Организационные аспекты подбора персонала на предприятии. Часть 2.

Страницы: 1 2 3 4 5

---

Анализ кадрового потенциала организации проводиться с целью выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Анализ следует проводить по каждой из составляющих, а затем разрабатывается единый комплекс мероприятий, направленных на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо:

— определить требования к кадровому потенциалу;

— определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих;

— провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности);

— изучить степень использования кадрового потенциала [41, c. 40].

Требования к кадровому потенциалу определяется путем установления требований к каждому рабочему месту (должности) или укрупнено к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед компанией задач. Требования к рабочему месту (должности) – характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять, занимая данное рабочее место. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции, квалификационных характеристик и карт, карт компетенций и других документов [39, c. 19].

Оценка кадрового потенциала организации осуществляется на основе сравнения его величины с требованиями к кадровому потенциалу. Она предполагает:

— выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;

— определение возможностей работника (потенциала работника), занимающего это рабочее место;

— оценку степени соответствия потенциала работника (кадрового потенциала работника) требованиям рабочего места.

На основе определения потенциала каждого работника и оценки степени соответствия каждого работника требованиям рабочего места можно получить средние (средневзвешенные) по подразделению показатели потенциала.Поскольку главное значение имеет оценка степени соответствия потенциала работника требованиям к занимаемой должности, то часто нет необходимости проводить определение потенциала отдельного работника, а следует сразу провести оценку соответствия потенциала работника требованиям рабочего места (должности).

Наряду с этим на одной из стадии подготовки к оценке потенциала персонала предприятия могут быть использованы более упрощенные методики (групповая оценка, оценка по выборке) [41, c. 88].

С целью изучения степени использования кадрового потенциала организации следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, что требует изучения:

— укомплектованности кадрового состава в целом и по основным уровням и подразделениям аппарата управления;

— структуры кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;

— качественной укомплектованности кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования занимаемым должностям;

— стабильности кадрового состава;

— интенсивности продвижения руководителей и специалистов в компании.

Следует также проанализировать:

— степень использования рабочего времени, выявляемую путем проведения фотографии и самофотографии рабочего дня, а также тематических наблюдений, осуществляемых экспертами за определенными работниками;

— равномерность загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца и года;

— правильность использования квалификации работников, определяемой соотношением трудоемкости работ, выполняемых в соответствии с должностной инструкцией и общей длительностью рабочего времени в день, неделю, месяц;

— распределение загрузки в целом и в отдельные (пиковые) периоды различных категорий и групп работающих.

Итоговые результаты такого анализа позволят оценить правильность подбора работ в соответствии с квалификацией работника. Все это требует ведения учета времени выполнения работ, их содержания, сложности. Такой анализ, проводимый по всем основным подразделениям организации и категориям работников, способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью или дефицитом работников, что дает возможность изменять численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделениях с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений и изменения технологии выполнения работ.

Процесс подбора персонала – один из проблемных и в то же время самых необходимых для компании. Так как он стоит денег, задача менеджера по подбору – оптимизировать его, сделать максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.

Один из путей к этой цели – планирование потребностей в персонале.

Планирование потребностей в персонале (кадровое планирование) позволяет определить количественную и качественную потребность в нем.

Качественная потребность – необходимые категории, профессии, специальности, уровень квалификационных требований к персоналу.

Задача определения количественной потребности в персонале сводиться к расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Планирование потребностей базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах и должно дать ответы на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

— каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал?

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

-каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Определение численности – один из самых важных вопросов при кадровом планировании. В прогрессивных компаниях есть нормативы по численности, они устанавливаются и зависят от планируемых бизнес – показателей, производительности труда, объемов производства и других значимых факторов деятельности организации. В непрогрессивных компаниях процессы не стандартизированы, вакансии возникают не при планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей в персонале, а в стихийном порядке. В таких случаях вакансия открывается либо с подачи линейного руководителя, либо по инициативе топ – менеджеров. Очень редко подбор персонала осуществляется на плановой основе.

Существуют следующие наиболее простые, но и наименее точные методы:

— экспертных оценок – с использованием опыта руководителей, которые оценивают потребность в персонале своего подразделения;

— бенчмаркинга, т.е. сбора и сравнения численности персонала с численностью аналогичных подразделений основных конкурентов;

— внутренней оценки – путем сбора и сравнения численности персонала с численностью аналогичных подразделений своей компании.

Имеются и другие, более точные, но и более трудоемкие с точки зрения затраченного времени оценки численности персонала.

