Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятиях РКО и в частности на примере АО «ИСС»
1.1 Существующие подходы системы планирования на предприятиях РКО и АО «ИСС»
1.2.Текущее состояние и перспективы развития системы планирования……20 1.3 Финансовое планирование в системе управления предприятием
1.4 Характеристика, сущность и значение стратегического и перспективного финансового планирования
1.5 Бюджетирование, как основной инструмент текущего финансового планирования
Глава 2. Анализ действующей практики финансового планирования АО «ИСС»
2.1 Краткая финансово-экономическая характеристика АО «ИСС»
2.2 Система автоматизированного контроля исполнения планов и документов (АКИП – АКИД). Общая характеристика автоматизированной системы управления финансовыми и экономическими задачами
2.3 Анализ действующей практики текущего финансового планирования АО «ИСС»
Глава 3. Основные недостатки и направления совершенствования системы текущего финансового планирования АО «ИСС»
3.1 Основные недостатки системы текущего финансового планирования АО «ИСС»
3.2 Модернизация системы планирования АО «ИСС»
3.3 Оценка экономической эффективности модернизации системы планирования АО «ИСС»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Современное состояние ракетно-космической отрасли (РКО) в России характеризуется увеличивающейся активностью предприятий и организаций при разработке новых проектов, являющихся в ряде случаев международными, и производстве серийных образцов ракетно-космической техники (РКТ). На головных предприятиях РКО проводится масштабное техническое перевооружение, создание новых производственных мощностей, внедрение инновационных технологий.
При этом значительные финансовые средства государственных и иных заказчиков, направляемые на разработку, изготовление, испытания и эксплуатацию образцов РКТ, модернизацию научно-производственной инфраструктуры предприятий, с одной стороны, недостаточно защищены от возможных потерь в случае реализации тех или иных рисков, с другой – должны использоваться с максимальной эффективностью.
Одним из инструментов снижения рисков предприятий РКО и повышения экономической эффективности их функционирования является должным образом организованная система планирования на данных предприятиях. В рамках общего планирования деятельности предприятия особое место отводится финансовому планированию. В условиях действующих законодательных и нормативных требований к организации финансово-экономических процессов предприятий при выполнении государственных заказов, в том числе, государственного оборонного заказа, а также острой конкуренции повышается значимость финансового планирования. От грамотного и целенаправленного планирования зависит финансовое состояние предприятия, его способность выполнять научно-производственные планы. Значение финансового планирования для успешного функционирования предприятия определяется тем, что оно:
- трансформирует выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- определяет оптимальные границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов предприятия;
- устанавливает стандарты для организации финансовой информации;
- в части оперативного финансового планирования предоставляет информацию для разработки и своевременной корректировки выбранной стратегии предприятия.
В настоящее время стратегия развития АО «ИСС» направлена на безусловное выполнение контрактов с государственными и иными заказчиками, повышение рыночных возможностей и научно-производственного потенциала Общества, с учетом удовлетворения ожиданий акционеров и персонала компании.
Поэтому проблема финансового планирования на предприятии имеет для АО «ИСС» принципиальный характер. Следовательно, актуальность темы работы определяется необходимостью гарантированного обеспечения финансовой деятельности предприятия и взаимоотношений с контрагентами.
Объектом исследования в работе является АО «ИСС», а предметом исследования – процессы финансового планирования в АО «ИСС».
Целью работы является проведение исследования в области процессов финансового планирования и разработка путей повышения эффективности системы финансового планирования АО «ИСС».
Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:
- изучение существующих подходов системы планирования на предприятиях РКО и АО «ИСС»;
- изучение текущего состояния и перспектив развития системы планирования АО «ИСС», определение роли финансового планирования в системе управления предприятием;
- изучение сущности и значения стратегического и перспективного финансового планирования;
- обобщенная характеристика бюджетирования, как основного инструмента текущего финансового планирования;
- краткая финансово-экономическая характеристика АО «ИСС»;
- анализ функционирующей в АО «ИСС» системы автоматизированного контроля исполнения планов и документов (АКИП-АКИД). Общая характеристика автоматизированной системы управления финансовыми и экономическими задачами;
- анализ действующей практики текущего финансового планирования АО «ИСС»;
- выявление основных недостатков действующей системы текущего финансового планирования АО «ИСС»;
- разработка предложений по совершенствованию системы текущего финансового планирования АО «ИСС».
