Организационные структуры строительных фирм в современных условиях. Часть 2

1  2  3  4  5

---

Глава 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ФИРМ

 

2.1. Методический подход к анализу действующей организационной структуры управления фирмы

 

Большинство существующих отечественных методик по анализу организационных структур оценивают количественные параметры фактической структуры на степень соответствия их нормативным значениям, причем проблема разработки нормативов считается решенной. Однако, в условиях быстро меняющейся среды происходит постоянное «старение» разработанных нормативов. В связи с этим, большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия. При этом анализ должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Отметим, что отечественные методики оценки организационных структур /18/ ориентированы на определение соответствия организационной структуры внутренней среде предприятия, неоправданно упуская из виду факторы внешней среды. Между тем, именно внешние факторы являются наименее управляемыми для фирмы и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения. Вот почему при анализе организационной структуры, прежде всего, необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования.

Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления. Это определяет непрерывный характер деятельности по анализу структурных конструкций. При этом, наиболее приемлемым является перспективный подход к анализу, когда осуществляется прогнозирование состояния и изменений факторов, воздействующих на организационную структуру и определяется в какой степени им соответствует фактическая структура.

Одним из недостатков подходов к оценке организационных структур в /27, 41/ является ориентация на констатацию факта о существующей структуре и невозможность по результатам анализа определить пути структурного совершенствования. С целью повышения практической значимости проведения анализа при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и оценки организационных структур управления необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений по структурному развитию.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в нестабильной среде анализ организационной структуры должен базироваться на следующих принципах:

• расширение границ анализируемого объекта;
• перспективность;
• комплексность;
• приоритетность анализа внешних факторов;
• непрерывность;
• ориентация на принятие решений по структурному совершенствованию.

С учетом раскрытых выше принципов, предлагается следующий методический подход к анализу организационных структур управления строительных фирм при осуществлении процесса их развития в условиях высокой изменчивости внешней среды.

В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура предприятия в целом и его отдельных звеньев.

Целями анализа организационной структуры фирмы являются:

• анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;
• оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;
• оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Описанные выше цели определяют соответствующие направления анализа организационной структуры управления, отраженные на рис.2.1.

В случае уверенности в рациональности проектной или документально регламентированной структуры предприятия необходимо проанализировать отклонения от нее фактической структурной модели. Для этого предлагается определить степень соответствия фактического числа уровней управления проектному; уровень соответствия фактического количества организационных звеньев проектному; фактической численности промышленно-производственного персонала, в том числе и административно- управленческого персонала, проектной; уровень соответствия интенсивности связей; соответствия фактической степени централизации проектной и т.д. Совокупность показателей для оценки фактической структурной модели проектной и порядок их расчета представлен в приложении, таблице 1.1

Рис. 2.1. Блок схема методики создания организационных структур управления

Если рациональность проектной организационной структуры управления сомнительна, полезным является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения. В этом случае считается, что цели организационной системы, функции и процессы, протекающие на предприятии, рациональны и соответствуют внешним условиям функционирования. Следует отметить, что такой подход к оценке организационных структур уже предлагался в работе /18/, однако там он ограничивался исследованием структуры на соответствие принципам, имеющим общесистемное значение, а так же принципам единоначалия, диапазона управления, соответствия прав обязанностям. В тоже время, оценка структуры управления на экономичность, гибкость, функциональную и целевую определенность, специализацию, равномерность нагрузок, сочетание централизации и децентрализации не рассматривалось. Кроме того, для расчета предлагаемых в /18/ показателей требуется информация, которую можно получить только в результате проведения на предприятии крупномасштабных исследований.

Система показателей, предлагаемая автором для оценки организационной структуры управления строительной фирмы на соответствие принципам рационального структурного построения, представлена на рис.2.1.

Отличительной особенностью данной системы является наличие показателей, позволяющих провести экспресс-анализ соответствия структуры полному комплексу принципов структурного построения, и показателей для углубленного анализа.

