СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1. Основные понятия и их определения
1.2. Классификация типов организационных структур управления и рациональная область их применения в строительстве
1.3. Принципы построения организационных структур управления строительных фирм
Глава 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИ-ЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ФИРМ
2.1. Методический подход к анализу действующей организационной структуры управления фирмы
2.2. Анализ существующих методов построения и совершенствования организационных структур управления
2.3. Организация и содержание процесса формирования структуры управления строительной фирмы
2.4. Методические основы выбора наиболее эффективного варианта организационной структуры управления строительной фирмы
Глава 3. МЕХАНИЗМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
3.1 Модель механизма совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы
3.2. Реализация механизма совершенствования организационной структуры управления в строительной фирме
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Повышение динамичности развития и условий функционирования российских предприятий, обусловленное наличием рыночных отношений, требует от предприятий гибкости и адаптивности к окружающей среде. В то же время жесткие организационные структуры российских предприятий, разработанные на основе типовых схем еще при плановой экономике, с затруднением воспринимают нагрузку потока меняющейся информации, замедляют процедуры выработки нетрадиционных решений и тормозят эффективному реагированию предприятий на происходящие изменения.
Однако, недостаточность теоретической и методологической проработки вопросов совершенствования организационных структур строительных фирм в условиях рыночных отношений не позволяет в настоящее время в практическом плане обеспечить своевременное определение потребности в структурных изменениях и эффективное внедрение структурных проектов на предприятии. Необходимость решения этих проблем обусловливает актуальность выбранной темы диссертации, определяет цель и задачи исследования.
Целью диссертационной работы является исследование проблем структурного совершенствования предприятий и разработка методических рекомендаций по созданию гибких организационных структур управления строительных фирм в условиях рынка.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
— проанализировать различные типы организационных структур управления строительных фирм, выявить «плюсы и минусы», и рациональную область их применения;
— исследовать структурное строение предприятий и выявить факторы, обуславливающие необходимость совершенствования организационных структур;
— выработать рекомендации и критерии оценки организационных структур управления строительных фирм и подходы к оценке эффективности вариантов структурных решений, что позволит повысить уровень методического обеспечения работы по структурному совершенствованию в условиях рынка;
— определить основные требования к совершенствованию организационной структуры управления строительной фирмы;
— сформулировать практические предложения по реализации механизма совершенствования организационной структуры управления.
В качестве предмета исследования выступают методические подходы и организационные механизмы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления предприятием.
Объектом исследования являются предприятия строительного комплекса их организационные структуры управления.
Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования.
В процессе исследования использовались системный подход как общий метод познания, методы системного анализа, организационного проектирования и методы экспертных оценок.
Новизна выполненного исследования состоит в разработке научно-обоснованных рекомендаций по формированию и реализации механизма структурного совершенствования строительной фирмы. Новизну определяют следующие результаты, составляющие предмет доказательства:
— уточнены факторы, определяющие необходимость структурного совершенствования, базирующиеся на представлении предприятия как целостной организационной системы, относящейся к классу открытых и самоорганизующихся;
— предложен методический метод к анализу действующей организационной структуры управления строительной фирмы в условиях внешней среды, отличающийся комплексностью, перспективностью, непрерывностью, приоритетностью анализа структуры на соответствие внешним факторам и ориентированную на принятие решений;
— предложена концептуальная модель механизма совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы, взаимоувязывающая деятельность по определению потребности в структурных изменениях, их проектированию, внедрению и оценке, а также организационное, ресурсное и методическое обеспечение данных процессов;
— разработана организационно-информационная модель процесса структурного совершенствования для строительных предприятий, основанная на использовании матричных подразделений с групповым принятием решений, что обеспечивает повышение творческой активности работников предприятия и снижение их сопротивления при практической реализации механизма совершенствования организационной структуры управления.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1. Основные понятия и их определения
Существование и функционирование российских строительных фирм в настоящий период связано с многочисленными трудностями. Внешняя среда становится все более динамичной и неопределенной, что, прежде всего, связанно с ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.
Однако структуры предприятий, разработанные на основе типовых схем еще при плановой экономике, когда деятельность хозяйственных объектов была жестко регламентирована, зачастую до сих пор затрудняют адаптацию фирм к рыночным условиям. Это вызывает необходимость серьезной организационной перестройки действующих строительных организаций, преобразования их различных подразделений и характера взаимодействия.
Заметим, что проблеме совершенствования структурного строения предприятий посвящено значительное количество научных работ отечественных и зарубежных авторов /4, 14,46/. В настоящее время существует проблема не только структурной реорганизации предприятий, но и, прежде всего, уточнения теоретических и методологических подходов к совершенствованию организационных структур российских предприятий.
