2.4. Методические основы выбора наиболее эффективного варианта организационной структуры управления строительной фирмы
Исследования практики развития организационных структур в нашей стране выявили особую актуальность разработки методики выбора и обоснования варианта структурного совершенствования, на основе измерения его эффективности.
Ученые указывают на большую сложность оценки эффективности структурных решений. Прежде всего, это обусловлено тем, что положительный эффект, как правило, можно получить только при комплексном совершенствовании структуры, процессов и элементов организационной системы. Поэтому выделить вклад в улучшение показателей эффективности предприятия непосредственно структурных изменений достаточно сложно. В то же время, существование зависимости между параметрами организационной структуры и эффективностью предприятия доказано практикой. Согласно ряду работ /41/ понятия «экономической системы» (совокупности структурных производственных подразделений) и «системы управления производством» отождествляются. Следовательно, аналогично могут рассматриваться и категории эффективности производства и эффективности системы управления производством.
Особо следует указать на то, что многогранное влияние параметров организационной структуры управления на результаты деятельности предприятия и его отдельных подсистем сложно оценить одним показателем, а используемые многокритериальные оценки затрудняют процесс выбора наилучшего варианта структурных решений.
Множество существующих точек зрения на решение проблемы оценки эффективности организационной структуры /5, 18, 30/ условно можно разбить на три направления.
Первое направление основано на предположении о том, что существуют заданные оптимальные характеристики структурных параметров или по крайней мере точные методы их определения и в связи с этим, критерий, по которому оценку варианта структурных решений можно сформулировать как «сумму нормированных значений функций , взятых с учетом весовых коэффициентов » /15/. Тогда, коэффициент рациональности структурной конструкции можно рассчитать по формуле 6.
— нормированное значение к-ой характеристики;где — весовой коэффициент;
— фактическое значение к-ой характеристики.
Однако, точных методов определения оптимальных значений параметров организационной структуры управления в условиях быстро меняющейся среды функционирования в настоящее время не существует, что снижает значимость применения данного подхода.
Сторонники второго направления предлагают оценивать варианты структурных решений по специально разработанным для этого критериям. В качестве такого критерия Казарновский А.С. и ряд других авторов предлагают использовать организационный уровень предприятия, оцениваемый совокупностью значений показателей, отражающих соответствие организационной структуры законам кибернетики. Между тем, исследования показывают на слабую корреляцию оценок организационного уровня со степенью достижения целей предприятия. Кроме того, недостатком данного подхода является отсутствие экономического критерия, позволяющего сопоставлять разновеликие и разномерные показатели уровня организованности. В связи с этим использование данного измерителя в качестве критерия эффективности организационной структуры, на наш взгляд, не целесообразно. Некоторые авторы к критериям эффективности организационных структур управления относят оперативность работы аппарата управления, экономичность его функционирования, создание предпосылок для разработки, принятия и осуществления оптимальных управленческих решений. В продолжение такого подхода Базилевич Л.А. разработал дерево критериев организационного развития, ветви которого определяют показатели Производительности системы управления, ее экономичности и социальной прогрессивности. Причем, под производительностью понимается скорость исполнения задач и полнота решения вопросов, под экономичностью приведенные затраты и ресурсоемкость управления, а под социальной прогрессивностью — управленческий потенциал и активность самоуправления. В тоже время, необходимо отметить, что предлагаемый Базилевичем подход предполагает расчет показателей, имеющих локальный характер, касающихся только систем управления и в связи с этим дать четкую однозначную и содержательную оценку организационной структуры предприятия по этим критериям невозможно.