При разработке показателей автор исходил из того, что принципы структурного построения определяют основные, наиболее общие требования к параметрам организационной структуры управления.

Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Причем все необходимые для нормальной деятельности цели и функции должны иметь структурное оформление. Оценивать организационную структуру на соответствие данному принципу предлагается с помощью следующих показателей: уровень определенности целей ( ); коэффициент охвата целей ( ); коэффициент охвата функций ( ).

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными издержками /23/. Следует обратить внимание на то, что технико-экономические показатели деятельности предприятия лишь косвенно могут характеризовать экономичность организационной структуры, так как кроме структурного фактора на их уровень значительное влияние оказывают и другие факторы. Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести долю административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала ( ), коэффициент централизации функций ( ), а также коэффициент соответствия фактической численности по подразделениям нормативной ( ). Положительным направлением является проведение функционально-стоимостного анализа каждого организационного звена, при котором сопоставляются затраты на его содержание с вкладом, который звено приносит для достижения целей предприятия.

В настоящее время, когда повышаются темпы изменений среды функционирования предприятий, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на гибкость. Принцип гибкости учеными трактуется по-разному. Кунц Г. указывает, что данный принцип «связан с включением в каждую структуру механизмов, устройств и факторов внешнего окружения, которые должны помочь предугадывать изменения и реагировать на них» /38/. Базилевич Л.А. утверждает, что «именно наличие и оптимальное сочетание постоянных и переменных звеньев обеспечивает гибкость и адаптивность структуры» /5/. Водачек П. указывает, что «гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений» /11/. Понимая под гибкостью организационной структуры ее способность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования и учитывая приведенные выше высказывания, предлагается для оценки гибкости структурной конструкции использовать следующие показатели:

— удельный вес численности работников филиалов и дочерних предприятий в общей численности работников ( );

— отношение временных традиционно построенных подразделений к числу постоянных ( );

— отношение численности работников, принимающих участие во временных традиционно построенных подразделениях к общей численности работников ( );

— удельный вес затрат рабочего времени работников на участие в матричных подразделениях ( );

— удельный вес руководителей, в функции которых входит адаптация организационной структуры подчиненного подразделения к изменяющимся условиям ( ).

Степень соответствия организационной структуры принципу диапазона управления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным ( ). Однако, проблема разработки самих норм управляемости достаточно сложная и до сих пор остается открытой. Попытки некоторых ученых определить оптимальное для всех случаев количество подчиненных для одного руководителя совершенно справедливо критикуется последователями ситуационного подхода. При разработке норм управляемости необходимо учитывать личные физические и профессиональные качества руководителя и подчиненных, используемую на предприятии технику связи, уровень делегирования полномочий, степень стандартизации работ, темпы изменения задач и другие факторы. При экспресс-анализе оценить организационную структуру на соответствие принципу диапазона управления можно, сопоставив среднее количество работников, приходящихся на одного руководителя ( ) с прогрессивным значением данного показателя.

Расчет коэффициентов функциональной и целевой специализации (  и ) позволяет оценить организационную структуру управления на соответствие принципу разделения труда, а коэффициента загрузки работников (  подразделений — принципу равномерности нагрузок.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Однако, в таком виде требование практически не выполняется, поэтому в последнее время данный принцип трактуется более широко и заключается в подотчетности исполнителя по каждой конкретной работе только одному руководителю /18/. В связи с этим, оценить степень соответствия фактической структуры принципу единоначалия возможно двумя путями: с одной стороны, определив долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности промышленно-производственного персонала ( ), а с другой — рассчитав отнощение трудоемкости работ, по которым исполнители отчитываются одному руководителю к общей трудоемкости работ ( ).

Принцип соответствия прав обязанностям указывает, что права, которыми наделены исполнители, должны быть достаточны для выполнения вверенных ему обязанностей. Оценить организационную структуру на соответствие данному принципу предлагается путем экспертного опроса исполнителя и его непосредственного руководителя по трехбалльной шкале, где 1 — права практически отсутствуют, 2 — прав явно недостаточно, 3 — права соответствуют обязанностям. При экспресс-анализе необходимо прежде всего выявить должности, для которых в должностных инструкциях не определены права и обязанности.

Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звена превышала интенсивность внешних связей /18/. На интенсивность связей значительное влияние, при прочих равных условиях, оказывает тип специализации производственных звеньев, поэтому целесообразно определять удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений ( ). Более точно оценить структуру на соответствие принципу минимизации взаимодействия между звеньями возможно с помощью показателя относительной автономности, рассчитываемого путем деления суммы интенсивности внутренних связей организационных звеньев на общую интенсивность внешних связей ( ).

Для расчета показателя относительной автономности необходимо составить матрицу, отражающую интенсивность связей внутри звена и между звеньями. Необходимо отметить, что организационные звенья, между которыми отражаются горизонтальные связи, должны соответствовать одному уровню структуризации предприятия, поэтому матрица строится отдельно для каждого первичного организационного звена, затем для каждого организационного блока и уже на их основании для организационной системы в целом. Если на Z-

ом уровне структуризации количество организационных звеньев равно m, то размерность соответствующей матрицы представляет m x m. (рис. 2.2)

M — количество подразделений на Z-м уровне;

Woi — интенсивность внутренних связей i-ro подразделения;

Wjj — интенсивность связей между подразделениями i и j, причем вектор связи направлен из i-ro подразделения к j-му подразделению.
Рис.2.2. Матрица горизонтальных связей подразделений на Z-ом уровне структуризации.

Столбец матрицы отражает подразделения, из которых выходят вектора связей, строка — звенья, в которые направлены данные векторы. На пересечении строк и столбцов отражается интенсивность связей между конкретными подразделениями . По диагонали матрицы указывается интенсивность внутренних связей в организационных звеньях .

Интенсивность связей предлагается оценить количеством документов, которым обмениваются организационные звенья за определенный период времени и числом контактов взаимодействующих элементов, не относящихся к документообороту, за тот же период времени. Тогда интенсивность связей между организационными звеньями i и j можно рассчитать по формуле 1.

Wij = Wij + Wji (1)

где Wij — интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено i;

Wji — интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено j.

Wy = Dij + Kij, (2)

Wji=Dji+Kjb (3)

где Dji; Dji — количество документов, передаваемых соответственно звеном j звену 1 и звеном i звену j;

Kji; Kij — число других контактов за год между звеньями i и j, инициаторами которых являются соответственно звено j и звено i.

N — количество различных видов документов.где  — количество документов каждого вида, передаваемых за год;

Тогда интенсивность внешних связей звена определяется суммированием показателей, расположенных в соответствующей строке и столбце матрице, исключая показатель интенсивности внутренних связей.

m — количество строк и столбцов.где Wi — интенсивность внешних связей звена;

Принцип «близость координирования» может иметь две формулировки: «координация деятельности звеньев осуществляется на ступени, максимально приближенной к ступени координируемых звеньев» и «чем больше сила связи пары звеньев, тем короче должен быть путь между ними по схеме» /18/. Базируясь на втором высказывании, при оценке структурной конструкции предполагается рассчитывать показатель, указывающей, какова доля сравнений соответствует требованию данного принципа в общем количестве сравнений ( ).

Сложность расчета данного показателя на практике вызывает необходимость разработки показателей для экспресс-анализа структуры на соответствие принципу близости координирования. В качестве такого показателя предлагается использовать показатель, обратный количеству уровней управления ( ).

Порядок расчета предлагаемых показателей для оценки организационной структуры управления на соответствие принципам структурного построения фирмы представлен в приложении, таблице 1.2. В качестве источников информации для расчета перечисленных выше показателей выступают устав предприятия, формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборотов, схема производственной структуры, различные нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчетность и другие документы. Однако, необходимо отдавать отчет в том, что фактическое положение на предприятии может не соответствовать документально закрепленному, поэтому первостепенную важность при получении информации приобретают методы опроса работников и непосредственного наблюдения.