В качестве методологической и теоретической основы данной работы были использованы научные труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные проблеме финансового планирования деятельности предприятий [2, 3, 6 – 12, 14, 15, 17 – 24, 27 – 29, 32 — 36].
При решении поставленных в работе задач использовались: методы системного анализа, экономического анализа, финансового анализа, экспертных оценок.
Практические рекомендации и предложения, разработанные автором, планируются к использованию при модернизации корпоративной системы управления предприятием.
Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятиях РКО и в частности на примере АО «ИСС»
1.1 Существующие подходы системы планирования на предприятиях РКО и АО «ИСС
1.1.1 Принципы и методы планирования на предприятиях РКО
В последние годы опубликован ряд учебников и учебных пособий по планированию на предприятии. К их числу можно отнести «Управление проектами: фундаментальный курс» О.Аньшина, «Внутрифирменное планирование» М.Бухалкова, «Прогнозирование и планирование в условиях рынка» Л.Басовского, «Планирование на предприятии» В.Горемыкина, «Планирование на предприятии» Г.Бутова и другие.
В соответствии с [31] планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, а именно – центральное звено в системе управления. Данный элемент позволяет производить выбор оптимального варианта, обеспечивающего адаптацию или сопротивление социальной либо экономической системы к воздействию внешней среды [13]. При этом адаптация включает обоснование направлений, способов, средств и методов достижения поставленной цели.
Впервые принципы планирования были предложены А. Файолем и Р. Акоффом, под которыми понимались определенные правила и требования, необходимые для разработки хорошей программы действия. К таким принципам относятся следующие [13]:
- принцип необходимости;
- принцип единства;
- принцип непрерывности;
- принцип гибкости;
- принцип точности;
- принцип участия.
Принцип необходимости предусматривает обязательное использование планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.
Принцип единства означает, что разработка единого сводного плана предприятия должна быть тесно увязана с другими планами, такими как план производства, план организационного развития, план по труду и заработной плате, финансовый план и другие. Единство планов должно проявляться в общности целей и задач предприятия, а также взаимодействии всех подразделений на горизонтальном и вертикальном уровнях. При этом предприятие понимается как система, представляющая совокупность элементов, то есть подразделений и служб, взаимосвязанных между собой, подчиненных единому направлению развития и ориентированных на достижение общих целей. Взаимосвязь между элементами системы осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне и выражается в том, что деятельность ни одной части организации не должна планироваться вне связи с планами отдельных единиц данного уровня.
Взаимосвязь на вертикальном уровне осуществляется на базе интеграции, учитывающей, что каждый отдельный план подразделения низшего уровня является частью плана подразделения более высокого уровня, а их совокупность есть взаимосвязанная система планирования.
Принцип непрерывности заключается в том, процессы планирования на предприятии неразрывно связаны с процессами управления и остановка любого из них приведет к прекращению деятельности всего предприятия. При этом следует иметь в виду происходящие изменения в составе выпускаемой продукции, используемых материалов и рабочей силы, что вызывает необходимость смены одного плана другим или перехода от текущих планов к долгосрочным. В этом случае имеется возможность постоянного контроля за выполнением планов, их анализа и своевременной корректировки и на этой основе – регулирования хода производства. Принцип гибкости заключается в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в зависимости от появления непредвиденных обстоятельств.
Для этого при составлении планов в них должны закладываться определенные резервы и предусматриваться возможность внесения изменений. Однако следование данному принципу зачастую требует дополнительных затрат.
Принцип точности предусматривает, что достоверность любого плана определяется целями и возможностями предприятия, а также временным интервалом планирования. Если целью предприятия является разработка общей стратегии своего развития, то скрупулезная точность в данном случае не требуется. Однако, если цель предприятия — проведение ценовой экспансии в конкурентной борьбе, то точность в определении планового уровня затрат должна быть максимальной. Влияние точности на возможности предприятия состоит в том, что повышенная точность планов требует и соответствующих повышенных затрат времени и средств. Относительно временных параметров планирования следует отметить то, что долгосрочный план по степени точности будет существенно отличаться от годового плана. Подобно этому план структурного подразделения предприятия, например, на текущий месяц должен быть предельно точным, тогда как план всего предприятия в целом может характеризоваться меньшей точностью вследствие объединения ряда показателей всех подразделений в единый общефирменный.
Принцип участия характеризуется тем, что каждый работник предприятия, независимо от занимаемой должности и выполняемой работы, является участником плановой деятельности.
