Организация системы финансового планирования на предприятиях ракетно-космической отрасли (на примере АО «ИСС»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

1.3 Финансовое планирование в системе управления предприятием

 

Финансовое планирование на предприятии является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием. Финансовые ресурсы предприятия, источники их формирования, основные направления использования, а также денежный оборот предприятия – являются объектами управления в финансовом менеджменте.

Финансовое планирование – это планирование всех поступлений и направлений расходов для обеспечения устойчивой деятельности и развития предприятия в плановом периоде. Р.Брейли и С.Майерс определяют финансовое планирование как процесс, включающий: анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, прогнозирование последствий принимаемых решений, обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план, а также оценку соответствия результатов, достигнутых корпорацией, параметрам, установленным в финансовом плане [10]. Финансовое планирование предусматривает разработку конкретного плана финансовых мероприятий, формирование методологии и методики финансового планирования на предприятии.

Финансовый план – комплексный план функционирования и развития предприятия в количественном (стоимостном, денежном) выражении. В финансовом плане планируются эффективность и финансовые результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Это документ, представляющий собой систему взаимоувязанных финансовых показателей, которые отражают предполагаемый объем поступления и использования финансовых ресурсов на планируемый период.

Необходимость финансового планирования на предприятии обусловлена рядом факторов. В частности, к ним можно отнести:

• вариативность окружения, в котором предприятие осуществляет свою деятельность. При планировании определяющими часто являются не конкретные цифры, а ограничение изменений того или иного показателя;
• необходимость выполнения координирующей роли в деятельности предприятия, как текущей, так и прогнозируемой;
• планирование и осуществляемый в соответствии с разработанными и утвержденными планами контроль позволяют своевременно зафиксировать возникающие рассогласования и принять необходимые меры;
• используя методы финансового планирования, можно спрогнозировать и сравнить различные сценарии развития финансового состояния предприятия;
• финансовое планирование позволяет оцифровать поставленные цели и выразить их в виде конкретных стоимостных показателей.

Основная направленность финансового планирования – повышение эффективности и улучшение результатов деятельности предприятия в прогнозном периоде.

Финансовое планирование акцентирует внимание на ключевых моментах:

• выявление необходимости и объемов инвестиций в конкретные виды активов. Потребности в инвестициях зависят от стратегии, выбранной предприятием на планируемый период;
• определение потребности и достаточности в финансовых ресурсах, оценка возможных источников их привлечения и оценка эффективности;
• формирование баланса между целевыми значениями финансовых показателей деятельности предприятия на предстоящий период;
• определение оптимального распределения будущих доходов, объемов и пропорций, соответствующих плановым показателям и необходимости развития в соответствии со стратегическими целями предприятия [8].

Сформированный финансовый план должен отражать актуальные цели и задачи предприятия, для чего необходимо выполнять следующие основные принципы финансового планирования:

• постоянство и непрерывность планирования, то есть этот процесс на предприятии является непрерывным, а также предполагает своевременное внесение изменений по итогам контролирующих мероприятий, которые тоже должны носить регулярный и системный характер;
• целенаправленность – финансовое планирование призвано обеспечить оптимальные способы достижения установленных стратегических целей предприятия, и, следовательно, финансовые планы являются вторичными по отношению к миссии предприятия и его целям;
• научность, что, с одной стороны, подразумевает следование устоявшимся и зарекомендовавшим себя научным способам планирования, постоянное совершенствование используемых методов, и, с другой стороны — возможность использования предприятием собственных разработок и новаций в данной области;
• системность планирования – подразумевает взаимосвязанность, взаимозависимость и соподчиненность всех планов на каждом уровне планирования;
• ориентация планов на максимально эффективное использование всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов и получение максимальной прибыли;
• соответствие источников финансирования цели их привлечения, выбор оптимальных инструментов финансирования для каждой цели;
• следование целям обеспечения ликвидности и финансовой устойчивости предприятия при составлении планов.

В зависимости от назначения, содержания, выполняемых функций и способов разработки планы можно классифицировать на несколько видов.

Основу финансового планирования составляют стратегический и текущий планы. Стратегический план содержит в себе масштабы, цели, задачи деятельности предприятия, ключевые целевые показатели и темпы. Эти показатели могут быть довольно обширными и общими, и представляют в большей степени агрегированные ориентиры на долгосрочный период. Обязательным требованием к финансовому планированию является его тесная взаимосвязь с целевыми бизнес-ориентирами деятельности предприятия, основанными на проработанных производственных и маркетинговых исследованиях и решениях.