Определение соответствия организационной структуры управления 1 строительной фирмы требовании факторов внутренней и внешней среды представляет собой достаточно сложную проблему, решаемую, в основном, экспертными методами. Следует отметить, что на этапе разработки стратегии развития организационной системы, когда вопрос о целях предприятия и рациональности процессов еще не решен, особую важность приобретает щ оценка организационной структуры на степень соответствия требованиям внешних факторов. Однако, необходимо помнить, что «экспертная оценка всегда есть не истинное значение оцениваемого параметра, а некоторая «общественная точка зрения» на этот параметр, зависящая от уровня научно- технических знаний общества относительно предмета исследования» /45/. Поэтому, необходимо создавать постоянную систему работы с экспертами и их обучения.

Так как проблема разработки системы требований к организационной структуре управления достаточно сложная и знаний для уверенности в правильности гипотез не всегда достаточно, необходима качественная обработка результатов экспертизы. Наиболее подходящими методами в данном случае являются методы типа «Дельфи», при которых осуществляется ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов /54/. Процедура реализации экспертного исследования представлена на рис.2.3.

Итак, предложенный методический подход к анализу организационных структур управления предполагает выбор направления оценки структурной конструкции в зависимости от степени уверенности в рациональности характеристик организационной системы и осуществление анализа на основе принципов расширения границ анализируемого объекта; приоритетности анализа внешних факторов; непрерывности; перспективности; комплексности; ориентации на принятие решений по структурному совершенствованию.

 

2.2. Анализ существующих методов построения и совершенствования организационных структур управления

 

Задача осуществления на предприятии структурных изменений, направленных на создание условий для наиболее эффективного достижения целей организации и приспособленности ее к среде функционирования требует определения наиболее рационального методического подхода к проектированию организационной структуры. Данная проблема очень актуальна, так как заложенный в основу проектирования методический подход оказывает значительное влияние на качество структурных разработок и размер связанных с ними затрат ресурсов.

Рис.2.3. Схема процедуры экспертного исследования при разработке

системы требований к организационной структуре управления

Исследование теории и практики осуществления структурных изменений указывает на большое разнообразие используемых методических подходов к проектированию организационных структур. Классификации данных подходов можно встретить в трудах Базилевича Л.А., Казарновского А.С., Мильнера Б.З., Франчука В.И., Пузыревского Л.С., Хоронжия А.И. и других ученых (см. табл. 2.1.)

Несмотря на существующие различия в точках зрения ученых на данную проблему, практически все из них отмечают, что проектирование организационных структур должно базироваться на положениях теории систем.

Системный подход применительно к проектированию организационных структур предполагает рассмотрение ее как характеристику организационной системы; осознание процесса структурных изменений как составной части общего процесса развития предприятия; комплексное решение вопросов структурного совершенствования, так как изменения в одной части системы влекут за собой изменения в системе в целом; использование системных методов на всех этапах проектирования организационных структур. Отметим, что представление организационной системы как системы того или иного класса привело к формированию различных базовых концепций проектирования организационных структур, в рамках которых используются разнообразные методы.

Ряд исследователей представляет предприятие как хорошо организованную систему, четко определяя все элементы, их взаимосвязи и описывают правила определения параметров организационной структуры в виде детерминированных закономерностей. Это позволяет решать задачу совершенствования организационной структуры аналитическими методами формального представления систем.

Таблица 2.1 Классификации методов, подходов к проектированию и совершенствованию организационных структур

 

Однако, адекватность построенных на основе такого подхода моделей реальному объекту невелика, что зачастую приводит к понижению практической ценности найденных структурных решений.

Второе направление /31, 34/ основано на представлении предприятия как диффузионной системы, макропараметры и закономерности которой находятся на основе определенной с помощью некоторых правил выборки компонентов, характеризующей исследуемый объект. Данное направление при принятии структурных решений использует методы математической статистики и статистического имитационного моделирования.

Необходимо отметить, что рассмотренные выше концепции представляют предприятие как механистическую систему, а организационную структуру — как конструкцию данной системы и не уделяют внимание субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой.

