Организация процесса планирования труда обслуживающих обрабатывающие центры рабочих машиностроительного производства. Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Создание этого раздела производственного плана начинается с оценки пространства, необходимого под оборудование. На этом этапе компания должно выяснить, какие офисы, комнаты для работы специалистов, складские помещения, мастерские и проч. ей понадобятся, чтобы обеспечить нормальный процесс производства. После этого, на основе уже имеющихся данных производственного плана, компания должна оценить разнообразные варианты размещения и конфигурации оборудования по части производственной эффективности. В этом случае помогут различные инструменты и методы производственного плана: от компьютерных программ до схем, созданных вручную.

Есть три способа физической организации процесса производства:

1. Все элементы (оборудование, рабочие центры и подразделения) компонуются на производственных площадях. Их компоновка основана на сходстве выполняемых функций.
2. Линейная (поточная) планировка размещения оборудования. Предполагается распределение всех компонентов производственного процесса согласно последовательности производственных этапов.
3. Фиксированная позиция изделия. Применяется данный подход в случаях, когда производимая продукция с учетом внушительных размеров должна быть в течение всего производственного процесса на одном месте в фиксированном положении. К нему и производится доставка инструментов, материалов, оборудования и персонала.

Составление общего документа для производственного плана производится на определенный период, обычно на 1 год. Как правило, в нем отражается общая картина производства. При составлении этого документа, основанного на прогнозах предстоящего коммерческого спроса и планирования загрузки производства, предприятие определяет нормы выработки, уровни запасов и численность необходимого персонала на отчетный период.[51]

Основное внимание должно быть сосредоточено на общей концепции производства, а не на конкретных деталях по отдельности, то есть в ходе создания общего плана рассматриваются целые категории товаров, а не их отдельные виды. Например, компания ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», специализирующаяся на выпуске фасадных красок, в своем общем производственном плане должна указать, сколько литров краски в общем ей придется изготовить за определенный отрезок времени, не градируя эти данные по цветам и плотности краски.

Подобные общие производственный планы важны крупным производителям, который выпускают на рынок большой ассортимент товаров. Для небольшой фирмы, как для нашей компании АВС из примера, будут нужен производственный план в виде простого графика работ, составленный на более продолжительный срок.

Подводя итог, стоит отметить, что общий производственный план по факту отражает два главных показателя производства:

• общее количество работников, которое потребуется для производства на конкретный период в рамках производственного плана;
• конкретные нормы выработки.

Основой главного графика работ является общий производственный план. Он является более детальным его вариантом. В главном графике работ фиксируются тип и число каждого изделия предприятия, а именно, как, где и когда оно будет произведено на следующий день, следующей неделе, в следующем месяце. Кроме этого указываются данные о необходимой рабочей силе, потребностях компании в товарно-материальных запасах.

Главный график работ, в первую очередь, составляется для разделения общего плана на части — на отдельные подробные операционные подпланы по каждому виду продукции. Их, как правило, потом объединяют в общий производственный план, о котором речь шла выше.

Современные компьютерные программы позволяют менеджерам проводить детальный анализ всех технических характеристик и спецификаций продукции с точным определением всего сырья, материалов и комплектующих, которые потребуются для их производства.

После определения предприятием срока выполнения заказа и требований о буферных (резервных) заказах все данные вносятся в программу, которая становится базой для обеспечения необходимых материальных ресурсов для фирмы.

Не менее важным, чем производственный процесс, в производственном плане является вопрос, связанный с описанием того, как компания намерена контролировать качество, техническое обслуживание, закупки и затраты на производство.[52]

ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» сейчас активно практикует подход к контролю затрат, который основан на так называемых центрах затрат. Они являются центрами ответственности, для которых необходимо вести обособленный учет затрат, но только тех, которые не связаны с получением прибыли. Их эффективность определяется соответствием запланированных и нормативных объемов.

Так как затраты необходимо контролировать на каждом организационном уровне, то холдингу важно четко знать на каком именно уровне и требовать отчетности от менеджеров по затратам, входящих в сферу их компетентности.[53]

Для результативного и эффективного производства определенных товаров либо предоставления услуг всегда необходимо наличие соответствующих ресурсов, включая материалы. Нужно контролировать дисциплину поставок, отслеживать качество, количество, характеристики и цены на товары от поставщиков. Это не только гарантирует наличие необходимого для производства, но и взаимовыгодные отношения с поставщиком. Все это крайне важно отразить в производственном плане.