Планирование, подкрепленное стимулированием наиболее отличившихся в нем работников, становится в современных условиях одним из важных факторов успешной работы предприятия.
Кроме данных принципов планирования руководствуются и общеэкономическими принципами, такими как системность, эффективность, научность. экономичность, объективность и другие.
На основе перечисленных принципов сформулированы методы планирования, понимаемые как способы, приемы и подходы к решению определенных задач [13].
К методам планирования относятся следующие группы методов: экспериментальные, нормативные, балансовые, эвристические, экономико-математические, сетевые и другие. Использование той или иной группы методов зависит от целей предприятия, полноты исходной информационной базы, системы нормативов, периода планирования и др. Из названных групп методов наиболее распространенными считаются – балансовые и нормативные. Однако в условиях реализации цифровой экономики все большее распространение получают методы математического программирования и, в частности, методы оптимального планирования, теории игр, теории массового обслуживания, исследования операций, методы искусственного интеллекта и др.
Необходимо отметить, что в каждом из методов планирования есть свои положительные и отрицательные стороны. Это обусловлено тем, что современные предприятия РКО представляют собой сложные многоуровневые экономические системы, и применяемые методы планирования позволяют лишь в той или иной степени отразить характер, структуру и взаимодействие элементов таких систем.
К основным проблемным вопросам, возникающим при планировании, относятся следующие:
- сложность и большая размерность моделируемой экономической системы;
- наличие неопределенностей в поведении экономической системы;
- действие внешних случайных факторов;
- отдаленные последствия принятых решений;
- наличие используемых критериев оценки различной природы [5].
Поэтому наиболее целесообразным представляется применение в планировании всего комплекса перечисленных методов.
1.1.2 Классификация видов планирования на предприятиях РКО
Классификация видов планирования зависит от:
- характера детализации;
- степени неопределенности в планировании;
- содержания планов;
- уровня управления;
- методов обоснования;
- горизонтов планирования;
- стадий разработки;
- степени точности;
- типов целей [13].
В зависимости от характера детализации различают два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предполагает разработку системы основных показателей развития предприятия. При этом происходит обоснование и выбор оптимального объема производства с учетом требований рынка, имеющихся производственных, трудовых и финансовых ресурсов, состояния техники и экономики предприятия, наличия прогрессивной нормативной базы, определяются конечные финансово-экономические показатели в целом по предприятию.
Оперативно-производственное планирование детализирует технико-экономические планы, доводя текущие плановые задания до подразделений предприятия с разбивкой по срокам, а также осуществляет регулирование и корректировку производственного процесса на уровне цехов, участков и рабочих мест.
В зависимости от степени неопределенности различают детерминированные и вероятностные виды планирования. Отнесение планирования к одному из этих видов зависит от наличия достоверной информации о вероятности наступления того или иного события: если такая вероятность равна или близка к единице, то планирование относится к детерминированному виду.
Вероятностное планирование полностью предсказать результат также не в состоянии, однако способно дать объективную оценку вероятности его достижения.
В зависимости от содержания планов планирование классифицируется на следующие виды:
- организационно-технологическое;
- социально-трудовое;
- снабженческо-сбытовое;
- финансово-инвестиционное;
- бизнес-планирование.
Каждый из этих видов характеризуется своей системой плановых показателей, сроками выполнения работ, конечными или промежуточными результатами и т.д.
В зависимости от уровня управления планирование классифицируется по таким видам, как фирменное, корпоративное или заводское, которые относятся к предприятию в целом или к управленческому звену высшего уровня. На уровне подразделений применяется цеховое либо межцеховое, а на нижнем уровне – участок, бригада, рабочее место – внутрицеховое, бригадное или производственное виды планирования.
По методам обоснования выделяют следующие виды планирования:
- административное (централизованное или директивное), которое предусматривает установление вышестоящим уровнем управления подчиненному предприятию плановых показателей по объему, номенклатуре и срокам выпуска продукции;
- индикативное, состоящее в том, что государство или вышестоящий орган управления регулирует деятельность предприятия посредством системы индикаторов, к которым относятся цены, тарифы, ставки налогов, уровень банковских процентных ставок, минимум заработной платы и ряд других;
- рыночное самопланирование, основанное на взаимодействии спроса и предложения, цен на производимую продукцию.