Третье направление исходит из положения о том, что раз организационная структура должна способствовать достижению целей предприятия, в основе расчетов эффективности мероприятий по структурному совершенствованию «должны лежать наиболее универсальные и операционные показатели оценки эффективности производства» /30/. Такой точки зрения придерживаются Мильнер Б.З., Рапопорт B.C., Евенко Л.И. и некоторые другие ученые. С этой позицией следует согласиться. Однако, необходимо учитывать, что результатом структурного развития зачастую является не прямое повышение эффективности производства, а лишь открываемая для этого возможность. Это означает, что в определенных ситуациях структурная реорганизация является только необходимым (а не достаточным) условием для ^ повышения результативности системы, и поэтому при обосновании вариантов структурного совершенствования необходимо учитывать не только прямые источники эффекта, но и их косвенное влияние на эффективность предприятия, которое проявляется через обеспечение возможностей достижения необходимых результатов.
В рамках данного направления в зависимости от того, каким именно содержанием ученые наполняют понятие «эффективность» предлагаются различные системы показателей оценки эффективности структурных решений.
В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов.
При определении эффективности совершенствования организационных структур управления должен учитываться экономический и социальный эффект. Экономический эффект может проявляться в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственной деятельности строительного предприятия. Социальный эффект — в повышении производственной и общественной активности работников, улучшении социально-психологического климата в коллективе и т.п.
Экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления предприятия может быть достигнут за счет:
— рационализации состава работ, выполняемых различными подразделениями, и обеспечения их соответствия целям и тенденциям развития предприятия;
— повышения технической оснащенности труда в системе управления, в том числе внедрения АСУ;
— рационализации информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;
— повышения квалификации руководящих кадров, специалистов и других служащих;
— развития и изменения методов управления;
— обеспечения рационального уровня концентрации работ в аппарате управления;
— обеспечения рационального уровня специализации отдельных органов аппарата управления;
— рационализации функциональных связей в аппарате управления;
— обеспечения рационального уровня централизации принятия управленческих решений;
— совершенствования технологии принятия управленческих решений, снижения их трудоемкости;
— рационализации распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров организационной структуры управления.
При оценке эффективности отдельных проектных решений по совершенствованию организационной структуры управления используют и частные показатели, более полно отражающие достигаемый эффект.
Система общих показателей для оценки эффективности проектных решений по совершенствованию организационных структур управления может быть разделена на следующие группы:
1) показатели, отражающие результаты деятельности строительного предприятия, изменение которых обусловлено реализацией соответствующих мероприятий: объем (увеличение объема) выпускаемой строительной продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия), качество строительной продукции (повышение) и др.;
2) показатели, отражающие непосредственные результаты управленческого труда: производительность труда отдельных категорий работников, оперативность, экономичность отдельных решений и решений аппарата управления в целом, качество управленческих решений, определяемое результатами производства.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что эффективность производства в условиях рыночных отношений, не говоря уже об эффективности управления, в значительной мере зависят от совершенствования организационной структуры управления предприятием.
Исходя из концепций, изложенных в трудах петербургских специалистов /14/, обобщающей показатель эффективности строительного производства, применяемый и для строительных предприятий, может быть исчислен по формуле:
ОЗ — величина общих затрат, связанных с производством этих работ, продукции и услуг, руб.;где В — сумма стоимость СМР, выполненных собственными силами и выручки от реализации на сторону продукции и услуг, руб.;
— экономия от снижения общих затрат на производства в результате мероприятий различного рода, в т. ч. мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления, руб.;
Зосн и — годовые затраты на содержание и эксплуатацию основных производственных фондов строительных предприятий и оборотных фондов в производственных запасах, руб.;
Зтр — затраты на трудовые ресурсы, руб.
Результаты деятельности строительного предприятия в современных условиях выражаются в виде суммарной выручки от реализации подрядных работ, выполненных собственными силами по договорным ценам и от продажи продукции подсобных производств, а также от реализации платных услуг и материалов.
Соотношение полученного результата производственно — хозяйственной деятельности с затратами на получение этого результата и определяет эффективность строительного предприятия. /9/.