В основе разработки теоретического аппарата лежит научное определение предмета исследования. Необходимо отметить, что при решении вопросов структурного совершенствования предприятий точки зрения ученых на предмет исследования разделились. В отечественных научных трудах наиболее часто рассматривались «организационные структуры управления» /9, 24, 30/ и «производственные структуры» /28, 35/.
В первом случае проблема совершенствования структурного строения предприятий, обычно, решается путем определения и уточнения состава управленческих подразделений предприятия, должностей, распределения между ними ролей, полномочий и ответственности, определения их места в иерархии, установления функционально-технологических связей в процессах управления в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия. Во втором случае — путем рационализации специализации и пространственного расположения производственных подразделений, а так же технологических связей между ними. Предметом исследования зарубежных ученых традиционно является «структура организации», под которой понимается группы людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения общей цели /3, 20, 26/.
Отсутствует единство и в понятийном аппарате. Так, в специальной литературе используется следующая терминология: «организационная структура деятельности» /23, 32/, «организационная структура предприятия деятельности» /12,13/, «структура управления» /18/, «организационная структура управления» /11, 16, 29/, «организационная структура аппарата управления» /36, 39/. При этом ряд ученых, применяя один из перечисленных выше терминов, критикуют существования остальных, а другие используют их как синонимы.
Целесообразно будет рассмотреть понятие «структура» в философском и системном аспекте. В философии структура определяется как «относительно устойчивый способ связи элементов того или иного сложного целого» /10/. С точки зрения общей теории систем структура — это «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих сохранение его основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях; основная характеристика системы, ее инвариантный аспект» /49/.
Из этих определений следует, что структура — это, прежде всего, неотъемлемый атрибут определенной целостности и определять сущность структурного строения предприятия необходимо на основе системной методологии.
Основополагающим в системной методологии является представление реального объекта или явления в виде системы — устойчивой динамической совокупности взаимосвязано функционирующих относительно автономных элементов. Система не тождественна явлению (объекту, процессу). Объект исследования представляется как та или иная система в зависимости от поставленных в исследовании задач.
Строительная организация или фирма, являющаяся объектом исследования данной диссертационной работы, относится к классу социально — экономических систем. Рассматривая признаки других существующих классификаций систем, материально — производственные, в том числе строительные системы, относят к динамическим, вероятностным, открытым (по характеру взаимодействия с внешней средой), сложным (с большим, как правило, числом взаимосвязанных и взаимодействующих элементов или подсистем, разветвленной структурой).
каждой материально — производственной системе можно выделить две группы элементов: элементы, входящие в управляющую подсистему и элементы управляемые, непосредственно участвующие в производстве. Первую группу элементов называют субъектом управления, а вторую — объектом управления. Понятие системы управления объединяет субъект и объект управления, т.е. система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем.
Сходное значение с термином «система» имеет в определенном смысле термин «организация». В данной работе будут использоваться следующие его значения. Во-первых, организация — это социальный коллектив, объединенный общностью целей и задач и общими средствами производства. Во-вторых, — это управленческий «инструмент», одна из функций управления, направленная «на объединение людей, материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией». /14/ В обоих смыслах наиболее важным признаком организации является степень упорядоченности системы и ее ориентация на цель. С учетом выше изложенного различают два типа систем управления: системы управления технологическими процессами (машинами, механизмами и т.п.) и организационные системы управления (управление людьми и их отношениями, возникающими в процессе производства материальных благ и услуг).
Таким образом, можно сказать, что в науке управления под организационной структурой управления понимается состав уровней и звеньев управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления. Звено управления — это функционально обособленный орган управления (например, плановый отдел, технический отдел и т.д.). Совокупность звеньев одного уровня образует ступень управления. В итоге, звенья образуют горизонтальную, а ступени — вертикальную составляющую структуры управления.
Хотя вышеприведенное определение организационной структуры управления чаще всего и используется при решении практических проблем организации управления, в то же время необходимо иметь в виду, что, как справедливо подчеркивает ряд авторов , данное определение характеризует только формальную структуру. Наряду с ней всякая организация имеет и неформальную структуру — систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в соответствующих документах, но оказывающих большое влияние на поведение людей. Поэтому, при решении практических задач организационного проектирования важно учитывать, что «структура управления не «застывший скелет», а динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям» /30/.
1.2. Классификация типов организационных структур управления и рациональная область их применения в строительстве
Весьма важным для описания структуры является определение основных параметров, характеризующих ее. Так как структура отражает взаимоотношения элементов и подсистем, ее основной характеристикой являются существующие типы связей в системе и их интенсивность.
