2.3. Организация и содержание процесса формирования структуры управления строительной фирмы
Необходимость рассмотрения содержания и организации процесса формирования организационной структуры управления строительной фирмы вызвана тем, что описанные в предыдущих разделах требования, принципы и методы построения организационных структур не дают ответа на вопрос, как организовать процесс совершенствования управления, как спроектировать более совершенную структуру управления. Выше уже указывалось, что главной особенностью организационного проектирования является двойственный характер объекта проектирования, в котором присутствуют элементы, поддающиеся рациональному проектированию, подобно созданию технических систем, в то же время организация, как социальный коллектив, требует применения в процессе проектирования особых приемов, учитывающих социально-психологические, поведенческие аспекты организации. Совершенствование организационных систем и их структур с учетом поведенческих аспектов большое развитие получило в американской теории и практике управления, где как отмечает Л.И. Евенко /16/, оно развивалось в самостоятельном направлении, названное методологией «организационных изменений» или «организационного развития».
Многие рекомендации указанного подхода представляют большую практическую ценность, применение которых необходимо в процессе проектирования. Так, один из методов из арсенала организационных изменений — «исследование действием» предполагает, что для успеха организационного проектирования необходимо, во-первых, чтобы оно осуществлялось совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых работников, то есть, чтобы постоянно осуществлялась обратная связь разработчиков и практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации. Во-вторых, после каждого этапа обследования и проектирования структуры необходимо собирать данные о достоверности результатов, о том, как живая организация отреагирует на организационные действия и в процессе этого воздействовать на членов организации путем обучения.
Следует подчеркнуть, что значение учета социально-психологических факторов неизмеримо возрастает при проектирование более гибких, хорошо адаптирующихся к быстро изменяющимся внешним воздействиям типов структур (то есть таких, которые необходимы в рыночных условиях) по сравнению с ранее осуществлявшимися реорганизациями в рамках административно-командной системы. Более подробно разнообразные способы учета поведенческих факторов в процессе проектирования и осуществления структурных преобразования производственных фирм, которые полезно использовать на практике, описаны в работах зарубежных и отечественных авторов /3, 14, 22/. Остановимся на характеристике стадий и этапов рационального процесса формирования организационной структуры управления. Можно выделить три стадии этого процесса: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение.
а) предпроектная подготовка
На стадии предпроектной подготовки ставится задача изучения и анализа действующей организационной структуры управления, выявления ее недостатков, а также разработки концепции развития системы управления и ее структуры. Состав и последовательность этапов, осуществляемых на стадии предпроектной подготовки, представлен на рис. 2.4.
Данная стадия включает четыре этапа работ: подготовительный, этап анализа действующей организационной структуры управления, разработки целей организации и концепции построения ее организационной структуры. Наибольшее методическое значение на этой стадии имеют общий экспертный анализ проблем организации и установление их связи с организационной структурой, а также увязка намечаемых организационных преобразований с целями и стратегией экономического, технического и социального развития фирмы. Деятельность, связанная с совершенствованием организационной структуры, должна стать одной из функций ее системы управления. Особое значение в этой связи приобретает методика анализа и оценки организационной структуры.
Исходным моментом анализа и оценки действующей организационной структуры является выбор критерия, с помощью которого можно оценить рациональность структуры управления. В настоящее время нет обобщающего критерия, позволяющего оценить ее эффективность. Как отмечается в работе /20/, имеющиеся критерии оценки эффективности управления могут быть разделены на четыре группы (вида).
Первая из них объединяет интегральные (комплексные) показатели качества управления; вторая — степень достижения производственной системой намечавшихся целей; третья — выявление надежности протекания процессов управления и функционирования управляющей системы; четвертая традиционные критерии, основанные на количественно определенных изменениях соотношения затрат (ресурсов) и результата.
С дальнейшим развитием рыночных отношений наибольшее распространение, на мой взгляд, получат вторая и четвертая группы. Поскольку управление представляет собой органическую и необходимую функцию производственного процесса, то объективная оценка его эффективности (включая организационные структуры) возможна только по отношению к целям и результатам производства в целом. Следовательно, критерием, с помощью которого можно оценить рациональность организационной структуры, является степень достижения целей фирмы при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, К числу неоспоримых преимуществ четвертой группы могут быть отнесены простота математического аппарата и доступность информационной базы. В качестве результата совершенствования управления предлагается использовать результаты производственно-хозяйственной деятельности (основные технико-экономические показатели) предприятия, а также экономичность самой системы управления через снижение совокупных затрат на ее содержание.
Методика анализа организационной структуры управления фирмы на соответствие внешним и внутренним факторам, принципам структурного построения и проектной структуре, рассмотрена в п.2.1. На этапе разработки концепции построения организационной структуры управления должен быть определен тип и состав основных организационных подсистем фирмы, число уровней управления, степень централизации и децентрализации функций в аппарате управления, составлена укрупненная схема организационной структуры. На основании принятых принципиальных решений составляется техническое задание на детальное проектирование организационной структуры, включающее наряду с основными требованиями к аппарату управления контрольные цифры численности его работников и затраты на содержание управленческого аппарата.