Указанная в этой формуле величина экономии общих затрат на производство образуется за счет следующих составляющих:
— экономия в результате совершенствования управления производством, в т.ч. в результате совершенствования организационной структуры управления, руб..где
— прямая экономия ресурсов (в основном, материальных) за счет различных факторов, руб.;
В свою очередь, экономия в результате совершенствования управления производством складывается из следующих элементов :
— экономия в результате совершенствования организационной структуры управления предприятием.где, — экономия в результате совершенствования управления производством на основе повышения ресурсоотдачи;
Эффективность совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием может быть определена по формуле:
— общие затраты на совершенствования организационной структуры управления строительньшЕ предприятием, определяемые по формуле:где — коэффициент эффективности совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием;
где — капитальные вложения на совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием, руб.;
— нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений;
— затраты на научно-исследовательские работы по совершенствованию организационной структуры управления строительным предприятием, руб.;
— затраты на содержание аппарата управления, руб.;
— прочие затраты, включая затраты на подготовку и переподготовку кадров, осуществляемые за счет общих затрат на производство, руб.
Данный показатель дает возможность оценить эффективность всего комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления строительным предприятием, функционирующим в рыночной среде.
Отметим, что основной целью любого предприятия в условиях рынка является получение устойчивой прибыли. Согласно /51/, прибыль при этом к можно определить по формуле:
— цена единицы i-ой продукции;где расчетная прибыль предприятия после вычета налогов и уплаты процентов;
— количество реализованных единиц i-ой продукции;
— цена j-ro фактора производства, используемого в производственном процессе;
— общее количество j-ro фактора производства;
— количество факторов производства;
ФП — фиксированные платежи (добровольные отчисления в централизованные фонды, арендная плата и т.п.);
С — средняя ставка процента, выплачиваемая предприятием по собственным займам;
3 — общее количество займов, которые получает предприятие;
Н — ставка налога на прибыль.
Проведение комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления строительной фирмы, безусловно, должно сказаться на величине прибыли данного предприятия.
Если в формулу (12) ввести величину из формулы (2.4.4), то можно сделать вывод об изменении прибыльности, а следовательно, и рентабельности работы строительного предприятия под влиянием мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления.
Если Пф > Пр, то проведение комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления оказало непосредственное влияние на увеличение прибыли строительной фирмы, а следовательно, и на повышение эффективности производства и эффективности управления в целом.где Пф — фактическая прибыль строительного предприятия по итогам года.
Безусловно, наиболее эффективной будет такая организационная структура управления, которая обеспечит получение максимальной массы прибыли от всех видов деятельности фирмы и потребует для своего содержания определенной заданной величины средств.
Глава 3. МЕХАНИЗМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
3.1 Модель механизма совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы
Перевод экономики на принципы самоорганизации вызывает необходимость формирования механизмов совершенствования организационных структур предприятий. Такой механизм должен обеспечивать
своевременное определение потребности в структурных изменениях на предприятии, качественное проектирование и эффективное внедрение структурных проектов.
Механизм совершенствования организационной структуры управления предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности фирмы к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей. Специфика процессов структурного развития и условий их осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.
Прежде всего, необходимо отметить, что при осуществлении структурной перестройки чрезвычайно важна поддержка высшего руководства предприятия. Это объясняется тем, что совершенствование организационной структуры, как правило, сопровождается изменениями полномочий и ответственности, процедур принятия решений и другими изменениями, проведение которых, в конечном счете, остается прерогативой высших органов управления.
Характер процесса совершенствования организационной структуры обуславливает важность учета человеческого фактора при осуществлении структурных изменений. Внедрение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человеческий фактор, обычно встречает противодействие со стороны работников предприятия и не приводит к желаемым результатам. К причинам, по которым работники негативно реагируют на структурные изменения, относятся: сложность для многих людей изменить свои привычки; страх перед неизвестным; угроза конфликта между старыми и новыми лидерами; возможность ухудшения собственного положения работника.
Методам преодоления сопротивления работников изменениям уделяют внимание в основном западные ученые. Описание данных методов можно встретить в трудах / 48,52/.