Тактическое (перспективное) планирование является более краткосрочным (как правило, охватывает период от 1 до 3-5 лет) и позволяет конкретизировать и детализировать стратегические цели предприятия [22]. Это планирование достижения целевых показателей деятельности предприятия с использованием имеющихся ресурсов и возможностей. Эти планы составляются на основе стратегического плана. Разрабатывается финансовая стратегия предприятия и прогнозируется финансовая деятельность.

Текущий финансовый план является обобщением в стоимостном выражении итогов планирования по направлениям производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной деятельности предприятия.

Стоимостное выражение итогов планирования выражается в разработке прогнозных документов финансовой отчетности:

• прогнозного отчета о финансовых результатах;
• плана движения денежных средств;
• прогнозного баланса.

Прогнозируется объем продаж на предстоящий период и перспективы поддержания и развития деловой активности предприятия, на основании этих данных строится прогнозный объем реализации и разрабатывается плановый Отчет о финансовых результатах. Затем составляется прогноз движения денежных средств, в котором отражаются денежные потоки по основным видам деятельности (текущей, финансовой, инвестиционной). Составление прогнозного баланса позволяет определить необходимость прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности.

Текущие финансовые планы направлены на максимизацию финансовых результатов в предстоящем периоде при имеющихся ресурсах. Разрабатываются конкретные виды текущих финансовых планов (бюджетов) с поквартальной или помесячной детализацией. Бюджетирование является основным методом данного вида планирования, это технология учета доходов и расходов, которая позволяет анализировать и сравнивать показатели текущего периода и прогнозируемого.

Система бюджетов включает в себя:

• операционные бюджеты;
• финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств, доходов и расходов, прогнозный баланс);
• вспомогательные бюджеты [33].

Оперативное финансовое планирование дополняет текущее планирование. Данные планы позволяют конкретизировать и уточнить планируемые показатели, направлены на определение объема финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности, оптимизацию использования собственных и заемных средств предприятием, осуществление контроля за выполнением планов и обязательств по расчетам.

Основными этапами финансового планирования являются следующие:

1. Анализ выполнения плана в предыдущем и текущем периодах, характеристика актуального финансового положения предприятия;
2. В соответствии с перспективным финансовым планированием разработка прогнозной документации, расчет плановых показателей;
3. Составление текущих планов на базе перспективных: конкретизируются показатели разработанных прогнозных документов, определяется потребность в финансовых ресурсах для достижения запланированных показателей и оценивается их достаточность;
4. Прогнозирование структуры источников финансирования.
5. Разработка процедуры контроля и внесения корректировок в систему разработанных планов;
6. Осуществление оперативного финансового планирования – разработанные планы внедряются в практическую деятельность и осуществляется регулярный контроль за их исполнением.

Способы и приемы, которые используются при проведении обоснованных финансовых расчетов и формировании прогнозных показателей на планируемый период, относятся к методам финансового планирования. В практике управления предприятиями применяются следующие методы финансового планирования:

• экономический анализ использования финансовых ресурсов за анализируемый период (используются материалы бухгалтерской и управленческой отчетности, на основании анализа данных определяются тенденции в изменении финансовых ресурсов, темпы роста доходов и расходов, что дает возможность определить изменения и рассчитать показатели для планового периода;
• коэффициентный метод (на основе результатов предыдущего периода формируются новые величины доходов и расходов, уточненные и скорректированные с использованием уточненных коэффициентов);
• нормативный (для планирования используются заранее разработанные и установленные нормы, финансово-бюджетные и технико-экономические нормативы);
• балансовый (основан на балансовом соотношении). Выстраивается соотношение потребностей в финансовых ресурсах с источниками их формирования, то есть обеспечивается сбалансированность доходов и поступлений с расходами и отчислениями;
• метод экспертных оценок (экспертное прогнозирование предусматривает многоступенчатый опрос экспертов по специализированным схемам и дальнейшую обработку полученных результатов с помощью инструментария экономической статистики);
• метод дисконтированных денежных потоков (в основе — прогнозирование совокупности поступления и выплат денежных средств, распределенных во времени. Рассчитывается приведенная стоимость ожидаемых притоков и оттоков денежных средств);
• метод сценариев или многовариантности (в основу каждого сценария закладываются определенные допущения, оценивается вероятность наступления каждого из вариантов и оцениваются последствия принимаемых решений) [18].

