Организационные структуры строительных фирм в современных условиях. Часть 5

1  2  3  4  5

---

3.2. Реализация механизма совершенствования организационной структуры управления в строительной фирме

 

Реализация на предприятие механизма совершенствования организационной структуры управления предполагает закрепление за подразделениями и должностными лицами предприятия функции по решению задач структурного совершенствования, распределения между ними соответствующих полномочий и ответственности.

Концептуальная модель механизма совершенствования организационной структуры управления предприятия в качестве основных таких функций выделяет:

— процедуры определения потребности в структурных изменениях;

— проектирование структурных изменений;

— процессы внедрения структурных проектов и оценки результатов структурных изменений;

— деятельность по методическому, организационно-правовому и ресурсному обеспечению структурных изменений.

Необходимо отметить, что из всей совокупности процессов, обеспечивающих совершенствование организационной структуры, наиболее исследована деятельность по созданию проекта структурного совершенствования. Разработаны разнообразные подходы к ее осуществлению, результаты анализа преимуществ и недостатков которых отражены в параграфе 2.2. данной диссертации. Так как каждый из методических подходов имеет область своего применения, процесс развития должен включать процедуру выбора наиболее подходящего для конкретной ситуации методического аппарата.

Проектная деятельность тесно связанна с внедрением проектных разработок и анализом результатов. В то же время данным стадиям, как правило, не уделяется достаточного внимания, что отрицательно отражается на эффективности структурного развития. Исследования указывают на важность предварительного планирования мероприятий по внедрению, их социально- психологической и организационной подготовки, оценки результатов. Стадия оценки необходима для определения правильности выбора направлений структурной политики предприятия и контроля за достижением целей структурной реорганизации. С целью выявления потенциальных возможностей дальнейшего совершенствования организационной структуры на данной стадии предлагается оценивать структурную конструкцию на соответствие принципам рационального структурного построения.

Наименее разработанными в теории и практики структурного совершенствования являются процедуры определения на предприятии потребности в структурных изменениях.

В основу своевременного определения потребности в переменах автор предлагает положить налаженные системы прогнозирования и контроля изменений во внешней и внутренней средах предприятия, а так же развитие организационной культуры инновационного типа и механизмов мотивации, снижающих предел чувствительности работников к изменениям и обеспечивающих их адекватную реакцию не только при первых признаках опасности, но и при возникновении возможностей получения конкретных преимуществ.

В общем виде предлагаемый автором алгоритм осуществления процесса совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы представлен на рисунке 3.3.

Анализ типового распределения определяемых алгоритмом задач между подразделениями предприятий по /12/ позволил выявить определенные недостатки в существующей практике организации процесса структурного развития.

Традиционное для российских предприятий закрепление задач совершенствования организационной структуры за функциональными подразделениями и их жесткая централизация не отвечает таким требованиям рациональной организации структурного совершенствования как «активное участие высшего руководства» и «вовлечение работников предприятия». Некоторые виды деятельности, обеспечивающие структурное развитие представлены в типовых положениях не в требуемом объеме и слабо согласуются между собой. Подразделения анализируют и разрабатывают проекты совершенствования организационной структуры каждое в своем специфическом направлении, что не отвечает требованиям системности. Функции по определению концепции структурного развития и оценки результатов мероприятий по совершенствованию организационной структуры обычно вообще не находят отражения в регламентирующих документах.

Исследования характера процессов структурных изменений выявили целесообразность их организационного оформления на основе использования подразделений о групповом принятии решений.

Описание опыта функционирования различных типов данных звеньев можно встретить в целом ряде научных трудов, причем в одних источниках их называют «комитетами» /44/, в других — «рабочими группами» /13/ и т. д. Большинство ученых указывает, сто использование звеньев с групповым принятием решений приносит ощутимый эффект, если перед организационной системой стоит сложная проблема, для решения которой требуется знание различных областей деятельности предприятия и когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека. Кроме того, применение коллективной формы позволяет привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений и может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц при практической реализации непопулярных в организации мероприятий.

Изучение различных точек зрения исследователей на классификацию типов организационных структур управления позволило выделить четыре основных типа звеньев, использующих групповое принятие решений, отличающихся по времени и регулярности функционирования, составу членов и целям деятельности.