б) проектирование организационных структур
Состав и последовательность основных работ, выполняемых на стадии проектирования организационной структуры, представлен на схеме рис.2.5. В соответствии с методологией системно-целевого подхода, исходным моментом проектирования организационной структуры является определение системы целей и стратегии развития фирмы.
Рис. 2.5. Блок схема состава и последовательности работ на стадии проектирования организационной структуры управления
В отличие от предпроектной стадии, где формировался предварительный вариант целей и задач, на стадии проектирования уточняются качественные и количественные характеристики целей (например, достижение конкретного уровня прибыльности или рентабельности за определенный период, выход на новые рынки подрядных работ или сбыта продукции и завоевание определенной доли на них и т.д.) и проводится их декомпозиция в такой детализации, чтобы была возможность определить состав всех управленческих звеньев (отделов, бюро, групп). Требует пояснения вопрос, в какой мере выработка стратегии развития фирмы влияет на формирование ее организационной структуры (т.е. вторая часть тезиса, принятого нами в качестве исходной основы формирования структуры управления).
Прежде всего, необходимо определить понятие «стратегия» применительно к управлению фирмой. Известный американский специалист в области управления И. Ансофф определяет это понятие как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» /3/, как «определение мер, направленных на будущее развитие предприятия» /3/, как «системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста» /3/.
И. Ансофф указывает, что понятие «стратегия» в управлении стало применяться в США в 50-е годы, когда большое значение для фирм приобрела проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде. Каждый из # исторически развившихся типов структур соответствует определенному типу реакции, под которой подразумевается «качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы» /3/. Так, линейно-функциональная структура соответствует преимущественно «производственной реакции», цель которой минимизация себестоимости продукции фирмы. Дивизиональная структура соответствует «конкурентной реакции», цель которой «оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе» /5/. Матричная структура соответствует «инновационной реакции», цель которой состоит в оптимизации разработки новой продукции и обеспечении потенциала для получения прибыли в будущем. Последний тип структуры обладает также потенциалом «предпринимательской реакции», которая «создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических ресурсов …» /3/.
Таким образом, характер складывающихся внешних условий и выбор стратегии развития фирмы в части определения предпочтительного. типа реакции фирмы на внешние воздействия может обусловить и выбор наиболее полно соответствующей ему (типу реакции) организационной структуры управления фирмы в целом или отдельных ее производственных подразделений.
Строительным организация, имеющая, как правило, дивизиональную структуру, присущ (пользуясь критериями и терминологией Ансоффа) тип реакции, ориентированный на получение краткосрочной прибыли. Конечно, структура — далеко не единственный фактор, определяющий такой тип поведения фирм, но при проектировании организационной структуры и необходимости согласования ее со стратегией такую связь необходимо учитывать.
Выше рассмотрено, в чем может проявиться влияние избранной стратегии развития фирмы на формирование ее организационной структуры в целом. Однако, сама задача выработки стратегии также в какой то мере влияет на формирование структуры аппарата управления. Так, для крупных организаций целесообразно иметь специализированную службу стратегического планирования (или перспективного развития).
Более радикальное влияние на формирование организационной структуры фирмы оказывает переход от «стратегического планирования» к «стратегическому управлению», т.е. не только разработки долгосрочных планов, но и конкретных мероприятий, направленных на реализацию этих планов, а также по управлению процессом реализации стратегических долгосрочных планов как единым целым. Примеров влияния системы стратегического управления на формирование организационной структуры является применение двойной структуры /3/. Одна из них используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития.
Другим вариантом преобразования организационной структуры в системе стратегического управления является возложение на так называемые стратегические хозяйственные центры ответственности не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли /3/. Применительно к строительной фирме в роли стратегического хозяйственного центра может быть мобильное строительное подразделение, выполняющее разработку, строительство и сбыт индивидуальных жилых домов и т. п. То есть, осуществляется переход от производственно-технологической к рыночно-стратегической специализации подразделений.
Следующим этапом после определения целей и состава задач процесса проектирования организационной структуры управления является компоновка или группировка их по функциональному признаку. На основе последней осуществляется определение состава подразделений и должностных лиц.
Необходимо отметить, что в условиях развивающихся рыночных отношений в соответствии с новым характером целей и задач строительных фирм появляются и новые группы функций управления, и существенно видоизменяются раннее выполнявшиеся. Коротко охарактеризуем состав основных групп функций управления, в виду важности этого вопроса для проектирования организационных структур управления /31/.
В качестве первой группы функций в новых условиях можно выделить функции маркетинга, т. е. Систему мер по изменению рынка и воздействию «на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижение стоящих перед ней целей» /23/.