Таким образом, финансовое планирование выступает в качестве одного из инструментов реализации финансовой службой своих стратегических и тактических задач, к которым относятся:

• организация и координация взаимоотношений между внутренними структурными подразделениями предприятия, внешними финансово-кредитными учреждениями и прочими субъектами;
• сохранение и максимально эффективное использование капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, как оборотного, так и основного;
• повышение эффективности использования финансовых ресурсов и обеспечение их достаточности для достижения запланированных показателей и поставленных целей;
• согласование, координация и обеспечение своевременности всех денежных потоков.

Финансовое планирование охватывает всю многоплановую деятельность предприятия, через использование методов предварительного контроля дает возможность своевременно фиксировать уровень использования имеющихся ресурсов и отклонения от запланированных показателей, вносить необходимые корректировки и поддерживать финансовую устойчивость предприятия. Отсутствие планирования и прогнозирования делает невозможным управление финансами на предприятии и обеспечение достаточности финансовых ресурсов в каждый период времени, стабильного роста и развития, достижения стратегических, тактических и текущих целей.

 

1.4 Характеристика, сущность и значение стратегического и перспективного финансового планирования

 

Стратегические планы являются наиболее долгосрочными среди остальных видов планирования. Их формирование направлено на определение основных целевых ориентиров и направлений деятельности предприятия. Стратегические планы позволяют определить те решения, реализация которых обеспечит успешную деятельность и развитие предприятия, увеличение его стоимости и максимизацию прибыли.

Необходимо отметить невысокую степень детализации стратегических планов, так как они основаны на долгосрочных целях предприятия, и содержат в основном общие цели, миссию предприятия и концепцию развития, пропорции и темпы, то есть сформулированы в качественном виде или представлены общими, агрегированными показателями [33].

Стратегические планы могут иметь различное содержание в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия, но в наиболее общем виде можно представить следующую структуру планирования на данном уровне:

1. Основные целевые установки деятельности (миссия, стратегия, отрасль и сфера деятельности, цели и задачи);
2. Прогнозный раздел (намечаются целевые ориентиры по ключевым показателям);
3. Специализированные прогнозы (планы по направлениям деятельности: производственный, маркетинговый, финансовый, кадровый, инновационный).

Таким образом, финансовая часть является неотъемлемым разделом стратегических планов, поскольку финансовый план как документ формулирует способы достижения финансовых целей компании и должен формироваться в непосредственной тесной взаимосвязи с бизнес-планами.

Примерами финансовых стратегических целей предприятия могут выступать следующие:

1. Увеличение стоимости капитала.
2. Повышение инвестиционной привлекательности предприятия.
3. Рост прибыли и увеличение рентабельности.
4. Оптимизация структуры источников финансирования.
5. Обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование.
6. Обеспечение финансовой устойчивости и прочее.

Грань между стратегическим и тактическим (перспективным) планированием (далее — перспективное планирование) довольно расплывчата, так как перспективное планирование является следующим уровнем детализации стратегии предприятия, таким образом, один вид переходит в другой по мере уточнения планов и показателей. На данном этапе финансовый план соотносит планируемые затраты и реальные возможности предприятия, давая возможность оценить степень достижимости этих показателей и достигнуть необходимого уровня сбалансированности.

Перспективное финансовое планирование представляет собой главную форму реализации стратегических целей и миссии организации. Временной период, который охватывают перспективные финансовые планы, составляет в основном от 1 до 3 лет, при этом следует принимать во внимание, что период планирования сильно зависит от условий внешней среды, в которой ведет деятельность предприятие. В значительной степени с этими условиями связана возможность прогнозирования показателей финансового состояния предприятия на долгосрочную перспективу. На уровне перспективного планирования анализируются и принимаются решения о том, каким образом возможно обеспечить достаточность ресурсов, а также как они должны быть распределены для достижения стратегических целей компании. Это стоимостное обобщение всех видов планов, разработанных на предыдущих этапах по всем сферам деятельности предприятия.

Перспективное планирование предполагает разработку прогнозных финансовых документов. Планы разрабатываются для предприятия в целом, но тесно взаимосвязаны с конкретными мероприятиями и программами по отдельным структурным подразделениям. Как результат, на этом этапе разрабатываются следующие документы: прогноз баланса, прогноз отчета о финансовых результатах, прогноз движения денежных средств, а также рассчитываются прогнозные ключевые показатели. Подобная прогнозная отчетность является удобным инструментом для принятия многих управленческих решений.