Первый тип характеризуется неограниченными временными рамками, постоянством работы и нацеленностью на изготовление определенного предмета, детали или оказание услуг. Такие звенья создаются на нижних уровнях структуризации и представляют собой полуавтономные ячейки, за которыми закреплена ответственность за часть производственного процесса. Численность работников в таких группах обычно не превышает 15-30 человек.

Увеличение объемов управленческой деятельности в крупных компаниях привело к созданию органа коллективного управления текущими операциями, которые называются Группой высшего руководителя. Такой орган состоит, обычно, из 4-5 членов, «отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ними сфере». /13/

Третий тип звеньев, использующих коллективное принятие решений представляет собой временную группу, сформированную для достижения определенной цели. Данная группа не имеет длительной миссии, создается в зависимости от потребностей момента и используется для решения слабоструктурированных, нетривиальных задач. Члены группы, количество которых редко превышает 6 человек, специализируются на различных сферах деятельности, необходимых для решения поставленной задачи, привлекаются из постоянных подразделений и одновременно могут работать над другими проблемами.

Группа работников предприятия, работающая перманентно над решением конкретной проблемы, требующей коллективного принятия имеющая длительную миссию, представляет собой четвертый тип. В этом случае члены команды продолжают работать в составе базовых подразделений предприятия и эпизодически встречаются для решения поставленных перед группой задач.

По моему мнению специфике деятельности по определению целей и задач структурных изменений в наибольшей степени соответствуют организационные звенья, использующие коллективное принятие решений и относящиеся по приведенной выше классификации к четвертому типу. Именно звенья такого типа позволяют заполнить пробелы в организационной структуре, решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, и координировать деятельность подразделений. Непрерывный характер работы по структурному развитию обосновывает длительную миссию создаваемых для этих целей звеньев.

Однако, необходимо отметить, что групповой работе присуще следующие недостатки: во-первых, это замедленное принятие и выполнение решений; во-вторых, низкая продуктивность при выполнении расчетных задач и детальных анализах; в-третьих, нестабильность и запутанность коммуникаций. В связи с этим, такие задачи как фиксирование предложений по структурному изменению, исследование фактического состояния, детальный анализ организационной структуры, подготовка информации для группового принятия решений целесообразно закреплять в зависимости от объема работ за отдельными работниками или специализированными, иерархически построенными подразделениями.

Структурное оформление на предприятии стадии проектирования зависит от масштабов, уровня и специфики поставленных задач. Разработка проекта незначительных структурных изменений на уровне предприятий закрепляется за специалистом по совершенствованию организационной структуры управления. Если задачи требуют привлечения работников только одной из функциональных областей, проектирование может осуществляться в рамках базовой структуры организации. Когда на предприятии необходимо провести крупные структурные преобразования и ресурс времени для этого ограничен, целесообразно для решения задач проектирования создать временное, традиционно построенное структурное подразделение. Однако в большинстве случаев, по нашему мнению наиболее приемлемой организационной формой является временное подразделение построенное по матричному типу, когда члены звена одновременно работают над созданием проекта и в своих «родных» отделах. При этом, «руководитель проекта вместе со своей группой отвечает за то, что должно быть сделано и когда, а руководители подразделений базовой организации решают, кто и как должны это сделать» /29/.

Решение задачи определения порядка взаимодействия организационных звеньев предприятия при функционировании механизма структурного совершенствования предлагается на основе использования организационно- информационной модели. Организационно-информационная модель представляет собой перечень этапов процесса структурного развития, а сказуемое — перечень структурных подразделений и отдельных специалистов предприятия. На пересечении строк и столбцов графически обозначается, какую роль играет каждое должностное лицо и подразделение в процессе совершенствования организационной структуры управления.

Необходимо отметить, что многообразие форм предприятий и условий их функционирования не позволяет разработать одну, оптимальную для всех случаев, организационно-информационную модель. Поэтому, решение проблемы организационного оформления процедур функционирования механизма структурного совершенствования требует проведения оригинальных разработок для каждого конкретного предприятия.

Организационно-информационная модель процесса совершенствования организационной структуры управления, разработанная для ООО «Трубопроводстрой» приведена на рис.3.4.