Кроме того, следует согласиться с замечанием Рапопорта B.C., который указывает, что хотя сама по себе структура — это только порядок определенных отношений, описывать, анализировать и изменять этот порядок в отрыве от носителей этих отношений — элементов и подразделений системы невозможно /66/. Следовательно, рассматривая организационную структуру управления, всегда необходимо иметь в виду и особенности организационных звеньев.
Таким образом, при описании организационной структуры необходимо указать состав организационных звеньев, их свойства и характер взаимоотношений. Это объясняет возможность существования различных систематизации типов организационных структур, основанных на выделении в качестве классификационного признака характеристики одного из структурных параметров.
Описанию различных типов структурного строения предприятий уделяется значительное внимание в научной литературе. Рассмотрение того или иного типа обычно заключается в определении структурной схемы, выделении отличительных характеристик, анализе преимуществ и недостатков.
Анализ позволяет сделать вывод, что отечественные ученые в своем большинстве исследуют различные тины организационных структур управления, традиционно выделяя линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, а также нетрадиционные структуры (программно-целевые, матричные, проектные и т.д.).
Линейная структура управления — это самый простой ее тип. Она основывается только на отношениях «руководство — подчинение». В чистом виде при линейной структуре каждый подчиненный получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения (см. рис. 1.2). Такая структура применима только в небольших строительных фирмах в простых условиях производства. В крупных строительных фирмах даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, только на линейных отношениях (производственный участок, бригада) разделение и кооперация труда по управлению уже не укладывается в рамки прямого командования и подчинения. Отклонения от строгих линейных отношений возникаю здесь из-за действия кроме прямых команд линейных руководителей системы технических и технологических требований, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и т.п., которые выступают как опосредованные команды или ограничения. В то же время, линейная форма отношений руководитель — подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур /52/.
Недостаток линейной структуры заключается в том, что одно лицо — руководитель не может квалифицированно решать все вопросы управления с учетом многообразия его функций, особенно на достаточно высоком уровне управления. Поэтому следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение специальных лиц или подразделений (штабных служб), которые играют роль советников линейного руководителя. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю и других видов отношений формально не предусмотрено. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабные (см. рис. 1.1).
Рис.1.1. Линейно-штабная структура
Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов производства приводят к формированию разветвленного и разнообразного функционального аппарата, возрастанию и расширению сферы влияния штабных органов. Возникает разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации с установлением ответственности за выполнение отдельных функций управления, т.е. функциональная структура управления. При этом типе структуры функциональные руководители имеют право давать прямые распоряжения работникам, включая нижестоящих линейных руководителей. В литературе к функциональным структурам управления относят такие, в которых функциональная структура управления существует наряду с линейной, а также рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнем руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а существуют лишь перекрестные функциональные связи (см. рис. 1.3).
Рис.1.3. Функциональная структура управления
Преимущество функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства, что может нанести ущерб интересам производства. Эти недостатки функциональных структур вызвали необходимость появления комбинированных линейно — функциональных структур (см. рис. 1.4).
Рис.1.4. Линейно-функциональная структура
В них принцип функциональной специализации не отступает в противоречие с принципом единоначалия. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые, в отличие от штабов, обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб. Универсальность указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций и их подсистем разных масштабов, сложности, уровней централизации. Линейно-функциональный тип структур получил наибольшее распространение и в строительных фирмах различных организационно- правовых форм и форм собственности.
При всех своих преимуществах линейно-функциональная структура управления имеет и недостатки. В крупных организациях с разветвленным функциональным аппаратом задача эффективной координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условиях руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решений задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом. К недостаткам линейно- функциональной структуры относится отсутствие горизонтальных связей между различными функциональными службами (по крайней мере формальных), что ослабляет их взаимодействие при решение задач управления, требующих комплексного подхода, каких в современных условиях становится большинство. Для смягчения некоторых из указанных недостатков линейно-функциональной структуры, в условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций развилась такая модификация линейно- функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Такую структуру называют дивизиональной. Важным свойством дивизиональных структур является то, что наряду с относительной самостоятельностью отделений сохраняется взаимодействие их собственных функциональных аппаратов управления с центральным штабным и функциональным аппаратами (см. рис. 1.5).