Базой для всего последующего планирования являются прогнозируемые данные по объему продаж и соответствующим расходам. В качестве ключевого элемента производственного планирования и расчета производственных издержек выступает прогноз объема продаж. Важнейшими факторами выступают структура себестоимости продукции и принятая на предприятии политика в области ценообразования.

Затраты, которые возникают в процессе производства и реализации продукции, подразделяются на постоянные и переменные, что дает возможность спланировать необходимые объемы продаж для достижения уровня безубыточности. Для получения показателей по объему продаж в плановом периоде учитывается стратегия развития предприятия, уровень и возможности производства, прогнозируются отпускные цены продукции, определяется потенциальное количество продукции для реализации, анализируется прогнозная емкость рынка и макроэкономические условия ведения деятельности.

Прогнозы объема реализации составляются на три года с разной степенью детализации. Самый подробный и точный – прогноз первого года, который составляется поквартально. Его более высокая точность обусловлена тем же принципом, на котором базируется общее планирования деятельности предприятия – чем более долгосрочным является план, тем в большей степени его показатели индикативны, подвержены изменениям и носят агрегированный характер.

Прогнозные показатели отражаются как в натуральных, так и в денежных единицах, общий алгоритм расчета можно выразить показателем [6, 7]:

V=Q*p, (1.1)

где V – прогнозный объем выручки в денежном выражении, Q – прогнозный объем реализации данного вида продукции в натуральных единицах, p – прогнозная отпускная цена по определенной продукции.

Рассчитанный прогнозный показатель объема реализации (годовых – при перспективном планировании, квартальных и месячных – при текущем) является отправной точкой для дальнейшего планирования.

При прогнозировании объема реализации показательным является расчет точки безубыточности производства – то есть такого объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не несет убытков, но прибыль находится на нулевом уровне.

Разработку прогнозных финансовых документов обычно начинают с составления прогноза доходов (Прогнозного отчета о финансовых результатах).

В Отчете о финансовых результатах отражаются данные о деятельности предприятия за отчетный период и аналогичный предшествующий период. Данный прогноз составляется для представления в обобщенной форме результатов деятельности предприятия в предстоящем периоде с точки зрения прибыльности. Целью этого финансового плана выступает управление важнейшим финансовым показателем деятельности предприятия – прибылью [14].

В прогнозном отчете о финансовых результатах отражаются следующие статьи: выручка от реализации, себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы, прибыль (убыток) от продаж, проценты к получению, проценты к уплате, прочие доходы, прочие расходы, прибыль (убыток) до налогообложения, прибыль (убыток) планового периода, налог на прибыль, чистая прибыль (убыток) планового периода.

Путем изменения исходных данных (объема продукции, прогнозных отпускных цен и внешних факторов) обеспечивается гибкость финансовых планов.

Следующим видом предварительной документации, разрабатываемой в ходе перспективного планирования, является Прогноз движения денежных средств. Он представляет собой движение потоков денежных средств за период, при прогнозировании осуществляется их классификация по текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, что позволяет повысить эффективность управления.

Прогноз движения денежных средств отражает именно денежные потоки, а не заработанную прибыль. Информация указанных двух документов (отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств) позволяет спрогнозировать:

1. Способность предприятия получить прирост денежных средств в ходе осуществления деятельности.
2. Способность отвечать по обязательствам, выплачивать дивиденды.
3. Расхождения между показателями годовой прибыли/убытка и реальными денежными потоками.
4. Влияние финансовых и инвестиционных операций на финансовое состояние предприятия.

Составление прогноза движения денежных средств является значимым с точки зрения возможности обеспечения мониторинга за показателями платежеспособности и текущей финансовой устойчивости, а также с позиции контроля финансовых потоков и формирования политики взаимоотношений с дебиторами и кредиторами предприятия.

Составление прогнозного баланса активов и пассивов является неотъемлемой частью перспективного финансового планирования. Необходимость формирования прогнозного баланса можно объяснить тем, что он позволяет проверить правильность и корректность данных в ранее разработанных прогнозных документах, а также обеспечить контроль правильности их исполнения. При составлении прогнозного баланса в качестве исходного используется отчетный баланс, в связи с чем структура соответствует общепринятой.