Фотография рабочего места (ФРД). Этот метод позволяет оценить длительность производственных циклов, длительность операций хронометрируется сторонним наблюдателем, появляется возможность нормировать деятельность не только рабочих, но и инженерно – технического персонала.

Факторное нормирование – установление взаимосвязей между основными факторами деятельности предприятия и численностью, необходимых для выполнения процессов. Владельцы процессов называют ключевые факторы деятельности предприятия (например, численность, объем производства, частота ремонтов, количество поставок), влияющие на объем трудозатрат данного процесса. Этот метод эффективен при нормировании численности с последующим пересмотром оргструктуры или с целью последующего прогнозирования [Приложение 3].

При хорошо организованной работе с персоналом во многих случаях также заблаговременно планируют сроки замены имеющихся сотрудников – например, в связи с предстоящим уходом на пенсию, карьерным перемещением по результатам аттестации и другими причинами.

Важный фактор, который влияет на определение потребности в подборе персонала, — это существующая текучесть.

В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Например, в крупных компаниях розничной торговли существует стабильная текучесть рядовых работников. С учетом этого в планы подбора персонала можно включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой замены. Немаловажный фактор, который существенно влияет на планы подбора – это расширение бизнеса. Порядок появления новых позиций при возникновении новых видов деятельности:

— определяются цели и задачи создания подразделения/отдела, результаты его деятельности, потребители услуг (для кого предназначены результаты деятельности данного подразделения/отдела), вклад данного подразделения в достижение стратегических целей компании – набор ключевых показателей эффективности;

— формируется оргструктура – должности и соподчиненность, создается профиль позиций, количество штатных единиц;

— оценивается значимость должности для определения ее места в общей структуре компании;

— устанавливается грейдный диапазон должностей;

— оценивается бюджет по ФОТ нового подразделения, сравниваются изменения ФОТ в связи с введением нового подразделения;

— утверждаются структура и штатное расписание нового подразделения;

— вводиться новое подразделение, новые должности в штатное расписание;

— согласовываются с руководителем приоритеты в закрытии вакансии, устанавливаются сроки их закрытия.

Подготовка плана подбора персонала:

1. Стратегия «оцифровывается» и формируется финансовая модель компании или бизнес – план, в котором фиксируются ключевые финансовые показатели, нормативы, которые спускаются финансовой службой всем остальным подразделениям, в том числе и кадровой службе.
2. Руководители бизнес – подразделений защищают стратегические инициативы по достижению ключевых показателей эффективности (бизнес – показатели: объем продаж, прибыль, рентабельность, доля рынка и др.) и ресурсы, которыми данные показатели будут достигаться. Необходимые кадровые ресурсы отражены в штатном расписании и как следствие – в бюджете на оплату труда. Штатное расписание содержит как наличные ресурсы, так и новые штатные единицы. Как правило, одним из ключевых показателей для принятия штатного расписания является фонд оплаты труда (ФОТ), который должен составлять определенную долю в продажах. Ключевой экономический посыл, которым руководствуются — это темпы роста продаж должны опережать темпы роста ФОТ. Если объем продаж не будет выполняться, в первую очередь будет автоматически сокращаться количество новых единиц (ФОТ на вакансии).
3. После согласования бюджетов зарабатывающих подразделений происходит защита необходимых кадровых ресурсов вспомогательных подразделений, которые зависят от принятых бизнес – показателей компании. В данном случае одним из ключевых факторов, который влияет на утверждение ресурсов, — это показатели производительности. Для каждого бизнеса они будут свои. Хотя для универсальных должностей, которые необходимы для каждого бизнеса вне зависимости от его специфики, будут следующие: для бухгалтерии – количество обрабатываемой первичной документации, для юристов – количество заключаемых договоров, для подбора – количество вакансий на рекрутера и т.п.
4. Кадровая служба собирает потребности в кадровых ресурсах (в персонале) и проводит экспертизу: проверяет обоснованность расширения штатов с учетом установленных показателей доли ФОТа, производительности труда, нормативов численности; определяет соответствие указанных должностей действующему штатному расписанию, чтобы их номенклатура не раздувалась без основания, а новые позиции появлялись только при появлении действительно новых видов деятельности, так как это подразумевает разработку новых профилей должностей, грейдов (вилок заработных плат) и.т п. После согласования всех стратегий и проведенной вышеуказанной экспертизы утверждаются изменения в штатном расписан и составляется план потребностей в персонале. Таким образом, кадровое планирование осуществляется «сверху», исходя из финансовых возможностей, но при этом учитываются потребности, заявленные «снизу».
5. После того как определены потребности в персонале, определяются методы их закрытия – через перемещение, через внутренний подбор, кадровые агентства и т. п. В зависимости от принятой стратегии подбора дополнительно план подбора увеличивается на процент текучки, который имеет то или иное подразделение, при этом отдельные подразделения имеют свою сезонность в текучке, это также необходимо учесть при формировании общего плана подбора и понимания количества вакансий, которые будут в работе. План подбора компании на год и далее в зависимости от горизонта планирования в компании. Каждая вакансия имеет свои сроки заполнения и бюджет.