Другое направление в области проектирования организационных структур основано на отображении предприятий в виде открытой самоорганизующейся системы. Такое отображение наиболее точно приближает модель к реальному объекту, так как для самоорганизующейся системы свойственны не только стохастичность поведения, нестационарность отдельных параметров и процессов, но и способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, изменять структуру при взаимодействии системы со средой, сохраняя при этом свойства целостности и т.д. В отличие от 4 других теоретических направлений такой подход признает сложность, динамичность внешней среды и учитывает ее многоплановое влияние на структуру предприятия. Кроме того, при разработке проекта принимается во внимание наличие субъективного элемента в системе — человека и возможность его произвольного поведения. Применение в рамках данного направления формализованного аппарата затруднено, и он носит вспомогательный характер. В связи с этим на первое место выдвигаются методы динамического имитационного моделирования, а так же методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, к которым относятся методы типа «мозговой атаки», сценариев, «дерева целей», «дельфи», методы экспертных оценок, морфологические методы.

Представление предприятия как саморазвивающейся системы привело к разработке концепции «организационного развития». Согласно определению У. Френча и С. Белла, организационное развитие — это долгосрочное усилие по улучшению организационных процессов решения проблем и обновлению организации через эффективное и основанное на сотрудничестве управление организационной культурой — с помощью агента изменений как их катализатора и использования теории и методов прикладных наук поведения /26/. Методология «организационного развития» включает активную пропаганду новых форм управления, разъяснение сути изменений, подготовку кадров в духе улучшения «человеческих отношений», методику исследования действием.

Однако, в рамках данного направления некоторые ученые неоправданно принижают значение формальных организационных структур, уделяя первостепенное внимание использованию социально-психологических методов, как при выработке структурных решений, так и при их внедрении /50/.

В целом направление, основанное на представлении предприятия как открытой самоорганизующейся системы, наиболее точно соответствует процессу развития организационной структуры, в то же время к его недостаткам можно отнести большой субъективизм в выборе критериев рациональности структурного решения и степени их достижения. Кроме того, требование учета всех факторов внешней и внутренней среды предприятия значительно усложняет процесс проектирования.

В рамках названных выше концепций можно считать справедливым выделение некоторыми учеными в качестве подходов к проектированию организационных структур аналитически-поискового, типового и аналогового.

Аналоговый подход позволяет разработать проект при небольших затратах времени и ресурсов. Он был широко распространен в нашей стране при существовании отраслевых министерств, концентрирующих всю информацию о подведомственных им предприятиях. В настоящее время, в связи с разрывом информационных связей и обострением конкуренции использование подхода на основе аналогий явно затруднительно. Отчасти трудность применения такого подхода заключается в невозможности существования нескольких предприятий с абсолютно одинаковыми характеристиками факторов, воздействующих на организационную структуру. Классификация же предприятий в однородные группы с определенным разбросом значений данных факторов снижает эффективность распространения прогрессивной структурной схемы на все предприятия из этой группы.

Типовой подход к совершенствованию организационных структур управления заключается в использовании типовых проектов отдельных структурных блоков в качестве желаемого результата совершенствования и дальнейшей их взаимоувязке. Из общей совокупности типовых проектных решений выбирается тот, который соответствует значениям определенных факторов. Однако, успех применения этого подхода зависит от качества разработки самих типовых проектов и правильности их выбора. Естественно, те типовые проекты, которые создавались несколько лет тому назад, уже устарели, и пользоваться ими можно лишь отчасти. В то же время исследования по разработке типовых проектов, соответствующих современным условиям хозяйствования разрозненны и маломощны. При внедрении типовых проектов часто возникают сложности в информационной увязке структурных блоков. Кроме того, аналитический и типовой подходы не нацеливают на поиск более рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия и закрепляют уже достигнутый где то организационный уровень. Они в большей степени подходят для проектирования новых небольших предприятий. Что же касается процесса развития организационной структуры уже действующего предприятия, то для него в большей мере подходит аналитически-поисковый метод. В связи с этим, нельзя согласиться с утверждением о том, что данный подход применяется только для «уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры» и доступен только для «объектов народнохозяйственного значения» /31/.