Основными путями снижения сопротивления работников структурным преобразованиям являются следующие: создание на предприятии благоприятного организационного климата, вовлечение работников в процесс планирования изменений, постоянное обучение членов организации и их материальное стимулирование. Важное значение имеет охрана занятости работников, которая по мнению Р. Уотермена «создает стабилизационную основу, побуждает людей более охотно и более глубоко реагировать на необходимые перемены» /6/.
Так как процесс структурного совершенствования отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов, важное значение имеет требование плановости. Вот почему на многих зарубежных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана предприятия касается определения направлений структурного совершенствования /13/. В процессе планирования необходимо определять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализ результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку.
Нестабильные условия функционирования строительных фирм вызывают необходимость уточнения концепции структурного совершенствования при существенных изменениях во внешней и внутренней среде, что определяет важность требования адаптивности.
Оценить рациональность для конкретного предприятия разработанного структурного проекта без его апробации зачастую очень сложно. Это определяет целесообразность представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с постоянными обратными связями.
Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение /4/. Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.
Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления строительных фирм:
— плановость;
— адаптивность;
— системность;
— итеративность;
— поддержка высшего руководства;
— обеспеченность ресурсами;
— социально-психологическая подготовленность;
— вовлеченность членов организации.
Содержание данных требований отражено в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Основные требования к организации процесса структурного совершенствования строительной фирмы.
Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешного осуществления в строительных фирмах структурных изменений, позволили разработать концептуальную модель механизма совершенствования организационной структуры управления предприятием. Данная модель в наиболее общем виде представляет структуру механизма структурного совершенствования, факторы, приводящие механизм в движение,
последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный
результат, получаемый при функционировании механизма.
Концептуальная модель механизма совершенствования организационной структуры управления предприятия представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Концептуальная модель механизма совершенствования
организационной структуры управления предприятия
Основу механизма составляет процедура осуществления структурных изменений, включающая четыре этапа: определение потребности в структурных изменениях; проектирование организационной структуры; внедрение структурного проекта; оценка результатов структурных изменений.
Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы, являются следующие:
- Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.
- Формирование строительного рынка в нашей стране создает систему заказов на строительство на основании заключенных с заказчиками контрактов. Это повышает ответственность линейных руководителей объектов и требует соответствующих полномочий, которые не предоставляются существующей организационной структурой.
- Повышение самостоятельности предприятия представляет, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны — усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.
- Крупное производство вызвало перегруженность высших руководителей текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.
В качестве объективных сил, вызывающих необходимость в структурной реорганизации в данной модели, выступают изменения во внешней среде предприятия, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы. Однако, на практике, стабильность этих факторов не всегда означает приостановление процесса развития. В случае эпизодической работы по совершенствованию структуры нельзя исключать возможность постановки задачи структурной рационализации путем выявления наиболее острых проблем, стоящих пред предприятием. Изменение представлений работников предприятий о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.
Важнейшими компонентами механизма совершенствования организационной структуры строительной фирмы являются блоки мотивации, организационно-правового, методического, информационного, социально- психологического, кадрового, материально-технического и финансового обеспечения.
Рычагом, приводящим в движение механизм совершенствования организационной структуры управления является блок мотивации. Под мотивацией понимается «процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации» /26/. Возможными способами мотивации работников при разработке и внедрении структурных решений являются похвала, проведение конкурсов с широким освещением результатов, продвижение по службе, повышения оплаты труда, рост профессионализма, содержательности труда. Принятый порядок стимулирования должен регламентироваться специальным положением.
Блок организационно-правового обеспечения предназначен для регламентации процедур функционирования механизма, состава подразделений и специалистов, привлекаемых к процессу структурного совершенствования, распределение между ними функций, прав и обязанностей.
К функциям блока методического обеспечения относятся изучение соответствующих методический подходов к анализу, проектированию и оценке эффективности организационных структур фирм; разработка методических рекомендаций по осуществлению этапов структурного совершенствования.
В основе информационного блока должна лежать информационно- поисковая система, позволяющая оперативно получать и обрабатывать информацию, необходимую для разработки, принятия и оценки структурных решений. Кроме того, в задачи данного блока входит широкое распространение информации о целях планируемых структурных изменений, прогрессивных направлениях совершенствования организационной структуры, результатах внедрения структурных проектах.