Рис. 1.5. Дивизиональная структура управления
Матричные структуры являются качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности (см. рис. 1.6). Сущность структур матричного типа заключается в обязательном выделении конкретного лица — руководителя программы (проекта), наделенного всей полнотой ответственности за достижение установленной цели и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Руководители подразделений и функциональных служб, выполняющие самостоятельные задания по целевой программе при матричной структуре, находятся в двойном подчинении. По вопросам выполнения заданий по программе (проекту) они подотчетны руководителю целевой программы, а по всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются руководителям согласно действующей иерархии.
Рис. 1.6. Матричная структура управления
Подсистемы матричных структур в строительстве создаются чаще всего при генподрядных организациях на строительстве крупных промышленных комплексов. Начальник пускового комплекса в этом случае осуществляет координацию и руководство не только участниками строительства от самой генподрядной организации, но и привлекаемыми субподрядными фирмами, проектировщиками. Кроме руководства пусковыми комплексами и конкретными строительными программами матричные структуры могут использоваться во внутрипроизводственном управлении строительных фирм при осуществлении целевых программ технического развития, инновационных, социальных и других. В зависимости масштаба и характера программ организационный статус их руководителя может существенно различаться. Для общих, имеющих особую важность программ и требующих капитальных вложений, руководителям предоставляются максимальные полномочия и статус заместителя первого руководителя фирмы. Для локальных программ в роли руководителя могут выступать специалисты более низкого ранга из числа руководителей отдельных подразделений и служб.
1.3. Принципы построения организационных структур управления строительных фирм и особенности их учета в современных условиях
Принцип, как понятие, означает «основное исходное положение какой-либо организации», это также «основа устройства» /8/, в данном случае организационной структуры управления. Совокупность принципов построения организационной структуры управления должна отражать, с одной стороны, главные требования к ней, а с другой – основные правила ее устройства.
Научное обобщение практического опыта формирования и совершенствования организационных структур позволило ученым выявить принципы рационального структурного строения предприятий. К таким принципам традиционно относят единоначалие, соответствие прав обязанностям, диапазон управления, специализацию, сочетание централизации и децентрализации, экономичность, равномерность нагрузок, функциональная определенность, гибкость и другие.
Рассмотрим подробнее основные из них.
- Принцип целевой ориентации на конечный результат. Необходимая роль организационной структуры управления в достижении целей обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.
- Принцип функционального разделения. В соответствии с ним необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении. Этот принцип предусматривает также установление границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление непосредственно производством, функциональное — оказывать ему техническую помощь, снабжать информацией, практическими рекомендациями.
При реализации принципа специализации необходимо, в то же время, избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведет к чрезмерному объему координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласованию целей управленческих звеньев.
- Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний. Этот принцип исключает также одновременное управление одним управляющим звеном двумя объектами, из которых один является частью второго. Например, когда строительному участку, поступают руководящие указания непосредственно из генподрядной организации.
- Принцип рациональной управляемости. Данный принцип состоит в определении количества подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. в установлении нормы управляемости (обычно 3- 7 человек, подчиненных одному главному руководителю и 20 — 30 рабочих, подчиненных мастеру). Разумное в своей основе стремление к ограничению нормы управляемости может войти в противоречие с требованием минимального числа уровней управления, т.к. первое ограничение ведет к удлинению иерархической лестницы. В каждом конкретном случае, при установлении нормы управляемости, необходимо учитывать такие факторы как: содержание и однородность выполняемых работ; вовлечение руководителей в работу в качестве специалистов; частота возникновения новых проблем; степень стандартизации процессов управления; способности, инициативность, опыт подчиненных.
- Принцип гибкости. В соответствии с этим принципом проектируемая или совершенствуемая организационная структура управления должна достаточно быстро адаптироваться к изменениям хозяйственного механизма, подразумевается также возможность саморазвития. Реализуется данный принцип путем создания проектных и матричных структур.
Вышеназванные принципы можно дополнить принципами, имеющими общесистемное значение: минимизация взаимодействия между звеньями, близость координирования, организационная замкнутость контуров управления /19/. Соблюдение данных принципов позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, усилить ответственность за конечные результаты деятельности, сократить документооборот и, следовательно, в настоящее время достаточно актуально.
Большинство из вышеназванных принципов и близкие к ним, такие как принцип единоначалия, рационального распределения функций, равенство власти и ответственности, ограниченного диапазона контроля, регламентации и другие, иногда называют «универсальными принципами построения организационной структуры управления», предложенных «классической школой организации» /25/. Наиболее известным представителем их теоретической разработки был А. Файоль, который связывал понятие рационального, научного управления с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь стабильности в деятельности хозяйственных единиц главным образом посредством административных методов в иерархических структурах. Со времени признания и распространения концептуального подхода в управленческой мысли произошло ряд крупных прорывов, каждый раз дававших основание критического переосмысления универсальности указанных принципов так называемой классической административной школы.