Функции маркетинга приобретают особую актуальность для строительных фирм в связи с относительным насыщением спроса на услуги подрядных строительных организаций. В этих условиях возникает необходимость изучения конъюнктуры подрядного рынка не только на традиционной территории деятельности, но и за ее пределами. Требуются выявление новых рыночных «ниш», которые с учетом имеющегося потенциала может осваивать фирма, а также рекламная деятельность, подготовка к участию в порядных торгах, анализ ценообразования, заключение контрактов и формирование портфеля заказов. Для выполнения этих функций целесообразно создания отдела маркетинга в аппарате управления крупных строительных фирм.
Вторая группа функций — планирование и экономический анализ деятельности фирмы.
В условиях рынка функция планирования, вопреки существующим стереотипам, не только не утрачивает своего значения, но и существенно возрастает, поскольку фирма действует самостоятельно при полной экономической ответственности за результаты деятельности. Новое качество приобретает роль долгосрочного, стратегического планирования и, как было показано выше, для выполнения этой функции есть смысл выделить специальное подразделение.
Третья группа функций финансирование, которую можно охарактеризовать как управленческую деятельность, направленную на обеспечение организации необходимыми ресурсами за счет прибыли банковского кредита.
В условиях финансовой нестабильности, высоких темпов инфляции и, как следствие, резкого удорожания стоимости кредита квалифицированная деятельность соответствующей службы является одним из важных факторов выживания фирм, а при более благоприятных условиях — успешного ее развития.
Четвертая группа функций — организация и стимулирование труда.
Основные компоненты этой деятельности — комплектование фирмы необходимым персоналом: рабочими, специалистами, руководителями путем их тщательного подбора, расстановки, повышения квалификации; формирование трудовых коллективов; применение прогрессивных форм организации и оплаты труда, других материальных и моральных стимулов. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через людей, то данная группа функций имеет приоритетное значение, предъявляя соответствующее высокие требования к деятельности соответствующей службы и специалистов аппарата управления фирмы. Вместе с тем более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты лишь при условии их распространения не только на живой, средства производства.
Задача организации средств производства образует пятую группу функций, которую можно определить как управленческую деятельность по формированию и использованию материально-вещественных факторов производства. Наряду с такими традиционно выполнявшимися функциями, входящими в данную группу, как материально-техническое обеспечение, техническое перевооружение и реконструкция, в новых условиях для фирм, которые преобразованы в акционерные общества и коллектив которых обладает существенной долей акций, появляется новая функция — управление собственностью. Последняя включает анализ, планирование и организацию рационального использования находящихся в собственности и оперативном управлении материальных средств, решения об их продаже, сдаче в аренду, приобретения новых, а также другие меры по поддержанию производственных средств в актуальном состоянии и обеспечению их расширенного воспроизводства.
Шестая группа функций — информационное обеспечение и учет. Она включает: формирование и предоставление всем звеньям и работникам организации необходимой рыночной, научно-технической, правовой и другой информации; управленческий и бухгалтерский учет; статистическую отчетность.
Седьмая группа функций — оперативное управление производством и контроль.
Совокупность рассмотренных функций управления характеризует содержание управленческой деятельности аппарата управления фирмы. В зависимости от конкретных условий и факторов формируется состав звеньев управления с той или иной степенью объединения или расчленения групп вышеперечисленных функций. А трудоемкость их выполнения определяет внутреннюю структуру управленческих подразделений и состав исполнителей. Итоговыми документами, разрабатываемыми на стадии проектирования организационных структур управления, являются полная организационная схема аппарата управления фирмы, положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-функциональных служб и целевых программ, главных специалистах и штатное расписание.
Стадия проектирования организационной структуры управления должна завершаться оценкой эффективности проектных решений, что будет рассмотрено ниже.
в) внедрение проектных решений
Организация внедрения проектных решений является завершающей стадией формирования новой организационной структуры управления. Поскольку целью осуществления таких преобразований является не изменение организационной структуры самой по себе, а повышение эффективности управления, необходимо, наряду с организационными, осуществить также упорядочение и совершенствование экономических, информационно-технологических связей и отношений, порядка планирования, стимулирования, методов и стиля руководства. С учетом сложности такой задачи целесообразно сам процесс проектирования и внедрения названного комплекса мер представить как целевую программу и соответственно организовать ее разработку и реализацию. Это означает, для стадии внедрения организационных проектных решений должен быть разработан комплекс мероприятий и график осуществления намеченных преобразований, назначен руководитель и ответственные исполнители их реализации. Намеченные мероприятия включаются в план работ подразделений — участников внедрения и личные планы работников.
На стадии внедрения и функционирования организационного проекта возможна некоторая корректировка принятых решений с учетом конкретных условий. Но такая корректировка не должна нарушать общей идеологии намеченных перемен. Кроме того, при проведении комплексных преобразований в системе управления, включающих не только модернизацию организационной структуры, но и других ее элементов, неизбежно поэтапное внедрение отдельных нововведений, поскольку это связанно с подготовкой и переподготовкой соответствующих специалистов (например, для служб маркетинга, стратегического планирования и управления), трудоемкостью регламентации деятельности новых служб и процедур управления.