Исследуемое предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. На основе предложенной в параграфе 2.1. системы показателей был проведен экспресс-анализ организационной структуры управления ООО «Трубопроводстрой». При оценке, результаты которой отражены в таблице 3.2, выявлено крайне низкое соответствие структуры принципам гибкости и целевой определенности. Это объясняет необходимость для данной строительной организации комплексной структурной реорганизации.

В качестве подразделений, специализирующихся на структурном совершенствовании для вышеназванного предприятия предложены: рабочая группа по развитию на высшем уровне управления, рабочие группы на уровне подразделений, специализированные проектные и внедренческие группы. Кроме того, рекомендуется включение в штатное расписание должности инженера по совершенствованию организационной структуры предприятия, подчиняющейся непосредственно директору предприятия. Основными задачами специалиста по структурному совершенствованию должны быть разработка методического обеспечения процессов структурного совершенствования; непрерывная диагностика организационной структуры управления; организация обучения работников предприятия передовым методам структурного развития; разработка систем мотивации при определении потребности в структурном развитии; формирование информационного обеспечения процессов разработки и принятия управленческих решений по структурному совершенствованию; фиксировании и предварительный анализ инициативных предложений по структурному развитию; координация работы проектных и внедренческих групп.

Таблица 3.2 Показатели оценки организационной структуры управления ООО «Трубопроводстрой» на соответствие принципам структурного строения

 

Для решения данных задач за должностью инженера по совершенствованию организационной структуры управления должны быть закреплены права получать по первому требованию необходимые для работы плановые, проектные, организационно-распорядительные и другие документы; контролировать выполнение приказов, распоряжений и указаний по вопросам структурного совершенствования; привлекать к учебе руководителей и специалистов предприятия; представлять к рассмотрению рабочих групп инициативные предложения по совершенствованию организационной структуры управления.

При распределении задач по совершенствованию организационной структуры управления между подразделениями предприятия выделены три группы структурных решений. Так как предприятие «Трубопроводстрой» является обществом с ограниченной ответственностью то решения о его реорганизации (решения первого рода) входят в компетенцию общего собрания учредителей. Решения третьей группы касаются вопросов совершенствования организационной структуры внутри подразделений, без изменения входов и выходов. В связи с этим, право принимать такие решения передается руководителям подразделений. Право принимать остальные структурные решения закрепляется за рабочей группой по развитию, действующей на уровне предприятия.

Рабочие группы по совершенствованию организационных структур управления представляют собой матричные подразделения с коллективным принятием решений, работающие перманентно. Они входят своим составом в группы, специализирующиеся на общих проблемах развития предприятия. Создание таких групп чрезвычайно актуально для предприятия.

В состав рабочей группы, действующей на уровне производственного подразделения, рекомендуется включать начальника производственного подразделения, заместителя начальника подразделения по производству. инженера, экономиста и прораба. По мере необходимости к работе группы могут привлекаться и другие работники. При определении конкретного состава группы необходимо учитывать, что ее члены должны «иметь возможность и хотеть сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы» /80/.

Специализированная группа, действующая на уровне предприятия и координирующая работу по совершенствованию структуры, на мой взгляд, должна включать директора, главного экономиста, главного инженера, начальников отдела материально-технического снабжения, отдела маркетинга, представителя отдела кадров и специалиста по структурному совершенствованию, играющего роль главного координатора. Однако, состав рабочей группы может изменяться в зависимости от характера решаемых задач. Привлечение к работе в составе группы руководителей основных структурных блоков объясняется тем, что они являются основными распорядителями ресурсов, необходимых для осуществления процесса совершенствования. Кроме того, они в деталях знают особенности работы своих подразделений, а работа в группе помогает находить решение собственных проблем с точки зрения целей и задач предприятия в целом.