Под влиянием системного и ситуационного подходов на рубеже 80-х годов в американской экономике, например, по выражению Л.И. Евенко /16/ произошла «тихая управленческая революция», которая была отмечена переходом к новой «управленческой парадигме». Суть «новой парадигмы» состоит в определенном отходе от управленческого рационализма классической школы. Переход от рассмотрения деловой организации не как «закрытой», а как «открытой» системы и соответственный перенос акцентов на другие переменные, определяющие успех деятельности фирмы – характерен именно для этой «новой парадигмы».
Согласно ситуационному подходу к управлению, все внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и ряда внутренних характеристик, в частности, технологии производства и качества ее человеческих ресурсов. Если среда и технология относительно стабильны, достаточно определены, люди по своему складу исполнители, а не предприниматели и творцы, то принципы построения организационной структуры управления административной, классической школы вполне достаточны для построения организационной структуры управления. Однако, по мере усложнения среды фирмы, повышения доли специализированной, мелкосерийной продукции (а в строительстве — индивидуальных проектов), нарастания разнообразия ее целей и задач, большое значение приобретает принцип гибкости в построении ее организационной структуры.
Американские исследователи Д. Грейсон и К.О’Делл, рассматривая требования к организационным структурам с позиций новой управленческой парадигмы, выделяют следующие принципы создания эффективных организационных структур:
Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок
или потребителя, а не на выполнение функций.
Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы
специалистов и команды, а не функции и отделы.
Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней
управления и широкую зону контроля.
Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы». /24/.
С позиции современных взглядов на управление, особенное значение придается факторам организационной культуры, т.е. установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, типам взаимодействия. Наиболее эффективно используют эти факторы японские фирмы, но с 80-х и в других странах организационной культуре стали предавать значение важнейшего управленческого инструмента, влияющего на все элементы системы управления, в том числе и построение ее организационной структуры. Так, Ансофф И., анализируя пути преодоления конфликтов, возникающих из-за нарушения принципа единства полномочий и ответственности, характерных для матричных структур, в качестве одного из Действенных средств решения противоречий видит неформальное взаимодействие, основанное «на разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы» /5/, на общей корпоративной культуре.
Наряду с усилением внимания к организационной культуре, в современной науке и практике управления все большее развитие получают различные формы демократизации управления — участия рядовых работников в управлении, в прибылях, в собственности. Соответственно, структура управления может в этом случае приобретать демократический тип, отличие которого от иерархического состоит в том, что отношения между производственными и управленческими подразделениями основываются не на подчинении, а на партнерстве. Промежуточные звенья линейного управления при этом упраздняются, а состав и структура производственных подразделений пересматривается с учетом формирования на их основе подрядных коллективов, работающих на принципах определенной экономической самостоятельности и самоуправления. Принцип максимальной децентрализации в этом случае полномочий и ответственности за принятие оперативных решений не исключает, а предполагает централизацию принятия стратегических и общих решений.
Таким образом, при тенденции перехода от авторитарных к демократическим, координационным принципам руководства организационные структуры из пирамидальных превращаются в более плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, за счет чего достигается лучшая связь с потребителями.
Использование демократичных типов организационной структуры и соответственно коллективных форм организации труда предъявляет более высокие требования к персоналу, так как предусматривает вовлечение работников в принятие хозяйственных решений. Положительный эффект в этом случае может быть достигнут, если работники готовы принять на себя более широкие права и ответственность. То есть, и в данном случае нужно применять ситуационный подход. Разумно внедрять новые прогрессивные принципы организации поэтапно и постепенно.
Подводя итог рассмотрению принципов построения организационных структур управления строительных фирм можно сделать следующий вывод. Наукой и практикой управления выработаны и проверены многолетним опытом принципы формирования организационных структур управления, которые проявляются объективно и которые необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации. При этом необходимо также учитывать общие тенденции и закономерности развития организационных структур и требований к ним.
И так, важнейшими путями совершенствования деятельности в области развития организационных структур управления предприятий, в том числе, и строительных, в настоящее время являются:
— разработка и активное использование на практике методов анализа и проектирования организационных структур управления, учитывающих специфику рыночных отношений;
— реализация на предприятии постоянно действующего механизма совершенствования его организационной структуры;
— использование рациональных организационных форм и методов управления при осуществлении структурных изменений, стимулирующих повышение творческой активности работников и снижающих сопротивление изменениям. Разработке данных вопросов посвящены следующие разделы диссертационного исследования.