Наиболее распространенный способ составления прогнозного баланса – метод формальных финансовых документов, который базируется на прямо пропорциональной зависимости объема продаж и соответствующего изменения активов предприятия. Основные допущения данного метода:

• большинство статей баланса непосредственно связано с объемами продаж;
• актуальные уровни всех активов являются оптимальными для обеспечения текущего объема продаж [17].

Одной из основных задач прогнозного баланса является расчет структуры источников финансирования, так как возникшую разницу между активом и пассивом прогнозного баланса потребуется перекрыть за счет дополнительных источников финансирования.

Для анализа данных, отражаемых в прогнозной отчетности, могут быть рассчитаны коэффициенты, их значения можно сравнивать с данными текущего и прошлого балансов.

Таким образом, эта информация может быть использована при расчете и анализе изменений, которые происходят в деятельности предприятия в прошлом и настоящем, а также в прогнозах будущего периода. Проведение постоянной проверки актуальности и реальности спрогнозированных результатов и показателей позволяет предприятию лучше подготовиться к изменениям во внешней и внутренней среде.

 

1.5 Бюджетирование, как основной инструмент текущего финансового планирования

 

Текущее финансовое планирование является следующим уровнем планирования, на котором происходит уточнение и детализация показателей, отражаемых затем в прогнозных формах финансовой отчетности, а также формирование конкретных способов их достижения и параллельного контроля этого процесса. Данный этап планирования представляет собой бюджетирование – процесс построения системы взаимосвязанных финансовых и операционных бюджетов.

Основными целями бюджетирования являются:

• Разработка единого бюджета, позволяющего скоординировать работу структурных подразделений и оптимизировать контроль за достижением запланированных показателей.
• Своевременное выявление отклонений в фактических показателях текущей деятельности и проведение необходимых мероприятий после предварительного анализа причин невыполнения плана.
• Количественная оценка выполнения планов ответственными структурными подразделениями – центрами финансовой ответственности и центрами финансового учета, использование утвержденных методов их стимулирования к достижению запланированных показателей.
• Обеспечение текущего планирования и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений.
• Обеспечение непрерывности контроля за финансовым состоянием предприятия.

Как целостная управленческая технология бюджетирование предусматривает определение конкретных показателей, которые становятся базой для разработки соответствующих видов бюджетов, определение форм и конкретных видов бюджетов, определение процесса их объединения в единый бюджет предприятия, формирование финансовой структуры предприятия, разработку нормативной документации, регламентов и графиков.

Процедура формирования системы бюджетирования включает в себя следующие этапы:

1. Создание финансовой структуры предприятия. Разработка финансовой структуры предприятия предполагает выделение центров финансовой ответственности и центров финансового учета.
2. Формирование бюджетной структуры предприятия. Предприятие разрабатывает свою систему согласованных и взаимосвязанных бюджетов, которые вместе составляют сводный бюджет. Единый бюджет предприятия включает в себя два подчиненных бюджета, операционный и финансовый, которые, в свою очередь, представляют собой комплекс бюджетов более мелкого уровня.
3. Разработка и утверждение учетно-финансовой политики предприятия, конкретных процедур и методик учета.
4. Разработка проекта сводного бюджета.
5. Анализ процедур планирования и основных причин отклонений в исполнении бюджетов отчетного периода путем сопоставления фактических и плановых показателей, внесение требуемых корректировок и принятие соответствующих управленческих решений.
6. Внедрение системы бюджетирования (формирование на прогнозируемый период финансового и операционного бюджета, анализ соответствия утвержденных показателей существующим потребностям организации).

Бюджеты классифицируются на:

• жесткие и гибкие бюджеты;
• дискретные и скользящие бюджеты.

Жесткий бюджет является более традиционной формой бюджетирования и не предполагает изменение запланированных количественных и стоимостных показателей в течение одного планового периода.

При гибком бюджетировании плановые показатели могут быть изменены для отражения более корректных результатов. Определяется норматив, который при изменении ключевого показателя деятельности центра финансовой ответственности позволяет соответственно скорректировать показатели затрат и результаты.

Дискретный бюджет разрабатывается в начале планового периода и затем не корректируется. Скользящие бюджеты разрабатываются на определенный период, который затем «сдвигается» с течением времени.