Классификация видов планирования по длительности горизонта планирования предполагает его разделение на долго-, средне- и краткосрочное, что означает продолжительность периода времени, необходимого для выполнения плановых показателей.
Долгосрочное планирование на российских предприятиях охватывает длительный период времени – 5-10 лет. Известно, что в ведущих зарубежных фирмах эта величина гораздо выше – порядка 20-50 лет [13].
Среднесрочное планирование конкретизирует цели, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий отрезок времени. Горизонт данного вида планирования составляет 3 – 5 лет.
Краткосрочное планирование, чаще называемое текущим, годовым, включает в себя разработку планов на год с последующей их детализацией по кварталам, месяцам, декадам или неделям.
Стадии разработки определяют классификацию видов планирования по двум группам: предварительное и окончательное. Первое связано с разработкой проектов планов, второе – с их окончательным согласованием и утверждением, после чего план вступает в законную силу.
В зависимости от степени точности планирование классифицируется на: укрупненное и уточненное. При этом определяющее влияние на планирование оказывают применяемые методы, нормативная документация, сроки, уровни управления.
В зависимости от типов целей планирование классифицируется на следующие виды:
- оперативное;
- тактическое;
- стратегическое.
Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия (распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре, ассортименту и срокам). Подобное планирование, как правило, является краткосрочным. Его основная задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.д. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.
1.1.3 Международный опыт планирования на предприятиях
Анализ международного опыта планирования на предприятиях показал, что методология планирования исторически развивалась как составная часть методологии управления проектами и/или методологии управления предприятиями.
1.1.3.1 Планирование как составная часть управления проектами
В 1950-х гг. в составе первых методов управления
проектами были разработаны методы сетевого планирования:
- СРМ (Critical Path Method) — метод определения критического пути, был разработан фирмой «Дюпон» для использования в крупных промышленных проектах. В результате проведенных совместных работ специалистов «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» был разработан метод критического пути с программной реализацией на ЭВМ. Этот метод был опробован при разработке плана строительства завода химического волокна;
- PERT (Program Evaluation and Review Technique) — техника оценки и обзора проектов. Вслед за СРМ для реализации проекта ракетной системы «Поларис» в течение 1957—1958 годов фирмой Buz Allen and Hamilton была завершена и опробована система оценки и пересмотра планов проектов и программ;
- диаграмма Гантта (Gantt chart) — разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей, неотъемлемая часть в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами.
В 1959 г. NASA был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Данная методика реализована в ряде программных продуктов: Oracle, Primavera, Spider Project, Microsoft Project [5].
В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Северо-Американского Института Управления Проектами (Project Management Institute — PMI) «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК)» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом.
В настоящее время основные положения данной работы нашли отражение в международных стандартах менеджмента ISO 21500:2012 (Guidance on project management) и ISO 10006:2003 (Quality management systems – Guidelines for quality management in project).
1.1.3.2 Планирование как составная часть управления предприятиями
В настоящее время информационные технологии становятся неотъемлемым инструментарием при управлении предприятием. В большинстве зарубежных крупных компаний уже нашел применение ряд систем, предназначенных для управления различными сферами бизнеса:
- планирование ресурсов (enterprise resource planning, ERP);
- организация снабжения (supply chain management, SCM);
- организация сбыта (sales force automation, SFA);
- взаимодействие с клиентами (customer relationship management, CRM) и др.
Финансовое планирование, как составная часть планирования, реализуется в рамках ERP систем.
К числу ведущих производителей ERP систем относятся такие компании, как BAAN (в 2000 г. была приобретена компанией Invensys), Oracle, PeopleSoft, SAP, J.D. Edwards, Great Plains, Microsoft, Lawson, Platinum, QAD, Ross and Solomon [25].
Ниже представлена краткая характеристика основных производителей ERP систем.
Компания BAAN основана в 1978 г. в Нидерландах. Её доля на рынке ERP систем составляет примерно 5%. BAAN имеет около 3000 клиентов в 5000 населенных пунктов по всему миру. Компания стала известной среди американских производителей ERP систем в 1994 г., когда выиграла конкурс на поставку ERP системы для компании Boeing.
Компания Oracle была создана в 1977 г. в Соединенных Штатах. Эта компания больше известна благодаря своей СУБД, а не ERP приложениям. На рынке ERP систем Oracle имеет репутацию компании, разрабатывающей продукт, который может быть интегрирован с программным обеспечением, созданным самим пользователем. Система Oracle может обеспечить работу более 1000 пользователей.