За блоком кадрового обеспечения закрепляются функции подбора и подготовки необходимых специалистов, обучения работников предприятия передовым методом анализа и проектирования организационных структур. Опыт показывает, что при непрерывном протекании в организации процессов обучения существует большая вероятность успешного внедрения структурных проектов. В этом случае люди понимают необходимость и направленность изменений, им в большей степени становится ясно, какие навыки и процессы требуются для адаптации к новым условиям /54/.
Целью социально-психологического обеспечения является создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированного на изменения психологического настроя работников, разрешение существующих конфликтов, повышение взаимопонимания и улучшение коммуникаций между подразделениями и службами, руководителями и исполнителями. При создании социально-психологической поддержки структурных изменений используются ситуационные и инновационные игры, направленные дискуссии, личные беседы руководителей с подчиненными /7/.
Блок материально-технического обеспечения решает задачи оснащения всех элементов механизма необходимыми материальными средствами: помещениями, оргтехникой, электронно-вычислительной техникой, программными продуктами и т.д.
Финансовое обеспечение предполагает аккумулирование и распределение денежных средств в соответствии с потребностями в финансовых ресурсах остальных блоков.
Складываясь из отдельных элементов, механизм совершенствования организационной структуры управления предприятия дает эффект системности: все его блоки взаимосвязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат — осуществление структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности фирмы к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей.
При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования исходил из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни. Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаем, что организационное оформление механизма структурного совершенствования должно базироваться на:
— матричных подразделениях с групповым принятием решений;
— временных подразделениях матричного типа;
— базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующимся на проблемах структурного развития.
Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:
1) по вертикали — управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2) по горизонтали — целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.
Реальное функционирование механизма совершенствования организационной структуры на предприятии возможно только в том случае, если он формировался внутри коллектива предприятия, последовательно проходя все стадии: от начальных, до зрелых. В связи с этим, реализация на предприятии предложенного механизма требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов.
Этапы формирования на предприятии механизма структурного совершенствования представлены на рис. 3.2.
На первоначальном этапе предлагается проведение специального обучения работников предприятия с целью ознакомления с принципами рационального структурного построения предприятий, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.
На втором этапе целесообразно проведение серии совещаний, в том числе с высшим руководством с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации на предприятии механизма структурного совершенствования и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления процессов развития организационной структуры. Одним из важнейших условий эффективного функционирования механизма структурного совершенствования является наличие на предприятии организационной культуры инновационного типа. Под организационной культурой следует понимать приобретенную в результате практической деятельности и разделяемую всеми сотрудниками систему взглядов, предопределяющую взаимоотношения между компанией и внешним окружением и внутреннюю интеграцию ее составных частей /52/. Организационная культура инновационного типа поощряет новшества, экспериментирование и предприимчивость. При этом, руководители предприятия должны не только допускать отклонения от традиций, но и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска.
Рис. 3.2. Этапы формирования механизма совершенствования организационной структуры на предприятии
Третий этап предполагает осуществление на предприятии деятельности по диагностике организационной структуры управления с максимальным вовлечением в данную работу сотрудников фирмы. На высшем уровне управления предприятия создается рабочая группа, координирующая деятельность по анализу организационной структуры управления и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.
На четвертом этапе издается приказ о формировании временных матричных подразделений для решения наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются организационные аспекты деятельности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития и определение направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы механизма совершенствования организационной структуры управления фирмы.
На шестом этапе издается распоряжение о функционировании на предприятии механизма структурного совершенствования.
Таким образом, в данном разделе предложены практические рекомендации по формированию в строительной фирме механизмов совершенствования организационных структур управления, взаимо-увязывающих деятельность по определению потребности в структурных изменениях, проектированию, внедрению и оценке результатов структурных решений, а также организационное, ресурсное и методическое обеспечение этих процессов.