Сущность данного подхода заключается в тщательной проработке всех факторов, оказывающих воздействие на структурные характеристики конкретного предприятия и на основе этого разработке специфичных структурных решений. Однако, при весьма высоком качестве и глубине решения проблем аналитически-поисковый подход отличается большой трудоемкостью и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в данной области. Вот почему при осуществлении развития организационных структур желательно использование всех трех подходов, отдавая предпочтение аналитически-поисковому, потому что именно данный подход позволяет разработать действительно оригинальные, в наибольшей степени эффективные для конкретного предприятия структурные решения.

При осуществлении оригинальных разработок специалисты используют функциональный, целевой, технологический и ситуационный подходы к проектированию организационных структур управления.

В нашей стране наибольшее распространение получил функциональный подход, подробно разработанный и рекомендованный к использованию целым рядом методических разработок /5, 34, 36/.

В основе данного подхода лежит определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления производственно-хозяйственной деятельности. При этом, под функцией чаще всего понимается «продукт процесса разделения труда и специализации в управлении, отличающийся относительной самостоятельностью участок управления» /37/. Основанием для выделения подразделений организационной системы в данном случае служит разделение труда в соответствии с однородностью выполняемых функций и необходимость определения ответственности работников за выполнение функций. По каждой функции рассчитывается необходимое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев. Критерием рациональности организационной структуры управления считается степень ее соответствия системе функций и обеспечения их качественного выполнения. Для облегчения использования данного подхода по каждой отрасли и категории предприятий долгое время использовались типовые номенклатуры функций и нормативы численности.

Функциональный подход способствует рационализации аппарата управления за счет упорядочения и лучшей сбалансированности всех его звеньев, но в тоже время имеет достаточно ограниченную область применения, так как является инструментом построения структур только одного класса функциональных структур и при достаточно стабильной внешней среде. В целом применение данного подхода не является рациональным, так как не учитывает изменений, происходящих во внешней среде и организации, из всех факторов уделяя внимание только функциям.

Технологический подход /43/, иногда называемый информационным или подходом на основе рационализации организационно-технологических процессов /16/ предполагает построение организационных структур управления на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве критериев рациональности структуры предприятия используются: создание условий для быстрого принятия управленческих решений, минимизация связей между подразделениями, организационная замкнутость контуров управления, близость координирования, распределение работ внутри звена в соответствии со структурой контура управления и др. Процедура определения направлений совершенствования организационной структуры в этом случае заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность. Затем определяется соответствие фактической организационной структуры разработанным рациональным информационным и технологическим моделям, и определяются мероприятия, направленные на устранение несоответствий.

Как показывает практика, данный подход дает ощутимые положительные результаты при использовании его в частных случаях, но не желателен в качестве основного подхода развития организационных структур управления, так как подчиняет их схеме документооборота, имеет высокую трудоемкость и редко отвечает требованиям системности.

Совокупность научных и практических, в основном, зарубежных разработок последних лет в области организационного проектирования можно назвать ситуационным подходом, основные положения которого сформулированы в работах П. Лоуренса, Д.Ж. Лорша, Р. Моклера, Д. Далтона /16/, Д.А. Поспелова /64/, Ю.Ю. Екатеринославского /17/ и других ученых. Подход основывается на предположении о том, что какой-то одной оптимальной структуры не существует, а говорить можно лишь о наилучшей для конкретной ситуации структуре. Применительно к процессу разработки структурного проекта сторонники ситуационного подхода пытаются увязать параметры организационной структуры с определенными конкретными ситуациями, особо указывая на связь структурных характеристик с элементами и процессами организационной системы. При этом «ситуация» трактуется как совокупность состояния системы и состояния среды в один и тот же момент времени /38/ и описывается совокупностью ситуационных переменных.