Компания PeopleSoft была основана в 1987 г., в настоящее время является одним из основных производителей ERP систем. Система PeopleSoft может обеспечить работу от 10 до 500 пользователей.
ERP система PeopleSoft стала известной из-за предоставления широких возможностей планирования человеческих ресуров. Во многих случаях заказчики выбирали какую-то иную ERP систему из-за всех остальных модулей и модуль PeopleSoft для планирования человеческих ресурсов [25].
Компания SAP , г. Вольдорф/Баден, Германия, год основания 1972г. По данным IDC компания SAP занимает третье место в мире среди независимых производителей программного обеспечения. SAP принадлежит 53% мирового рынка бизнес – приложений. В 1994 г. предприятие было сертифицировано по стандарту качества ISO 9000 в области разработки продукта и консалтинговых услуг по его внедрению.
SAP представлена на рынке программных продуктов системой стандартного программного обеспечения производственно-экономического назначения my SAP Business Suite. Система предлагает концепцию оснащения учреждений и организаций государственного сектора управленческим программным обеспечением с широкой финансово-экономической функциональностью, оптимальной поддержкой на единой основе бизнес — процессов и хозяйственных операций в организации, а также эффективного управления информационными системами и инвестициями в их развитие. Система R/3 установлена в мире более 76000 раз. Число пользователей системы превышает 12 миллионов. SAP имеет около 3000 клиентов среди учреждений и организаций государственного сектора в 53 странах мира (администрации, министерства, ведомства, университеты, другие некоммерческие структуры).
Отраслевая специфика нашла своё отражение в 28 специализированных (отраслевых) решениях SAP. К их числу относятся, в частности, решения для:
- национальной обороны;
- аэрокосмической промышленности и обороны;
- здравоохранения;
- высшего образования и науки;
- управления государственными, местными и ведомственными финансами;
- предприятий почтовой связи и др.
Компании J.D. Edwards принадлежит около 7% рынка ERP систем. Изначально J.D. Edwards была ведущим поставщиком приложений для AS/400. Далее компания разработала многоплатформенную систему OneWorld, предназначенную для замены выпущенного ранее продукта для системы AS/400.
Система OneWorld доступна для операционных систем Windows, UNIX и AS/400. OneWorld разработана для числа пользователей от 5 до 500.
1.1.4 Отечественный опыт планирования на предприятиях
В 1920-1930-х гг. происходит становление методологии регламентации и технологической увязки комплекса работ при реализации крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм.
Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. Осуществляется реализация принципов управления крупными проектами в строительстве, оборонно-промышленном комплексе (атомный проект, космическая программа).
Первые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х гг. В 1970-х гг. в СССР институтом сетевых методов планирования и управления (НИИ СПУ) был разработан собственный метод обобщенных сетевых моделей. К началу 1980-х гг. на этом инструментарии реализовывалось до 20 % проектов в стране, в первую очередь в сфере военно-промышленного комплекса [5].
В 1970-х – 1980-х годах в стране проблемы автоматизации производства на всех уровнях государственного управления были в центре государственной технической политики. В этой области принимались правительственные решения, министерства и ведомства отчитывались о проделанной работе по созданию автоматизированных систем управления, в вузах массово готовились специалисты по АСУ и САПР [26].
С распадом СССР государственные программы информатизации общества прекратили свое существование. В ФЦП «Электронная Россия» сделана попытка возобновить решение задач по информатизации, в том числе, государственного управления. Однако, в ее рамках реализуется слишком широкий круг задач, а объемы финансирования невелики.
Указом Президента Российской Федерации от 9 мая 2017 г. №203 определена стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017—2030 годы» [1] (далее – «Стратегия…»).
Для реализации «Стратегии…» Правительство РФ утвердило программу «Цифровая экономика Российской Федерации» (утверждена распоряжением Правительства РФ от 28.07.2017 № 1632-р) (далее – Программа) [2]. Цель Программы — организовать системное развитие и внедрение цифровых технологий во всех областях жизни:
- в экономике;
- в предпринимательстве;
- в государственном управлении;
- в социальной сфере;
- в городском хозяйстве.
Перевод экономики в «цифру» — вопрос глобальной конкурентоспособности и национальной безопасности. Цели и задачи развития цифровой экономики определены до 2024 г. в рамках пяти базовых направлений:
- нормативное регулирование;
- кадры и образование;
- формирование исследовательских компетенций и технических заделов;
- информационная инфраструктура;
- информационная безопасность.