С учетом изложенных факторов (новые вакансии, расширение бизнеса, текучесть, перемещения и т. д.) отдел подбора персонала может организовать планирование потребности в подборе сотрудников. План позволяет:

— спрогнозировать количество вакансий;

-определить оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии;

— спрогнозировать загрузку менеджеров по подбору, сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени, например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно закрывать десять вакансий, так как это сразу скажется либо на сроках, либо на качестве;

— оптимальным образом определить методы привлечения персонала с учетом внутренней загрузки;

-на основании спланированных мероприятий по привлечению и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оценку, свести к минимуму срочные вакансии, которые нужно было закрыть еще вчера [49, c. 33].

Планирование подбора персонала – один из признаков высокой культуры менеджмента компании. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности отдела подбора. Отсутствие такого бюджета или его наличие, объём и структура являются важными характеристиками постановки работы с персоналом организации.

 

1.3.Планирование бюджета на подбор персонала

 

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.
Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы. По сути дела, бюджетирование для кадровых специалистов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Данный процесс состоит из трех основных этапов:
1. Составление бюджета — планирование расходов на персонал.
2. Исполнение бюджета — учет и контроль расходования средств.
3. Анализ исполнения бюджета [40, c. 31].
Бюджет кадрового подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм
— владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);
— линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);
— Кадровая служба разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);
— Кадровая служба планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).
После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.
У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:
— возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
— четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
— прогнозирование прибыли;
— информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
— контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
— заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
— оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
— возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.
Не останется в накладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:
1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.
2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.
3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
4. Четкая расстановка приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.
6. Очень важно, что кадровая служба, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.
А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?
1.Сложность и затратность.
2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.
3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, следовательно снижает эффективность работы.
4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.
6. Большинство специалистов кадровой службы не имеют экономической подготовки или имеют слабую, и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться [46, c. 71].

Бюджет – это следствие планирования. Основной целью правильного планирования бюджета на подбор персонала является следующий принцип: экономить на персонале нельзя, но можно избежать лишних расходов.

Рекомендуемые статьи расхода при планировании бюджета на подбор персонала:

— фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников отдела подбора;

— обучение сотрудников отдела подбора;

— закупка техники, оборудования (рабочие места, компьютеры, телефон и пр.);

— услуги мобильной связи;

— подписка на профессиональную литературу;

— командировки сотрудников отдела подбора (в случае регионального подбора);

— административные расходы (аренда офиса, телефонная связь, канцтовары и пр.);

— расходы на СМИ, интернет;

— оплата услуг кадровых агентств;

— обзоры рынка труда;

— работа по привлечению молодых сотрудников (дни открытых дверей, стипендии, практика студентов);

— бонусы за рекомендацию.

Расходы на размещение объявлений в СМИ, доступ к платным интернет -ресурсам по трудоустройству включается в бюджет дирекции по персоналу. Сумма рассчитывается, исходя из плана подбора на текущий период.

В случае привлечения кадровых агентств затраты по подбору персонала могут быть включены как в бюджет подразделения, от которого поступила вакансия, так и в бюджет дирекции по персоналу. При первом варианте функция менеджера по подбору сводиться к подаче заказчику следующей информации:

— месяц закрытия (на основании имеющихся данных о приблизительных сроках закрытия каждой вакансии);

— стоимость услуг кадрового агентства (на основании договора с кадровым агентством);

— количество вакансий, к работе над которыми подключены кадровые агентства;

— итоговая сумма агентского гонорара для внесения в бюджет.

Второй вариант более предпочтителен для дирекции по персоналу, так как можно более гибко подходить к своим ресурсам и управлять сроками.

Структура обзора рынка труда включает описание компаний – конкурентов, исследованных позиций, структуру социальных пакетов и схем оплаты, выводы, новости рынка, отставки, назначения.

Различают следующие виды расходов на привлечение молодых специалистов:

1. Прямые. Подготовка маркетинговых материалов, закупка рекламных мест и пр.
2. Косвенные. Гонорар компании – провайдера по привлечению молодых специалистов может быть выражен в виде почасовых ставок или фиксированной стоимости.