На основании этого, сторонники «ситуационного выбора» предлагают осуществлять проектирование организационных структур управления путем оценки ситуационных переменных и выбора из набора типовых структурных решений наиболее подходящего для конкретных условий /16/. Область применения «ситуационного выбора» ограничивается определением принципиального типа структуры предприятия в целом и его организационных звеньев. Сложность практического применения данного подхода заключается, прежде всего, в трудности выявления закономерностей между ситуационными переменными и характеристиками организационных структур. Разработки матриц решений по выбору определенной структурной схемы в зависимости от характеристик ситуации ведутся пока на высоком уровне абстракции, поэтому выбор «зависит главным образом от субъективных суждений высших управляющих корпораций, которые исходят из своих прагматических соображений, а роль теории организации и управления зачастую низводится до поиска аргументов для определения такого рода решений» /16/. Между тем, именно данный подход позволяет обеспечить адаптивность организационной структуры к условиям функционирования предприятия, указывая на необходимость изменения структуры каждый раз, когда меняется ситуация.

Еще одним подходом для формирования организационных структур управления, с использованием системного в качестве теоретической базы, стал так называемый «системно-целевой подход», предложенный Б.З. Мильнером, Л.И.Евенко и В.С.Рапопортом /30/. В рамках этого подхода рассматривается как само содержание, так и процедура построения структуры аппарата управления, разрабатывается методический аппарат поиска и обоснования организационных решений.

Основные положения системно-целевого подхода, изложенные ниже, дают основание считать обоснованным применение данного методологического подхода в качестве базы для формирования организационных структур управления и в современных условиях. В то же время рыночная ориентация обуславливает, на наш взгляд, необходимость их дополнения. Сущность этих новых предложений рассмотрим после изложения первоначального варианта основных положений системно-целевого подхода, которые заключаются в следующем.

1. Формулирование конечных целей деятельности как исходной основы формирования организационной структуры. Однако цели организации (экономические, производственные, социальные) являются лишь одним из факторов проектирования организационной структуры наряду с размером организации, требованиями внешней среды, технологическими и другими факторами.
2. Системное рассмотрение организационной структуры. Оно состоит, во-первых, в определении совокупности действий по достижению каждой крупной конечной цели, реализация которых должна осуществляться посредством соответствующих структурных элементов (подразделений). Во-вторых, в установлении того, какая часть этих действий выполняется внутри организации, а какая вне ее, т.е. в установлении границ организации как открытой системы. В-третьих, в представлении организационной структуры как одной из определяющих переменных в системе других взаимосвязанных переменных организации (цели, среды, производственно-технической основы, персонала, поведения руководителей, неформальной структуры и других).
3. Вариантно-типологическая систематизация принципиальных характеристик организационной структуры. Среди этих характеристик: тип дифференциации структуры (линейно-функциональная, матричная и т.п.); соотношение централизации и децентрализации в принятии решений; состав кадров по уровню квалификации, стереотипам поведения. Сочетание таких характеристик позволяет определить к какому из обобщенных типов относится организация — механистическому, органическому или промежуточному между ними.
4. Многофакторная опенка требований к управляющей подсистеме со стороны объекта управления и внешней среды. Цель ее заключается в как можно более полном учете внутренних и внешних условий, в которых действует данная система, для адекватного выбора типа и характеристик ее структуры.
5. Проработка организационного механизма функционирования системы управления. Это означает, что проблема формирования структуры управления тесно увязывается с построением внутриорганизационного механизма, системы планирования, материального стимулирования, информационного обеспечения.

Таковы главные положения системно-целевого подхода, предложенного вышеназванными авторами монографии «Системный подход к организации управления» /30/.