Проектные и внедренческие группы организованы как временные подразделения матричного типа. Правила построения таких подразделений рассматриваются в работах /34, 51/. При определении состава проектного подразделения следует исходить из того, что в данном подразделении должны быть представлены все функциональные специальности, требуемые для осуществления проекта, а также люди, несущие ответственность за проект в пределах каждой из функциональных областей. Из специфики проектов структурной реорганизации вытекает привлечение к их разработке нормировщика, юриста, технолога, специалиста в области структурного совершенствования, работников экономического отдела. Кроме того, в состав проектного звена целесообразно вводить представителей тех подразделений, которые непосредственно может затронуть организационная перестройка. Не исключено использование внешних консультантов. В качестве управляющего проектом предлагается назначать специалиста по структурному совершенствованию или внешнего консультанта.

Работники, участвующие в разработке структурного проекта, в дальнейшем должны быть включены в группу, осуществляющую внедрение этого проекта на предприятии. Однако, основная ответственность за процесс внедрения возлагается на руководителей организационных звеньев.

Распределение задач по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Трубопроводстрой» по подразделениям и должностям представлено в таблице 3.3.

Реализация предложенной организационно-информационной модели, по моему мнению, должна обеспечить повышение качества разработки структурных проектов, оперативность их внедрения и снижение сопротивления работников предприятия структурным изменениям.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Внешняя среда функционирования российских строительных фирм, как и других предприятий, в настоящее время характеризуется высокой степенью нестабильности и неопределенности. Для того чтобы выжить, предприятия должны быть способны своевременно реагировать на изменяющиеся условия функционирования и как можно более безболезненно к ним приспосабливаться.

Это требует организации на предприятии постоянного прогнозирования и контроля за изменениями внутренней и внешней среды и создание механизмов, обеспечивающих вызванное данными изменениями развитие организационной системы. Целенаправленное формирование в строительной фирме механизма совершенствования организационной структуры управления обеспечивает своевременное определение потребности в структурных изменениях, повышение качества проектирования и снижение сопротивления работников при внедрении структурных проектов.

В диссертационной работе были исследованы теоретические проблемы структурного совершенствования предприятий и разработаны методические рекомендации и практические предложения по совершенствованию организационных структур управления строительных фирм.

Основные результаты, полученные при проведении диссертационного исследования следующие:

1. Анализ существующих научных трудов, касающихся вопросов проектирования и совершенствования организационных структур управления выявил необходимость уточнения понятийного аппарата. В результате обосновано содержание понятия «организационная структура управления» и уточнена классификация ее основных типов. Определено, что организационная структура управления отражает взаимоотношения элементарных организационных звеньев и подсистем целостной организационной системы. В зависимости от количества уровней управления выделяются классы пирамидальных и плоских организационных структур управления; в зависимости от особенностей построения подразделений — традиционных и включающих матричные подразделения; в зависимости от степени автономности организационных звеньев — централизованных, дивизиональных, типа конгломерата, смешанных структур.
2. Представление организационной структуры управления как характеристики целостной организационной системы позволило уточнить систему воздействующих на нее факторов. В систему факторов, оказывающих влияние на организационную структуру управления, автор включил факторы как внутренней, так и внешней среды, причем к внутренним факторам отнесены цели, процессы и элементы целостной организационной системы. На основании анализа механизма влияния факторов внутренней и внешней среды делается вывод о необходимости совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы, под которым понимается поступательный процесс структурных изменений, направленный на создание условий для наиболее эффективного достижения целей целостной организационной системы и приспособленности ее к среде функционирования.
3. В рамках разработки методического обеспечения процессов структурного совершенствования предложен методический подход к анализу организационной структуры управления строительной фирмы, предполагающий учет динамики условий функционирования предприятия и оценку структуры на соответствие принципам структурного построения, а именно: функциональной и целевой определенности, экономичности, гибкости. диапазона управления, разделения труда (специализации), равномерности нагрузки, единоначалия, соответствия прав обязанностям, минимизации взаимодействия между звеньями, близости координирования. Указывается на необходимость проведения перспективного анализа и первоочередности оценки структуры на соответствие требованиям внешних факторов. Для определения степени соответствия структуры управления внешним и внутренним факторам разработана процедура экспертного исследования, базирующаяся на методе «Дельфи» и использующая оценку компетентности экспертов.
4. В результате исследования рассмотрены существующие подходы к проектированию организационных структур управления, среди которых выделены аналоговый, типовой и аналитически-исследовательский, а в рамках последнего — функциональный, технологический, ситуационный, системно- целевой. При этом обосновывается целесообразность применения системно- целевого подхода в качестве базы для формирования организационных структур управления в современных условиях.