Повысить и упростить эффективность контроля над ресурсами помогут следующие действия:

• сбор максимально точных и полных сведений об условиях и датах поставок;
• сбор данных о качестве поставок, об их соответствии производственным процессам предприятия;
• получение данных о ценах поставщиков.

Данная информация потребуется для того, чтобы составить рейтинг и выявить самых надежных поставщиком сырья, что позволит выбирать между ними и отслеживать тенденции. К примеру, поставщиков можно оценивать по конкурентоспособности, уровню надежности, по качеству обслуживания, по скорости реакции на изменение спроса и т.д. Все это тоже необходимо указать в производственном плане.

Сегодня многие предприятия желают создать с поставщиками нормальные взаимовыгодные отношения. Чтобы не иметь десятки продавцов, которые непременно будут конкурировать между собой, производители выбирают одного-двух поставщиков, с которыми долго и тесно сотрудничают. Как итог повышается качество поставок и эффективность от сотрудничества.

Многие предприятия отправляют своих специалистов к поставщикам, чтобы решать различные технические проблемы, другие направляют целые группы инспекторов для оценки различных аспектов деятельности: методов поставок, способов контроля, особенностей производственного процесса, применяемых поставщиками во время своей работы. Это необходимо, чтобы выявить брак и дефекты. Проще говоря, сейчас российские предприятия делают все, что всегда делали их коллеги из Японии, которые налаживают долгосрочные взаимодействия с поставщиками.

Вопрос с поставщиками также важно отразить во время создания производственного плана.

Для результативного и эффективного выполнения поставленных целей любому следует обеспечивать контроль пополнения товарно-материальных запасов. С этой целью используется система повторного заказа по завершении определенного уровня запаса.

Система перезаказа применяется с целью минимизации текущих издержек, которые связаны с хранением запасов, а также для обеспечения должного уровня обслуживания потребителей.[54]

С помощью разных статистических процедур обычно предприятия задают точки перезаказа на определенном уровне, гарантирующем наличие достаточного количества товарно-материальных запасов, чтобы продолжать работу между размещением и выполнением повторного заказа.

Техническое обслуживание в производственных организациях может быть трех основных видов:

• профилактический ремонт – выполняется до аварии;
• восстановительный ремонт – это когда необходима частичная или полная замена механизма либо его ремонт на месте непосредственно уже после поломки;
• условный ремонт — замена деталей либо капитальный ремонт по результатам ранее осуществленного технического осмотра.

Потребность в контроле технического обслуживания необходимо учитывать еще на этапе проектирования оборудования в производственном плане.

Комплексная программа, ориентированная на потребителя, необходима для неуклонного повышения качества процессов производства и выпускаемой продукции. В производственном плане следует указать, как будет производиться контроль качества, потому что это очень важно для производственного процесса.

Данная деятельность предусматривает постоянный контроль качества продукции, чтобы та неизменно соответствовала установленным стандартам. Контроль качества нужно выполнять несколько раз, начиная с первоначального поступления в производственную систему вводимых ресурсов. Такую работу необходимо вести на протяжении всего процесса производства и завершаться контролем готовых товаров и услуг на выходе. Важно не забыть и про оценку качества на промежуточных этапах в процессе преобразования.[55]

Есть две категории статистической процедуры контроля качества:

1. Выборочный контроль при приемке. Это оценка изготовленных либо закупленных компанией товаров или материалов. Происходит упреждающий контроль либо контроль на основе обратной связи. Предполагается определенная выборка, а затем принятие решения о судьбе данной партии по результатам анализа данной выборки с учетом оценки рисков.
2. Контроль производственного процесса — проведение выборки в процессе преобразования вводимых ресурсов в услуги либо товары предприятия. В результате удается определить, не утрачен ли контроль самого производственного процесса.

Начинать составление производственного плана трудовых ресурсов следует за 1,5-2 месяца до начала финансового года компании ООО «ХОЛДИНГ ЛЕНПОЛИГРАФМАШ». В случае совпадения финансового года с календарным, над производственным планом лучше всего работать в первой половине ноября. Отвечает за выполнение составленного плана вся команда, не ограничиваясь задачей лишь одного отдела. Следовательно, руководители всех подразделений должны принимать участие в подготовке производственного плана.