В условиях общего дефицита кандидатов некоторые компании готовы материально поощрять рекомендации сотрудников. Сотруднику компании, предоставившему кандидатуру соискателя на вакантную должность (соискатель должен успешно пройти отбор и быть принятым на работу в компанию), выплачивается вознаграждение. Размер бонуса зависит от уровня вакантной должности. Как правило, бонусные вакансии определяет директор по персоналу и утверждает генеральный директор, принимая во внимание:

— значимость должности для бизнеса;

— уникальность должности (например, развитие нового вида бизнеса, направления);

— дефицитности специалистов данной категории на рынке труда [52, c. 76].

Процессы планирования потребностей в персонале и планирование бюджета на подбор персонала позволяет проанализировать и оценить результативность работы кадровой службы и найти пути ее оптимизации. Планирование потребности в персонале начинается с определения целей компании. Процесс подбора персонала в отрыве от бизнеса не рассматривается. Планирование на конкретный период происходит только исходя их стратегических целей организации.

 

2.Процесс подбора персонала

 

Подбор персонала осуществляется в соответствии с утвержденным планом подбора на основании заявки. Все вакансии делятся на плановые и внеплановые. К первой группе относятся те, что указаны в плане подбора на текущий год и утверждены руководством. Все плановые вакансии принимаются к исполнению на основании поквартального плана подбора, который является основанием для планирования деятельности отдела подбора персонала.

К внеплановым относятся вакансии, появившиеся в связи с увольнением, переводом или введением в штатное расписание новых вакансий и неучтенные в плане подбора.

Плановые заявки являются для отдела подбора приоритетными, что позволяет стимулировать руководителей подразделений тщательнее подходить к планированию своих потребностей в персонале [3, c. 133].

Процесс начинается с очень четкой спецификации. Спецификация включает в себя профиль должности и идеального человека для исполнения этой должности. Поскольку при отборе речь идет о соответствии кандидатур их должностям, то важно, чтобы обе части уравнения были четко определены. Важно понимать, что одним из самых лучших оценщиков пригодности кандидата на определенную должность является сам кандидат, поэтому помощь кандидату в получении определенного представления о должности и даст важные преимущества. Тщательное изучение должности обеспечивает и другие скрытые выгоды, помимо самого отбора. Это позволяет принимать решения относительно необходимости должности, о том следует ли ее уточнить или пересмотреть, правильны ли ее «иерархия» и уровень денежного вознаграждения в организации и т.д. Поскольку на работу принимают на длительный срок, важно смотреть в будущее и учитывать плановые и потенциальные изменения должности [8, c. 69].

Одним из ключевых аспектов определения должности и личностных спецификаций является использование компетенций.

Настоящим потенциалом метода компетенций можно воспользоваться самым лучшим образом посредством признания различных методов, а не отказа от них, и сведения их в единый, тщательно взвешенный метод.

Природными компетенциями являются все «главные отличительные черты» и «большая пятерка сторон личности», а именно:

— экстраверсия/интроверсия;

— эмоциональная стабильность;

— уживчивость;

— добросовестность;

— открытость опыту.

Приобретенные компетенции включают в себя знания и умения, приобретенные на работе или где – либо еще, которыми люди не одарены от природы. Так, профессиональный опыт или знания о бизнесе можно найти в рамках данного кластера.

Адаптивные кластер формирует критический набор, позволяющий индивидууму достигать цели в своей рабочей среде. Довольно часто люди на новой должности не в состоянии продолжить свой список успехов. Это может относиться к лицам с высоким рейтингом, не сумевшим приспособиться к условиям нового отдела или организации, или к людям, получившим повышение по службе. При столкновении либо с условиями другой культуры, иной окружающей среды либо с другим пакетом первоочередных задач или требований человек может потерять способность успешно адаптировать свои природные способности и приобретенные знания к существующим обстоятельствам.

Исполнительские компетенции состоят из наблюдаемых моделей поведения и результатов деятельности, обусловленных тремя первыми кластерами компетенций [6, c. 84].

Нецелесообразно сосредоточивать внимание только на компетенциях, которые отличают превосходное исполнение работы от эффективного. В отборе необходимо отводить большую роль всем компетенциям, которые лежат в основе эффективного исполнения, поскольку процесс отбора является порогом размежевания негодного и годного. Поэтому нельзя игнорировать ни одну базовую компетенцию.