Анализ существующих конкретных методик проведения структурных изменений в организационных системах позволил рекомендовать для строительных фирм сочетание методов структуризации целей и экспертно- аналитического.

5. Анализ существующих методов оценки экономической эффективности вариантов структурных решений позволил сделать вывод, что эффективность производства в значительной мере зависит от совершенствования организационной структуры. В этой связи, оценку вариантов структурных проектов предлагается проводить по уточненной методике определения эффективности строительного производства.
6. Определено, что при организации процесса структурного совершенствования строительной фирмы необходимо учитывать требования плановости, адаптивности, системности, итеративности, поддержки высшего руководства, обеспеченности ресурсами, социально-психологической подготовленности и вовлеченности членов организации. На основе учета этих требований разработана концептуальная модель механизма совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы. Особенностью данной модели является включение деятельности по определению потребности в структурном совершенствовании на основе отслеживания и прогнозирования изменений во внешней среде, целях, процессах и элементах целостной организационной системы, а так же фиксирования предложений работников предприятия по совершенствованию организационной структуры. Особое внимание уделяется мотивации, методическому, организационно-правовому, материально-техническому, финансовому, информационному, кадровому и социально-психологическому обеспечению процесса структурного совершенствования.
7. Разработан алгоритм функционирования механизма структурного совершенствования предприятия, предусматривающий ряд итеративных шагов по стадиям определения потребности в структурных изменениях, проектирования, внедрения и оценки результатов структурного совершенствования.
8. Решение задачи реализации механизма совершенствования организационной структуры управления в строительной фирме предложено на основе использования на разных уровнях матричных подразделений с коллективным принятием решений и временных межфункциональных проектных и внедренческих групп, что позволяет повысить качество разрабатываемых структурных проектов, оперативность их внедрения и снижение сопротивления работников предприятия изменениям.

Разработана и рекомендована к внедрению в ООО «Трубопроводстрой» организационно-информационная модель осуществления процесса совершенствования организационной структуры управления фирмы.