Реализация Программы позволит создать благоприятные условия для применения информационных и коммуникационных технологий в России. Будут усовершенствованы законодательство РФ, административные процедуры и бизнес-процессы коммерческих организаций, в частности, в электронной форме [30].
Таким образом, «Стратегия …» [1] и государственная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» [2] определили цели и задачи цифровой экономики РФ; осталось разработать методики, модели и технологии решения частных задач, в том числе задачи финансового планирования в высокотехнологичной организации АО «ИСС».
В общем случае для цифрового управления в рамках организации необходима цифровая инфраструктура: коммуникационные системы, облачные вычисления, центры обработки данных, системы идентификации и аутентификации, а также важные элементы цифровой инфраструктуры (кибербезопасность, системы защиты персональных данных и т.п.).
В России создана Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ, разработаны отечественные стандарты в области управления проектами: ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011, ГОСТ Р 54871-2011, регламентирующие требования к управлению проектом, портфелем проектов и программой.
В последние годы на рынке появились и отечественные системы, реализующие те или иные функции поддержки государственного управления или управления предприятием, но и они, в большинстве случаев, используют так называемые «платформы» известных западных производителей.
К таким информационным системам относятся системы «Галактика», «Парус» и др.
Разработки «Галактики», «Паруса» обеспечивают предприятиям и корпорациям современные и технологичные методы управления.
Базовый продукт — «Галактика Business Suit» поддерживает следующие направления деятельности предприятия:
- комплексное управление бизнесом;
- поддержка принятия управленческих решений;
- выполнение специализированных задач в компаниях со сложной и холдинговой структурой;
- решение поисково-аналитических задач.
Система «Парус – Корпорация» обеспечивает автоматизацию финансово-управленческой деятельности крупных предприятий различных отраслей. Эта система предназначена для информационной поддержки и автоматизации управления в следующих сферах:
- финансы;
- бухгалтерский учет;
- маркетинг и логистика;
- производство; персонал.
Текущее состояние и перспективы развития системы планирования АО «ИСС»
Основными нормативно-регламентирующими документами по планированию в АО «ИСС» являются следующие:
- Положение о планировании, отчетности и контроле в АО «ИСС»;
- Положение о системе автоматизированного контроля исполнения планов и документов (система АКИП-АКИД);
- Положение об управлении сводного планирования и координации работ;
- Методические указания о порядке разработки, согласования и утверждении машиноориентированных организационно-распорядительных документов;
- Положение о бюджетировании;
- Утвержденные базовые показатели для экономического планирования;
- Методические указания о порядке работы производства в автоматизированной системе «АРМ»;
- Матрица кодирования основных этапов работ;
- Положения о порядках оформления актов о выполненных работах и приемо-сдаточных актов;
- Инструкции пользователей по работе в специализированном программном обеспечении;
- Учетная политика АО «ИСС» и прочие.
Исходной базой, определяющей принципы организации внутрихозяйственной деятельности, являются контрактные (договорные) обязательства АО «ИСС» перед заказчиками и объемы финансирования, предусмотренные условиями контрактов (договоров) с финансированием на планируемый год или на весь срок их действия.
В АО «ИСС» применяется следующая классификация выполняемых проектов:
по типу:
- основные (контракты по разработке и изготовлению космических аппаратов, комплексов и систем);
- инвестиционные (проекты в части технологического перевооружения и капитального строительства);
- внутренние (заказы вспомогательного производства);
по генеральному заказчику:
- контракты в интересах Госкорпорации «Роскосмос»;
- контракты в интересах Министерства обороны РФ;
- контракты в интересах коммерческих заказчиков:
- заказчики РФ;
- международные заказчики.
по виду участия:
- АО «ИСС» выступает в роли генерального подрядчика;
- АО «ИСС» выступает в роли субподрядчика.
На начало 2017 года зарегистрированных и отслеживаемых объектов планирования насчитывалось:
- по основной тематике более восьмидесяти (открытые темы/заказы) (в роли генерального подрядчика более тридцати, в роли субподрядчика более пятидесяти);
- в области капитального и текущего строительства более шестидесяти заказов;
- в области вспомогательного производства более пятидесяти заказов.