Для реализации амбициозных производственных планов часто необходимо привлечение новых сотрудников или обучение работающих менеджеров. Следовательно, нужно привлекать к составлению плана и специалистов отдела кадров. Оптимально, когда пройдут в ходе работы над готовым производственным планом 3-4 выездных сессии, в которых участвуют все ключевые руководители организации. Каждый участник между сессиями производит расчеты, строит прогнозы, которые обсуждаются в рамках следующей встречи. Подключать к данной работе следует производителей, потребителей и дилеров компании.[56]

Наиболее эффективным является планирование численности персонала с помощью методологии нормирования труда: определения норм времени на выполнение трудовых операций и расчета трудоемкости по конкретной операции.

Для чего нужно планировать численность персонала с помощью нормирования труда?

• Позволяет сформировать прогноз потребности в персонале.
• Позволяет осуществить анализ структуры численности персонала и рассчитать необходимую численность.
• Дает возможность снабдить руководителей подразделений инструментами для оптимального планирования численности сотрудников.
• Позволяет повысить экономические результаты предприятия за счет сокращения затрат на ФОТ и содержание персонала.
• Дает возможность для повышения производительности труда, оптимизации трудовых процессов, выполнения интересных задач.

В результате ОАО « ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» получает:

• Разработанный алгоритм расчета нормативной численности сотрудников.
• Сборник норм времени.
• Форму для автоматического расчета численности сотрудников.
• Рекомендации по оптимизации численности персонала, распределению/перераспределению функционала между сотрудниками/подразделениями, автоматизации функций.

То есть работающий инструмент для управления численностью персонала, который можно использовать при возникновении потребности в планировании/оптимизации штата компании.

Кроме этого, необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

 

Заключение

 

Для руководителей, стремящихся обеспечить устойчивое функционирование предприятий в нестабильной рыночной среде, актуально иметь инструментарий, позволяющий выполнять подробное планирование и анализ потенциальных трудовых возможностей.

Процедура планирования потребностей в работниках основывается на соотношении количества запланированных и имеющихся рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и планом замещения вакансий. Для определения потребностей в персонале предполагается участие руководства предприятия и каждого подразделения, по которому проводят планирование.

Планирование персонала на предприятии может осуществляться с помощью различных техник и методик.

Жесткие рыночные условия ставят перед предприятиями реального сектора экономики задачи конкретизации затрат на персонал, учета, анализа и оптимизации издержек, связанных с его работой и развитием. Поэтому внедрение процесса планирования труда на предприятиях позволит оптимизировать систему управления затрат на персонал с учетом отраслевой специфики предприятия и качества трудового потенциала.

Выполнение подобного анализа трудоемко и затруднено необходимостью учета множества особенностей, относящихся к трудовому поведению работников и кадровой политике. Наличие возможности анализировать трудовой потенциал работников и предприятия в целом облегчит задачу внедрения методов анализа и оценки трудового потенциала в практику управления кадрами.

При планировании персонала решения принимаются по результатам оценки эффективности затрат на персонал, которая осуществляется с помощью различных методов: метод экспертных оценок, бенчмаркинг, оценка рентабельности, анализ отдачи на инвестиции в персонал, ключевые показатели эффективности и аудита персонала.

ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» осуществляет свою деятельность в области точного электронного машиностроения, являющегося самым наукоемким сегментом машиностроительной отрасли

Холдинг, как предприятие машиностроительной отрасли, занимается производством оборонной продукции, выпускает изделия специального назначения для нужд Министерства обороны России.

Организация трудового процесса сотрудников является неотъемлемой составляющей эффективного планирования производства. Наблюдение за трудовой деятельностью, фиксирование данных и анализ результатов помогает выявить те моменты, которые негативно влияют на весь процесс.

Производственный процесс – это поэтапное выполнение определенных действий, технологических операций, призванных изменить свойства, форму исходного сырья с целью получения конкретной готовой продукции с заданными характеристиками.

Производство имеет технологическую и трудовую составляющие. В первом случае речь идет о конкретном способе воздействия на средства производства, технологии. Проще говоря, описание технологического процесса содержит в себе ответ на вопросы – «что обработать? как? и чем?», то есть определяет вид используемого сырья, способ обработки, метод воздействия на предмет, виды оборудования и средств труда, источник энергии и т.п.

