателю;
— большую часть беседы слушать кандидата и меньше говорить интервьюеру (рис.2).
Длительность собеседования может составлять от 15 минут до нескольких часов и зависит от его результатов.
Возможны два исхода собеседования:
— положительный (когда рекрутер предполагает представить кандидата на следующий этап);
— отрицательный (когда менеджер по подбору принимает решение о несоответствии компетенций соискателя требованиям заявки) [28, c. 5], [Приложение 6].
Ассесмент – центр – это процедура, обеспечивающая оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Данная процедура основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассесмент – центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной процедурой и профессионализмом экспертов – наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Рост популярности ассесмент – центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участия нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях получить невозможно.
Данный метод используется не только для оценки персонала при подборе, но и для внутренней оценки работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводиться в группах от шести до десяти человек, в нем принимают участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух – трех дней.
Основные составляющие ассесмент – центр – это тесты, деловые игры и интервью.
Об интервью (собеседовании) говорилось выше.
Тесты (психологические, профессиональные, общие). Сотруднику предлагается анкета, которая разработана специально для выявления его профессиональных склонностей и профессиональной пригодности / непригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем.
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес – ситуацию по заранее подготовленному сценарию. В качестве партнеров по деловой игре могут быть задействованы как другие участники, так и представители заказчика, хорошо знакомые со спецификой бизнеса и конкретной ситуацией на фирме.
Сбор биографических данных. Кандидату предлагается анкета для уточнения его биографических данных.
Оценка достижений. Соискателю предлагают описать свои достижения на профессиональном поприще за конкретный период времени.
Групповой обсуждение. Группе кандидатов предлагается обсудить определенную бизнес – ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может просто касаться положения на рынке. За ходом обсуждения наблюдает эксперт.
Анализ конкретных ситуаций (case study). Оцениваемым кандидатам предлагается конкретная ситуация и дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить определенное количество вариантов поведения в рассматриваемой ситуации.
Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками / кандидатами в их повседневной работе или специально смоделированной ситуации. По результатам наблюдений составляются рекомендации для каждого соискателя.
Инструменты проведения ассесмента отличаются в зависимости от следующих факторов:
— цели;
— параметра, для оценки которого они разработаны (например, способностей, навыков, стилей работы, карьерных устремлений или ценности работы);
— того, что они должны прогнозировать (например, менеджерский потенциал, успешности в карьере, степень удовлетворенности работой, работу в данной должности);
— формата работы (например, бумажная работа, компьютерное моделирование);
— уровня стандартизации.
Каждая компания формирует набор инструментов проведения ассесмент – центров в зависимости от своих нужд, в также временных и финансовых ресурсов.
Ассесмент – центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена. Однако их стоимость высока и , как правило, они используются для оценки топ – персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний можно наблюдать собственные разработки ассесмент – центров, которые имеют в связи с этим обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки специалистов [50, c. 64].
Тестирование — исследовательский метод, который позволяет выявить уровень знаний, умений и навыков, способностей и других качеств личности, а также их соответствие определенным нормам путем анализа способов выполнения испытуемым ряда специальных заданий.
Тесты, использующиеся при оценке персонала, могут иметь двойное применение:
— для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успешное выполнение работы;
— для отсева претендентов, не соответствующих требованиям должности.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в определении негативных результатов, поэтому чаще они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производиться с использованием менее формализованных методов.
Изначально выделяют тесты профессиональных знаний и психодиагностические. Первая группа методик оценивает знания и навыки, приобретенные человеком в процессе опыта работы – владение ПК, знание иностранных языков, бухгалтерских проводок и пр. Вторая группа оценивает психологические особенности – уровень интеллекта, обучаемость, мотивацию, конфликтность и т. д. Тесты первой группы могут быть разработаны сотрудниками отдела подбора с привлечением руководителя – заказчика, вторые разрабатываются специалистами, проходят длительный процесс испытания и проверки.
В отличие от психологических тестов, прогностические возможности которых в ситуации приема на работу подвергаются сомнению в значительно большей степени, использование профессиональных тестов имеет свои преимущества. Во – первых, их результаты не будет искажать высокая заинтересованность соискателей в результатах оценивания, во – вторых, интерпретация этих результатов вполне однозначна и не зависит напрямую от компетентности того, кто проводит профессиональный отбор.
Еще одним достоинством профессиональных тестов нередко становиться возможность отслеживания реакций кандидатов на саму процедуру тестирования. Несобранность, неаккуратность, помарки, зачеркивания, просьба пояснить вопросы, напряжение, возмущение, отказ от выполнения теста, скорость выполнения, проявление живого интереса, четкое следование инструкции – все это дает представление о кандидате [42, c. 19].
Профессиональные тесты незаменимы в случаях, когда необходимо провести отсев и первоначальное ранжирование среди большого количества кандидатов. Также недоступность таких тестов для массового использования позволяет повысить надежность результатов.
Организация тестирования профессиональных знаний:
— время, необходимое для выполнения профессиональных тестов, не должно превышать 60 минут;
— профессиональные тесты должны разрабатываться с учетом особенностей организационной структуры компании;
— тесты должны соответствовать квалифицированному уровню определенной должности;
— профессиональные тесты следует использовать только в качестве дополнительного инструмента, позволяющего получить еще больше сведений о кандидате.
При отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов:
— когнитивных способностей, используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности;
— личностные тесты, в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом.
Организация психологического тестирования:
— четкое формулирование целей тестирование;
— подборка необходимого блока методик (две – четыре, дополняющих друг друга);
— ввод испытуемого в процедуру тестирования;
— комфортные условия тестирования;
— регламентированное время проведения (продолжительность не должна превышать полутора часов, при необходимости процедуру проведения разбивают на два этапа, назначение проведения тестирования рекомендуется в не очень раннее и не позднее время суток);
— следует вести «дневник наблюдений», где фиксируются реакции на тестирование и другие данные, которые могут быть полезны при оценке испытуемого [51, c 61].