Основным документом, регламентирующим порядок планирования, контроля и отчетности в обществе является «Положение о планировании, контроле и отчетности в АО «ИСС» (далее — « Положение…»), направленное на выполнение контрактных обязательств предприятия и входящее в существующую систему планирования общества.
« Положение…» определяет:
- порядок доведения контрактных обязательств АО «ИСС» до всех структурных подразделений общества;
- основные процедуры формирования и уточнения планов различных уровней;
- порядок контроля исполнения и отчетности по планам различных уровней.
Система планирования организована на следующих принципах:
- заключенные контракты с заказчиком являются основными исходными документами для открытия заказов (тем) на предприятии;
- на основании контрактов по тематическим направлениям управлением сводного планирования и координации работ, с привлечением соответствующих структурных подразделений, разрабатывается «Программа работ АО «ИСС» на планируемый год по всем заключенным контрактам и открытым темам;
- на основании номенклатуры, сроков и цен по контрактам ведущим менеджером проекта разрабатываются «Рабочие планы по темам (заказам) на планируемый год с учётом циклов проектирования, изготовления и комплектации, наземных и летных испытаний, технологической подготовки производства;
- детализированные планы структурных подразделений разрабатываются с использованием ЭВМ на основе создаваемых баз данных по работам подразделений в разрезе каждого контракта (заказа) и в развитие запланированных подэтапов «Рабочих планов» по темам;
- общая организация планирования заказа и контроля его исполнения производится управлением сводного планирования и координации работ;
- разработка планов финансово-технического обеспечения заказа производится в конкретных обеспечивающих подразделениях с использованием АСУ подразделений и действующих положений по разработке этих планов;
- увязка всех рабочих планов по темам, планов производства, технологической подготовки производства и финансового обеспечения осуществляется соответствующими структурными подразделениями.
По каждому проекту разрабатываются календарные планы. В частности генеральные графики (укрупненные) и детализированные графики работ (рабочие планы по темам).
Все графики работ разрабатываются с учетом сроков этапов заложенных в ведомости исполнения (содержании работ) и согласовываются с подразделениями-исполнителями, после чего утверждаются, запускаются в работу и контролируются.
В рабочих планах содержатся все необходимые атрибуты работ: содержание, продолжительность, даты начала и окончания, трудоемкость, стоимость, принадлежность к составу работ и стадии из общего классификатора, признаки отношения к важнейшей номенклатуре, попадания в генеральный график и содержания в работе научной составляющей и другие классификационные признаки.
В 2014 году по инициативе Аналитического центра при Правительстве РФ был учрежден и впервые проведён конкурс профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». По итогам участия в отборочном и финальном туре жюри присудило АО «ИСС» 2 диплома:
- Победитель в специальной номинации Минпромторга России — «Системы управления проектной деятельностью промышленного предприятия»;
- Финалист в номинации «Системы управления проектами с совокупным бюджетом более 500 млн руб. в госкорпорациях, институтах развития, государственных компаниях».
Проведенный конкурс был направлен на поддержку организаций госсектора, активно внедряющих проектное управление. В ходе Конкурса оценивался не конкретный проект или программа, а система управления проектами организации, т.е. способность эффективно управлять их реализацией.
Основными задачами по дальнейшему развитию системы планирования АО «ИСС» являются:
- обобщение опыта работы Общества, передовых достижений в предметной области и изменений в нормативной и законодательной базе с целью оптимизации бизнес-процессов Общества и документооборота;
- разработка и внедрение современной версии программного комплекса с целью модернизации системы планирования, контроля и отчетности подразделений;
- интеграция создаваемых и обновленных компонентов программного обеспечения в единую информационную систему управления предприятием.
В части совершенствования программного обеспечения системы сквозного планирования необходимо выделить функции, которые не обеспечиваются в полной мере в действующей системе и должны быть реализованы при модернизации системы планирования АО «ИСС»:
- ввод, обработка и анализ выполнения графиков по проектам с учетом связей между работами;
- визуальное моделирование генеральных графиков, графиков работ по проектам, с определением критического пути, с возможностями выбора степени детализации, печати, экспорта в другие форматы и т.д.;
- автоматизированное формирование сводных графиков работ на базе графиков по проектам;
- ресурсное планирование (поддержание базы данных ресурсов, построение ресурсной диаграммы, оценка ресурсов при построении графиков работ проектов и сводных графиков);
- подведение итогов работ за различные периоды в различных разрезах (по подразделениям, по проектам, по ресурсам и т.д.).