Представляется, что проведенные аналитические исследования, а также разработанные методические положения и рекомендации могут быть полезны для специалистов отрасли строительства в работе по совершенствованию организационной структуры управления и повышению гибкости строительных фирм в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Анализ организационной структуры предприятия и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. (Нормативно-методические материалы). — М., 1990.-96 с.
2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова.-М.:Закон и право, ЮНИТИ, 1995.-320 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.-519 с.
4. Ансофф И., Бранданбург Р. Методика проектирования организационных структур // Внутрифирменное планирование в США. — М.: Прогресс, 1972.-с. 13-60.
5. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления: Учебное пособие. -Л.: Изд. ЛФЭИ, 1991.-81 с.
6. Бизнес и менеджмент. — М.: Азимут центр, 1992.-445 с.
7. Беленький П.Е., Гиттик Ю.П., Ландина Т.В. Управление техническим и организационным развитием предприятия. — К.: Техника, 1992.-126 с.
8. Большой энциклопедический словарь: В 2-х томах / Гл. ред. A.M. Прохоров. Сов. энцикл., 1991. -T.2.
9. Варьяс Ю.В. Конструирование организационных структур управления. — М.: Знание, 1982.-64 с.
10. Введение в философию: Учебник для ВУЗов в 2 ч. Ч.2 / Фролов И.Г., Араб Оглы Э.А., Арефьева Г.С. и др. — М.: Политиздат, 1990.-639 с.
11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: Сокр. пер. со словац./ Авт. предис. B.C. Рапопорт. — М.: Экономика, 1989. -167 с.
12. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Смирнов А.С. Государственное предприятие: структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции: Справ, пособие. -М.: Экономика, 1990.- 448 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685С.
14. Грейсон Дж.К.мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ./ Авт.предисл. Б.З. Мильнер. — М.:Экономика, 1991.-319 с.
15. Гринев П. Производственная демократия на французских предприятиях. //Проблемы теории и практики управления. — 1992. -№1.- с.97- 101.
16. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. — М.: Наука, 1983. — 349 с.
17. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. — М.: Экономика, 1988. — 191 с.
18. Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)./АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков.- Киев: Наук, думка, 1990.- 216 с.
19. Казарновский А.С, Перлов П.А., Радченко В.Г. Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий (Вопросы методологии). — Киев: Наук.думка, 1981.-187 с.
20. Карлоф Б. Деловая стратегия./Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991. — 239 с.
21. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями/А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В.Д. Речин и др.; Под ред. А.Г. Аганбегяна, В.Д. Речина. -М.: Экономика, 1989. — 225 с.
22. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий./ Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1987. — 383 с.
23. Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур. / Б.А. Лагоша, В.Г. Шеркович, Т.Г. Дегтярева. — М.: Наука, 1988.-189 с.
24. Лехциер Л.И. Производственные объединения: новая модель организации. -М.: Экономика, 1989. — 143 с.
25. Лисичкин В.А., Ковальский М.И. Организация управления строительством в капиталистических странах. — М.: Стройиздат, 1987. — 296 с.
26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
27. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 1990. — 133 с.
28. Методические указания САПР. Проектирование рациональных форм организации производства. — М.: Издательство стандартов, 1986. — 72 с.
29. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука, 1980.-376 с.
30. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 1983. — 224 с.
31. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. — М.: Экономика, 1988. — 112 с.
32. 0всиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. — Л.: Наука, 1979.-179 с.
33. 0вчинников В., Рякитянский Н. Управление конфликтами в бизнесе. Проблемы теории и практики управления. — 1993. — №5. — с. 84-88.
34. 0пределение численности служащих производственных объединений и предприятий (комбинатов): Межотрасл. — метод, рекомендации. — М.: НИИТруда, 1980. — 104 с.
35. Организация производства: Учеб. для ВУЗов — / О.Г. Туровец, Б.Н. Родионов и др.; под ред. О.Г. Туровца. — Воронеж, 1993. — 384 с.
36. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. — М.: Экономика, 1989. — 138 с.
37. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 1974. — 318с.
38. Поспелов Д.А. Большие системы (ситуационное управление). — М.: Знание, 1975.-64 с.
39. Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях: Межотрасл. метод, рекомендации. — М.: НИИТруда, 1975.-151с.
40. Проблемы формирования гибких организационных систем управления: Сб. тр. / Отв. ред. проф. В.Д. Рудашевский. — М., 1990. — 110 с.
41. Проектирование организационных структур управления производством. — Киев: Наук, думка, 1979. — 259 с.
42. Разработка нормативов численности служащих и типовых структур аппарата управления предприятий и производственных объединений. Методические указания. — М.: НИИТруда, 1972. — 73 с.
43. Рапопорт B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. -М.: Экономика, 1988. — 127 с.
44. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия/ А.П.Градов, А.П.Вешунов, Н.Л.Вешунова и др.; Рук.авт.колл. А.П.Градов. — М.: Экономика, 1990. — 237 с.
45. Теория систем и методы системного анализа в управлении и связи / В.Н. Волкова, В.А. Воронков, А.А. Денисов и др. — М.: Радио и связь, 1983. — 248 с.
46. Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения./Отв.ред. Ю.А.Ушанов. — М.: Наука, 1986. — 246 с.
47. Управленческое консультирование. — В 2-х т. Т. 1.: Пер. с англ. — М.: СП «Интерэксперт», 1992. — 319 с.
48. Уотермен Р. Факторы обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988. — 362 с.
49. Философский энциклопедический словарь. — М.:Сов. энциклопедия, 1989.
50. Франчук В.И. Анализ существующих методов построения организационных систем и структур управления. Приборы и системы управления. 1991, №2. — с.4-6.
51. Шамурина Ю. Управление проектами в России и Восточной Европе (обзор материалов международного симпозиума). // Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №1. — с. 121-124.
52. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. — 1991. — NQ4. — с. 102-102.
53. Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1993.-№4.-с.111-118.
54. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. — М.: Прогресс, 1974. — 586 с. lOO.Bently Т. / Facilitation: Providing opportunities for leaning. // T.J/ Eur/ nd. Train. — 1994. — 18, №5 — с 45.

---

1  2  3  4  5