Описание компетенций в терминах поведения при выполнении повседневной работы имеет лишь ограниченную ценность. Весьма вероятно, что кандидаты не будут членами организации и (или) будут заняты в другой области деятельности. По этой причине, возможно, «регистрации наблюдений» за поведение не будет. В тех случаях, когда кандидат исполнял аналогичную роль, а это обычно означает – в другой организации, трудно получить подтверждение компетенций.

Существуют большие практические проблемы, которые могут затруднить получение примеров проявления кандидатами компетенций в их поведении при выполнении повседневной работы. Это может произойти в том случае, если кандидат не имеет сравнимого опыта работы или если отсутствует возможность спросить мнение тех, кто может осуществлять постоянные наблюдения [9,c. 11].

Наблюдение за поведение в текущих условиях необязательно означает, что оно будет таким же в новой должности. Оно может быть отражением окружающей среды, стиля организации или манеры управления человеком и может (или не может) быть легко переносимо в другую среду, культуру или должность. Поэтому важно принимать во внимание те компетенции, которые позволят прогнозировать потенциальное исполнение работы, равно как и те, которые свидетельствуют о «послужном списке».

Использование компетенций не ограничивается простым «оцениванием» кандидата. Важно соотнести кандидата и должность. Кандидат может сам участвовать в оценке своей пригодности. Описание должностей, базирующиеся на компетенциях, помогают кандидату приобрести представление о должности, которого не дают «логическая» информация о работе и традиционные описания работы. Формулирование ценностей и стандартов способствует тому, что потенциальных кандидатов начинает привлекать конкретная должность.

Подготовка спецификации в форме компетенций обеспечивает то, что как специалист по подбору, так и клиент имеют точное представление о нужном им человеке и четкую договоренность о значении этих терминов компетенций. Часто бывает, что кадровый специалист и клиент не могут прийти к общему заключению относительно того, обладает ли данный кандидат определенным качеством, если нет единого понимания самого этого качества. Например, критерий «гибкость». Точка зрения клиента на гибкость может означать готовность человека выполнять задачи помимо обычного круга обязанностей и быть не слишком неподатливым относительно их перспективы. Точка зрения специалиста по подбору персонала может быть сформулирована как способность человека выполнять ряд заданий в различных областях или быстро переключаться с рутинной работы на сложные задачи. И тот и другой правы в своем понимании гибкости, и каждый из них, возможно, правильно оценивает гибкость кандидата. Проблема заключается в том, что «гибкость» разными людьми понимается по-разному. Таким образом, преимущество модели компетенций состоит в том, что люди могут определить и выделить ключевые характеристики, которые будут использоваться как основа для отбора, и эти характеристики будут сформулированы в терминах, которые будут понятны обеим сторонам и согласованы между ними. Более того, используя описания поведенческих моделей компетенций в повседневной работе, можно определить «хорошие» и «плохие» ответы на вопросы интервью или хорошее или плохое выполнение оценочных упражнений [21, c. 21].

Поэтому компетенции стали основой процесса отбора. Еще одним преимуществом метода компетенций является то, что он подразделяет спецификацию кандидата на смысловые части с тем, чтобы элементы отборочного процесса можно было самым лучшие образом применять для его идентификации, а процесс в целом использовать для формирования целостной картины, компонент за компонентом. Это позволяет избегать трудностей, при необходимости создавать «всю картину», когда специалисты по подбору стараются получить общее представление о кандидате, но не в состоянии четко определить элементы, на основании которых они могут сделать вывод, соответствуют ли кандидаты требованиям данной роли или нет. Это часто вызывает беспокойство относительно субъективности суждений о кандидатах и неизбежно выливается в оценки типа школьных отчетов.

С помощью модели компетенций предоставляется возможность запланировать конкретные элементы отборочного процесса таким образом, что, например, природные компетенции, глубоко укоренившееся, могут стать фокусом психологического тестирования как наиболее приемлемого средства выявления некоторых главных характеристик, бланк заявления о приеме на работу можно будет использовать для определения соответствующего опыта или объема знаний кандидатов, а упражнения центра оценки – для анализа типов поведения в процессе исполнения работы. Все это позволяет использовать каждый прием с наибольшей выгодой без противопоставления или конфронтации одного другому и получить более широкое представление о кандидатах. Разбивание спецификации на компетенции означает, что соответствующий метод может быть применен для оценки конкретной компетенции и что общая картина создается на поэлементной основе и становиться более достоверной [Приложение 4].

Многообразие процесса скрининга связано с применением различных способов. Скрининг – метод быстрого подбора персонала.

---

Страницы: 1 2 3 4 5