Указанные положения достаточно универсальны, так как подход к выбору организационной структуры осуществлен с широких позиций и всесторонне. В то же время представляется, что новые крупные задачи по преобразованию организационных структур управления при функционировании в рыночных условиях требуют особого выделения ряда специфических моментов на уровне методологических подходов. Так, во- первых, в связи с полной самостоятельностью и обособленностью организаций, в отличие от ранее существовавшей «встроенности» их в систему отраслевого управления, встает проблема нового подхода к определению не только целей, но и выработки собственной долгосрочной стратегии развития. Это, с одной стороны вызывает необходимость формирования соответствующей структуры управления, ориентированной на долгосрочную перспективу (путем создания функциональной службы или программно-целевого блока перспективного развития), с другой — реализация выработанной стратегии может привести к изменению специализации, или диверсификации, различным видам интеграции с другими хозяйствующими субъектами и т.п., что глубоко изменит организационную структуру управления предприятия. Таким образом, в новых условиях стратегия, наряду с целями, приобретает значение не только одного из факторов, но и исходной основы формирования организационной структуры управления.

Во-вторых, в новых экономических условиях методологических подход к формированию организационных структур управления строительных организаций должен учитывать, на мой взгляд, фактор изменения организационно-правовой формы и формы собственности. Акционирование крупных строительных фирм обусловило новый подход к формированию высших органов управления, а также может оказывать другое существенное влияние на организационные структуры управления.

Реализация системно-целевого подхода к построению и совершенствованию организационных структур управления осуществляется путем применения различных конкретных методов и их сочетаний. В настоящее время наиболее известны следующие методы формирования организационных структур:

— метод структуризации целей;

— экспертно-аналитический метод;

— метод сравнения и аналогий;

— метод организационного моделирования /1, 50/.

Рассмотрим сущность каждого из указанных методов.

Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировку, с последующим построением и анализом альтернативных организационных структур управления, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию организационных структур этот метод имеет особенное значение, так как с его помощью реализуется одна из главных идей данного подхода — регламентация и оценка деятельности звеньев управления (или должностных лиц) по критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамичных условиях рынка. В быстро меняющейся, неопределенной среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись.

Рассматриваемый метод проектирования организационных структур управления заключается в выполнении нескольких этапов. Сначала производится структуризация целей по одному из трех способов: графическому — в виде дерева целей, матричному — в виде таблицы, списочному — с помощью перечисления и кодирования целей. Затем, исходя из состава подцелей (задач), которые являются средством или условием достижения общей цели, устанавливается состав функций управления и управленческих работ, группировка которых по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения. Составляется принципиальная схема распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями. На последнем этапе формируется внутренняя структура подразделений и система их подчиненности на всех уровнях.

К достоинствам метода, наряду с вышеуказанными, можно отнести необязательность применения специального инструментария при исследованиях, что делает его достаточно простым в реализации. Недостатки в отсутствии четких правил построения дерева целей, либо других способов структуризации, а также в недостаточном учете других факторов (помимо целей), влияющих на формирование организационных структур.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, узкие места и проблемы в работе аппарата управления, выработать рекомендации по устранению недостатков организационных структур, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, проведение опросов руководителей и работников организации, разработку графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления.

Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы. Преимущества метода, при условии привлечения квалифицированных экспертов, состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления.

Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях со сходными условиями функционирования. Метод предусматривает также использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является «блочный принцип». Его сущность заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение организационных структур управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям. Как отмечает В.И. Франчук /50/ недостатком этого метода является его консервативный характер, так как не исключается закрепление уже устаревших форм управления.

Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей ЭВМ. Так, с помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления /44/. Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления и не охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленческого, информационного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и поведения людей. Поэтому моделирование рассматривается как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения организационных структур.

С учетом специфики рынка, диктующего качественно новые требования к организационной системе управления и ее структуре, применение ранее распространенных типовых решений организационных структур является малопригодным, за исключением, пожалуй, отдельных блоков оперативного управления и технологического обслуживания производства. Необходимость приспособления к неопределенной, неожиданно изменяющейся внешней среде еще больше ограничивает возможность применения методов организационного моделирования. Таким образом, для строительных фирм в сложившихся условиях наиболее приемлемо использование преимущественно сочетания первых двух из названных методов построения организационных структур, т.е. метода структуризации целей и экспертно-аналитического.

---

1  2  3  4  5