Трудовой процесс – это взаимодействие человека со средствами производства. Он характеризуется функциональными обязанностями работника, степенью его участия в производственном процессе (например, в ручной обработке или управлении автоматизированными системами), организацией рабочего места и условиями труда.

В компании действует рабочая группа, регулярно планирующая производство на предприятии. В нее входят директор по производству, представители финансовой и коммерческой служб. Финансисты должны предоставлять исчерпывающие сведения для принятия долгосрочных обоснованных решений в вопросах управления о целесообразности определенного продукта.

Увлекаясь результатами расчетов, финансисты забывают, что на успех бизнеса влияют не решения «одного дня», а долгосрочные проекты. У финансового менеджмента главная цель должна заключаться в повышении стоимости компании, для чего нужно составлять успешную стратегию, предусматривая эффективные инструменты для её реализации. Компании для своей успешности сначала нужно сформировать общую стратегию минимум на 5 ближайших лет, лишь потом принять управленческие решения о внесении изменений в производственную программу. Следовательно, основываться решения должны не только на маржинальном подходе, необходимо еще учитывать развитие продуктового портфеля предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Планирование рабочего времени в обрабатывающем центре начинается с составления прогнозируемого баланса на определенный календарный период. Обычно во внимание принимается следующий год. На его основе формируется фонд рабочего времени, по которому рассчитываются все нормы выработки для каждого сотрудника.

Одна из последующих задач отдела кадров и начальника обрабатывающих центров — это обеспечение графика работ и контроля над посещением и эффективностью труда. Для этих целей используют различные методики, одной из которых является составление фотографии по трудовой деятельности.

Такой анализ позволяет провести наблюдение за всеми выполняемыми действиями работника. На основании фактических данных и прогнозируемых рассчитываются коэффициенты эффективности. Они позволяют наглядно оценить текущую ситуацию по выработке работников.

Можно сделать вывод, что планирование труда рабочих обрабатывающих центров ведется, при этом производительность труда в 2017 году снизилась, поэтому предприятию нужно принимать меры и разрабатывать мероприятия по повышению эффективности планирования труда рабочих обрабатывающих центров.

Планирование производственного процесса является ключевым моментом производственного плана. Создание плана будущего производства – задача не из легких, но вполне под силу любому, если в этом сесть и досконально разобраться. Главное, точно определить соотношение эффективности труда, качества и уровень затрат. Именно поэтому создание производственного плана возлагается на высококвалифицированных специалистов компании.

Производственный план ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» на следующий год лучше начинать разрабатывать в середине текущего. Сначала предполагается оценка политической ситуации в стране, с прогнозом возможных изменений. При этом также рассматриваем экономические данные – цену на нефть, рост ВВП, уровни строительной активности и промышленного производства, чистый экспорт, темпы прироста инвестиций в основные средства.

Заключительным стратегическим решением во время создания производственного плана является выбор и оценка эффективного размещения оборудования, рабочих центров и инструментов. Данная процедура называется планирование размещения оборудования. Главная цель этого раздела производственного плана заключается в грамотном размещении оборудования, инструментов и рабочих центров таким образом, чтобы производственный процесс был максимально эффективным и удобным для работников.

Начинать составление производственного плана трудовых ресурсов следует за 1,5-2 месяца до начала финансового года компании. В случае совпадения финансового года с календарным, над производственным планом лучше всего работать в первой половине ноября. Отвечает за выполнение составленного плана вся команда, не ограничиваясь задачей лишь одного отдела. Следовательно, руководители всех подразделений должны принимать участие в подготовке производственного плана.

Для реализации амбициозных производственных планов часто необходимо привлечение новых сотрудников или обучение работающих менеджеров. Следовательно, нужно привлекать к составлению плана и специалистов отдела кадров. Оптимально, когда пройдут в ходе работы над готовым производственным планом 3-4 выездных сессии, в которых участвуют все ключевые руководители организации. Каждый участник между сессиями производит расчеты, строит прогнозы, которые обсуждаются в рамках следующей встречи. Подключать к данной работе следует производителей, потребителей и дилеров компании.

Наиболее эффективным является планирование численности персонала с помощью методологии нормирования труда: определения норм времени на выполнение трудовых операций и расчета трудоемкости по конкретной операции.

Для чего нужно планировать численность персонала с помощью нормирования труда?