К методам бюджетирования относятся следущие:

1. Нулевой и традиционный методы бюджетирования.
2. Построение бюджета «снизу вверх» и «сверху вниз»

Нулевой и традиционный методы бюджетирования отличаются базой для планирования – при традиционном методе, в отличие от нулевого, планирование ведется, исходя из уже имеющихся данных, то есть основой становятся бюджеты предшествующих периодов.

При бюджетировании по схеме «снизу вверх» прогнозный объем реализации и затраты становятся исходными данными для дальнейшего планирования. Затем показатели, полученные на основе этих данных, подлежат согласованию руководителями предприятия. Схема бюджетирования «сверху вниз» предполагает формирование всех бюджетов с учетом единого ключевого показателя, которые определяется руководителями предприятия и транслируется на нижние уровни менеджмента.

Финансовые (основные) бюджеты являются неотъемлемой частью перспективного плана предприятия, следовательно, они должны содержать все основные прогнозные формы финансовой отчетности. Принцип и порядок их составления в целом аналогичен порядку формирования прогнозных финансовых документов на уровне перспективного планирования.

Первым относительно самостоятельным этапом бюджетирования является процесс подготовки операционных бюджетов. Операционные бюджеты в основном предназначены для установления взаимосвязей между натуральными показателями и стоимостными. Конкретный состав операционных бюджетов должен быть утвержден на Бюджетном комитете руководителями с учетом специфики деятельности предприятия, в соответствии с целями и задачами, стоящими перед предприятием. Как правило, перечень операционных бюджетов включает в себя: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджеты прямых затрат на материалы и оплату труда, бюджет переменных накладных расходов, производственных запасов, коммерческих и управленческих расходов, прогнозный отчет по прибыли [9].

Бюджет продаж является базой для дальнейшего бюджетирования. Это вид операционного бюджета, который содержит в себе информацию об объемах продаж, ценам и, следовательно, выручке на прогнозируемый период. Корректно составленный бюджет продаж должен отвечать следующим требованиям:

1. Должен быть составлен с учетом результатов маркетинговых исследований и, следовательно, отражать ожидаемый спрос на продукцию предприятия, сезонность, категории покупателей, разделение в соответствии с географическими особенностями и прочее.
2. Содержать в себе как минимум квартальные объемы реализации, как в стоимостных, так и в натуральных показателях.
3. Включать в себя ожидаемый денежный поток по итогам продаж.
4. Отражать поступление денежных средств во времени: в текущем месяце, следующем периоде, возможность возникновения просроченной дебиторской задолженности. Формируется график погашения дебиторской задолженности, в основе которой – коэффициент инкассации выручки, то есть тот объем дебиторской задолженности, который был оплачен в аналогичный период времени с даты отгрузки продукции.

Бюджет производства формируется на основе бюджета продаж и предназначен для прогнозирования объемов производства, основываясь на данных бюджета продаж и с учетом имеющихся запасов продукции.

В общем виде алгоритм расчета может быть представлен формулой [18]:

Qp = Q+FGe — FGs (1.2)

где Qp — прогноз объема производства в планируемом периоде, Q – прогноз объема продаж, FGe – остатки нереализованной продукции на конец периода, Qn – общая потребность в готовой продукции на период, FGs – остаток нереализованной продукции на начало периода.

Таким образом, бюджет производства предоставляет информацию о том, каким должен быть объем производства для того, чтобы обеспечить запланированный уровень сбыта.

Основываясь на данных бюджета по производству и объема продаж, составляется бюджет прямых затрат на сырье и материалы. Базой для расчета показателей данного бюджета становится информация об установленных нормативах затрат материалов, или средних затрат материалов на единицу продукции на предприятии.

Кроме того, бюджет прямых затрат на сырье и материалы включает график погашения кредиторской задолженности по приобретенным материалам.

Бюджет производства и бюджет продаж в количественном выражении не являются абсолютно идентичными, это связано с тем, что существует определенный уровень запасов готовой продукции. Данные рассчитываются на начало и конец прогнозируемого периода: на начало периода при расчете объема запасов принимаются во внимание ожидаемые запасы на конец отчетного года, а данные на конец прогнозируемого периода включают остатки запасов в нормативных размерах и остатки товаров для которых срок оплаты в бюджетируемом году не наступил.

При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда также используется информация об объемах производства, так как результатом должны являться рассчитанные затраты на оплату трудовых ресурсов, непосредственно задействованных в процессе производства.

Бюджет общепроизводственных расходов предполагает планирование непрямых (косвенных) расходов, то есть таких затрат, которые невозможно прямо отнести на определенные виды готовой продукции, но при этом они связаны с производством. Объемы переменных расходов изменяются пропорционально увеличению или уменьшению плановых объемов производства.

В целом алгоритм расчета можно представить в виде формулы [18]:

Ср = Зн+Сп-Зк, (1.3)

где Ср – себестоимость реализованной продукции в плановом периоде, Зн – запасы готовой продукции на начало периода, Сп – себестоимость произведенной продукции в планируемом периоде, Зк – запасы на конец периода.

Данные по бюджетам, которые составляют производственный бюджет, позволяют скалькулировать производственную себестоимость, куда, соответственно, включаются рассчитанные показатели по прямым материальным затратам и прямым затратам на оплату труда, а также общепроизводственные расходы. Производственная себестоимость исчисляется с учетом данных по остаткам готовой продукции на начало и конец периода бюджетирования.

Бюджет коммерческих расходов показывает прогнозируемые расходы по реализации продукции предприятия покупателям. Данные расходы включают в себя расходы на продвижение продукции на рынок, стимулированию спроса, рекламные мероприятия, оплату услуг, которые оказываются посредническими организациями, доставку и прочее. Бюджет управленческих расходов представляет собой плановый документ, который содержит расходы, непосредственно не связанные с процессом производства или коммерческой деятельностью предприятия.

Рассмотренные операционные бюджеты дают информацию для составления второй части бюджетной системы – финансовых бюджетов (основных). В отличие от операционных бюджетов, перечень которых может варьироваться в зависимости от конкретных условий ведения деятельности предприятием, основные бюджеты представляют консолидированную информацию и имеют стандартные форматы и единый перечень.

На основе данных из операционных бюджетов первым из основных бюджетов формируется Бюджет доходов и расходов. Он показывает результаты запланированной деятельности: уровень дохода, заработанного предприятием в прогнозном периоде и объем затрат, понесенных при получении этого дохода. Большая часть необходимых данных формируется в процессе составления соответствующих операционных бюджетов. Показатели, которые являются отражением операций, связанных с движением имущества, рассчитываются на основании согласованных реальных сумм, планируемых к получению, закрепленных в договорах. Также можно достоверно спланировать суммы процентов по заемным средствам, подлежащих уплате, и размеры налоговых платежей.

Данные по статьям внереализационных доходов и расходов, а также операционных расходов, которые невозможно на момент планирования рассчитать, вносятся в этот бюджет в приближенном виде.

Также важной информацией, содержащейся в данном плановом документе, является итоговая сумма нераспределенной прибыли, которая затем будет отражена в Прогнозном Балансе.

Опираясь на критерии безубыточности и корректируя соответствующие показатели (уровень цен, затраты, объем реализации), можно спланировать уровень прибыли, реально достижимый и необходимый не только для покрытия затрат, но и обеспечивающий возможности развития предприятия.

Следующей формой основного бюджета является Бюджет движения денежных средств. Он разрабатывается на базе прогнозирования предстоящих поступлений и выплат предприятия и показывает время и объем поступлений и выплат денежных средств за отчетный период.

Бюджет движения денежных средств предназначен для обеспечения постоянной платежеспособности предприятия на каждом этапе прогнозируемого периода.

Вся совокупность денежных потоков предприятия классифицируется по следующим основаниям:

• по масштабам;
• по направлению движения денежных средств;
• по видам хозяйственной деятельности.

По масштабам денежные потоки предприятия классифицируются на совокупный денежный поток; по отдельным направлениям деятельности предприятия; по отдельным центрам финансовой ответственности.

По направлению движения денежных средств выделяют:

• положительный денежный поток, отражающий притоки денежных средств в результате хозяйственных операций предприятия;
• отрицательный денежный поток, показывающий оттоки денежных средств, вызванные осуществлением выплат в ходе ведения деятельности.

Разница между указанными потоками, соответственно, характеризуется таким показателями как чистый приток или чистый отток денежных средств, в зависимости от того, положительная разница или отрицательная.