• Позволяет сформировать прогноз потребности в персонале.
• Позволяет осуществить анализ структуры численности персонала и рассчитать необходимую численность.
• Дает возможность снабдить руководителей подразделений инструментами для оптимального планирования численности сотрудников.
• Позволяет повысить экономические результаты предприятия за счет сокращения затрат на ФОТ и содержание персонала.
• Дает возможность для повышения производительности труда, оптимизации трудовых процессов, выполнения интересных задач.

В результате ОАО « ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» получает:

• Разработанный алгоритм расчета нормативной численности сотрудников.
• Сборник норм времени.
• Форму для автоматического расчета численности сотрудников.
• Рекомендации по оптимизации численности персонала, распределению/перераспределению функционала между сотрудниками/подразделениями, автоматизации функций.

То есть работающий инструмент для управления численностью персонала, который можно использовать при возникновении потребности в планировании/оптимизации штата компании.

Кроме этого, необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

 

Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
2. Анисимов А.Ю., Обухова А.С., Лехнович Д.В. Стратегия управления трудовыми ресурсами компании // Копирайт. Вестник Академии интеллектуальной собственности. – 2017. — N 3.
3. Артемьева И.Г. Социально-психологические характеристики профессиональной деятельности управленческих кадров среднего звена в телекоммуникационной компании // Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. – Ярославль: ЯрГУ, 2015. – № 3. – С. 119-122.
4. Баранова А.В. Система управления компетенциями должностных лиц таможенных органов Российской Федерации // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — N 1. — С. 180 — 186.
5. Борзунов А.А. Значение кадрового направления обеспечения экономической безопасности компании в условиях перехода к цифровой экономике // Вектор экономики. — 2017. — № 7 (13). — С. 15.
6. Борзунов А.А. Кадровые риски в контексте обеспечения экономической безопасности компании // Ученые записки Международного банковского института. — 2017. — №3 (21). — С. 109-122.
7. Борзунов А.А. Кадровые риски в контексте обеспечения экономической безопасности компании // Ученые записки Международного банковского института. — 2017. — №3 (21). — С. 109-122.
8. Варданян И. Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы // Кадровик.ру. — 2013. — N 8. — С. 78 — 82.
9. Варданян И. Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы // Кадровик.ру. 2013. N 8. С. 78 — 82.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
11. Власов В.И., Крапивин О.М. Постатейный комментарий к Закону РФ «О занятости населения в Российской Федерации». — Специально для системы ГАРАНТ, 2016 .
12. Воробьев Н.И., Галкин В.А., Мокеев М.М., Осипова И.Н., Юдина А.Б. Комментарий к Федеральному закону от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (постатейный). — Специально для системы ГАРАНТ, 2014.
13. Галенко В. Расходы на обучение сотрудников: общие правила и подводные камни // Новая бухгалтерия. — 2016. — N 2. — С. 74 — 89.
14. Герш М.В. Кадровый резерв // Отдел кадров коммерческой организации. — 2013. — N 10. — С. 60 — 64.
15. Герш М.В. Современные методы обучения персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2015. — N 11. — С. 56 — 62.
16. Глазкова Г.В., Дворецкая В.В. Повышение профессионального уровня специалистов в области аудита и консалтинга // Аудитор. — 2016. — N 6. — С. 12 — 18.
17. Головина Е. А. Формирование приоритетов развития персонала в автоматизированной системе управления / Е. А. Головина // Программные продукты и системы. — 2015. — №3. — С. 150-156.
18. Гофман О.Е. Подбор, обучение и адаптация молодых специалистов // Банковский ритейл. — 2014. — N 4. — С. 47 — 55.
19. Давыдова Е.В. Трудовые отношения: заблуждения работников и работодателей // Отдел кадров коммерческой организации. — 2016. — N 10. — С. 9 — 18.
20. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2012. – 863 с.
21. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
22. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 — 41.
23. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. — 2016. — N 11. — С. 35 — 41.
24. Комарова И. Кадровый резерв: готовим впрок? // Кадровик.ру. — 2013. — N 6. — С. 64 — 67.
25. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный) / М.А. Бочарникова, З.Д. Виноградова, А.К. Гаврилина и др.; отв. ред. Ю.П. Орловский. 7-е изд., испр., доп. и перераб. М.: КОНТРАКТ, КНОРУС, 2015. — 1272 с.
26. Коренков Г.П. Что должны знать главный врач и руководитель кадровой службы медицинской организации о профессиональных стандартах // Главный врач. – 2017. — N 11.
27. Коротков Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.
28. Мамонов Е. Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2016. — N 3. — С. 80 — 88.
29. Морозова О. Основания для создания службы охраны труда // Информационный бюллетень «Экспресс-бухгалтерия»: электрон. журн. — 2016. — N 29. — С. 27 — 28.
30. Мурашова Е. Уход на испытательном сроке: ошибка подбора или адаптации? // Консультант. 2013. N 1. С. 56 — 61.
31. Организация — саморегулируемая система. Она выбросит все, что ей будет мешать выживать [Интервью с И. Королевой] // Управление персоналом. — 2015. — N 34. — С. 30 — 38.
32. Орловский Ю.П., Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. Настольная книга кадровика: юридические аспекты (отв. ред. проф. Ю.П. Орловский). — 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2018.
33. Основы организации труда: экономические и правовые аспекты: практическое пособие (под редакцией кандидата юридических наук, профессора В.И. Шкатуллы, кандидата экономических наук, доцента Л.М. Суетиной). — 2 издание, дополненное. — Специально для системы ГАРАНТ, 2012.
34. Постатейный комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. А.В. Касьянова, Е.В. Шестаковой. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. — 1506 с.
35. Постатейный комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под ред. Л.В. Чистяковой, А.В. Касьянова). – М.: ГроссМедиа. РОСБУХ, 2018.
36. Приказ Минздравсоцразвития России от 17.05.2012 N 559н (ред. от 20.02.2014) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов, осуществляющих работы в области охраны труда»
37. Психология труда, инженерная психология и эргономика. Учебник для академического бакалавриата / под ред. Е.А. Климова, О.Г. Носковой, Г.Н. Солнцевой. — М.: Изд.-во Юрайт, 2014. – 622 с.
38. Пузаков С.Я. Справочник кадровика: в 2-х томах, том второй. – М.: Прометей, 2018.
39. Пурыскина В.А. Комплексная оценка трудового потенциала с учетом показателей деятельности предприятия // Дизайн и технологии. – 2017. – № 60 (102). – С. 87–91.
40. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. — 240 c.
41. Святая Е.О. Концептуальные положения по формированию комплексной стратегии маркетинга гостиничных услуг и направлений ее реализации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. — № 1 (57). – С. 281-289.
42. Семенихин В. Расходы турфирм // Аудит и налогообложение. — 2012. — N 7. — С. 14 — 24.
43. Современные кадровые технологии в органах власти: монография (под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина). — М.: «Юстицинформ», 2015.
44. Талицына О. Формируем кадровый резерв // Консультант. — 2013. — N 9. — С. 56 — 57.
45. Терегулова Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров. М., 2015. 450 с.
46. Укрощение «строптивых» [Интервью с А. Гладковой] // Управление персоналом. — 2015. — N 46. — С. 23 — 30.
47. Федотова М. Персонал как конкурентное преимущество организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2013. — N 5. — С. 76 — 81.
48. Чащин В.В. Комплекс маркетинга персонала // Современная экономика: проблемы и решения. – 2013. — №3(39). – С. 90-94.
49. Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. — 2016. — N 9. — С. 82 — 84.
50. Чернякова Л. Рынок труда в банковской сфере: прогнозы экспертов на 2017 год // БДМ. Банки и деловой мир. — 2017. — N 1-2. — С. 81 — 83.
51. Чуланова О.Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций региона // Кадровик. – 2014. — №2. — С. 100-105 .
52. Шадрина Т.В. Аттестация работников: что нужно знать работодателю? // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. — 2016. — N 4. — С. 65 — 74.
53. Шкатулла В.И. Подбор и управление персоналом (как работодателю и работнику найти друг друга) // Библиотечка «Российской газеты». – 2017. – N 14.
54. Шкатулла В.И., Краснов Ю.К., Суетина Л.М., Надвикова В.В. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под общ. ред. проф., к.ю.н. В.И. Шкатуллы; 17-е издание, дополненное; постатейный). — Специально для системы ГАРАНТ, 2016.
55. Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. — 2014. — N 6. — С. 66 — 70.
56. Официальный сайт ООО «ХОЛДИНГ ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» // http://www.lenpoligraphmash.spb.ru
57. Нормирование труда в 2018 году // https://www.kdelo.ru/art/384573-normirovanie-truda-v-2018-18-m2

---

Страницы:   1   2   3   4   5