По видам хозяйственной деятельности денежные потоки предприятия классифицируются следующим образом:

• по операционной деятельности денежные потоки формируются главным образом в ходе основной деятельности предприятия, которая формирует выручку. Движение денежных средств по этому виду деятельности включает как притоки, так и денежные оттоки;
• деятельность организации, связанная с вложением инвестиций и практическими действиями в целях получения прибыли или достижения иного полезного результата, относится к инвестиционной. Если предприятие активно модернизирует и расширяет производство, инвестиционная деятельность, в основном, создает оттоки денежных средств и расходы по этому направлению должны покрываться доходами от операционной деятельности;
• финансовая деятельность предприятия подразумевает осуществление краткосрочных финансовых вложений, выпуск облигаций и прочих ценных бумаг краткосрочного характера, выбытием акций, облигаций, приобретенных ранее на срок до 12 месяцев. Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения остальных видов деятельности, инвестиционной и операционной.

Совокупность притоков и оттоков денежных средств по всем трем видам деятельности показывает прогнозный совокупный денежный поток планируемого периода, который также должен быть скорректирован на доход от изменений валютного курса.

Разность между показателями доходной и расходной части бюджета показывает сальдо по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также совокупные данные по остаткам денежных средств.

Таким образом, можно детально оценить эффективность каждого вида деятельности в отдельности, проверить синхронность поступлений и возникающих расходов, спрогнозировать факт потребности в дополнительном финансировании и ее величину, предотвратив, таким образом, возникновение дефицита средств и обеспечив источники его покрытия.

Заключительным этапом разработки консолидированного бюджета предприятия является формирование прогнозного баланса, который содержит информацию о будущем финансовом состоянии предприятия на конце планируемого периода. На основе данного финансового документа можно рассчитать ключевые финансовые показатели, которые дадут информацию о сбалансированности деятельности предприятия в предстоящем периоде или о возможности возникновения финансовых проблем. Прогнозный баланс отражает изменение балансовой стоимости предприятия в прогнозируемом периоде.

Основными этапами построения Прогнозного баланса являются:

1. Определение тех статей баланса, которые подлежат изменению при увеличении объема продаж.
2. Расчет прогнозных величин изменяющихся статей.
3. Перенос из отчетного баланса тех статей актива, данные по которым, предположительно, не изменятся.
4. Расчет валюты баланса путем суммирования средств в статьях раздела актива.
5. Определение плановой величины прибыли и запись ее в соответствующий раздел пассива.
6. Перенос из отчетного баланса, взятого в качестве основы, статей пассива, которые, согласно прогнозам, изменениям не подлежат.
7. Определение наличия дефицита средств в пассиве и источников его покрытия.
8. Уточнение предполагаемых источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры, правовых ограничений.
9. Расчет основных финансовых коэффициентов, с помощью которых можно провести оценку перспективной ликвидности баланса предприятия и прогнозную финансовую устойчивость предприятия.

Все статьи активов и пассивов сводятся в единый прогноз баланса и их результирующие должны быть равны между собой.

Составление прогноза баланса на плановый период завершает процесс бюджетирования и консолидирует все показатели, что были разработаны на других, более мелких уровнях планирования, предоставляя, таким образом, информационную базу для консолидированной оценки прогнозного финансового состояния предприятия в плановом периоде.

Таким образом, финансовый план интегрирует общую информацию о деятельности предприятия в текущих периодах на основании анализа управленческой, бухгалтерской и статистической отчетности, и прогнозные данные, обеспечивая возможность оценить текущее финансовое состояние, имеющиеся ресурсы для его улучшения, оптимизировать финансовые ресурсы и их использование, оценить необходимость привлечения дополнительных ресурсов и разработать конкретный план финансовых мероприятий для достижения запланированных показателей.

Формулируя конкретные цели и разрабатывая стратегию развития предприятия на ближайшие годы, необходимо всю информацию о прогнозируемых изменениях, поставленных стратегических целях, колебаниях рыночной конъюнктуры стандартизировать и выразить в количественной форме, закрепленной в финансовых документах. Целесообразно прогнозировать изменения финансовых показателей и денежных потоков будущего периода. Это дает возможность контролировать доходы и расходы, определять величины денежных потоков за счет собственных и заемных источников, оценивать необходимость их использования, своевременно анализировать и корректировать отклонения от заданных параметров. Контроль эти данных позволяет значительно повысить устойчивость развития и стабилизировать деятельность предприятия в каждом периоде времени.

Составляя планы, можно оценить актуальное состояние предприятия и определить потенциальные возможности для развития. Именно в процессе планирования и бюджетирования реализуются основные формы и способы осуществления финансового менеджмента на предприятии.

---

Страницы:   1   2   3   4   5