Меню Услуги

Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «НЗКМ». Часть 2.


Страницы:   1   2   3   4   5


1.3. Анализ методик оценки конкурентоспособности организации

Для оценки конкурентоспособности организации необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении организации и, в частности, её конкурентоспособности.

Категории конкурентоспособности организации и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности организации можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: ценность производимых организациям товаров (услуг) и ценность организации как хозяйствующего субъекта.

Быстрые изменения внешней среды отечественных организаций стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей организации  у клиентов или посредников данной организации. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа собственного потенциала организации. Это может обеспечить сравнимость результатов.

Существует множество методов и методик оценки конкурентоспособности, основные и часто используемые крупными и мелкими предприятиями представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Название метода Сущность метода
SWOT-анализ

[7,c.256]
Метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе результатов проведенного анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.
Конкурентный анализ

[24,c.34]
Метод понимания конкурентов и их деятельности. Выявление имеющихся сильных и слабых сторон конкурента, что может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем нужно учитывать.
Комплексная оценка

[22, c.64]

 

-выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

-расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

-определение количественных значений единичных показателей;

-расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

-расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

-расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Рейтинговая оценка

[22, c.65]
Сравнение организаций отрасли или региона.
Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли

[22, c.67]
Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры.
Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости

[22,c.70]
Предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, то есть экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.
Оценка исходя из теории эффективности конкуренции [22, c.72] Оценка эффективности работы каждого из подразделений предприятия, использования ими ресурсов.
Оценка на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС» [13, c.21] Оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.
Оценка на базе «4Р»

[24, c.34]
Основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта.
Методика Ж.Ж. Ламбена [10] Основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке.
Методика, основанная на концепции ценностной цепи Майкла Портера[21] Предполагает оценку конкурентоспособности основанную, на ценностных действиях внутри фирмы. Оценка осуществляется экспертным путем, используя опросные листы.
Многоугольник конкурентоспособности

[23, c.210]
Графическое соединение оценок положения организации и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности организации.
Матричный метод

[23, c.198]
В основу методики положен анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции.
Оценка с позиции сравнительных преимуществ[10, c.97] Так как производство и реализация предпочтительнее в том случае,  если издержки производства ниже, чем у ближайших конкурентов, то в качестве основного критерия, используемого в  данном методе, являются низкие издержки.
Оценка с позиции теории равновесия[10, c.103] Каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. В этом случае у предприятия отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства, а, следовательно, нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием в данном случае является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.
Профиль полярностей[10, с.99] В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания от ближайших конкурентов.

 

Все методы оценки конкурентоспособности делятся на аналитические и графические, разберем каждый из них подробнее.

Аналитические методы оценки конкурентоспособности организации

  1. Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

а) определить возможности и угрозы;

б) построить матрицу SWOT-анализа;

в) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться. [7,c.256]

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать суще­ствующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; анализ конкурентоспособности; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и так далее. SWOT-анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению таблицы 4. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».

Таблица 4 — Проекция классификатора «Характеристики внешней среды» на классификатор «Характеристики компании»

    Классификатор «Характеристики внешней среды»
  Матрица SWOT Возможности (Opportunity)

Угрозы (Treats)

Классификатор «Характеристики компании» Сильные стороны

(Strength)

Поле СИВ

(Объекты приоритетного развития)

Стратегия: эффективное использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, представляемых внешней средой.

Поле СИУ

(объекты неопределенности)

Стратегия: использование силы организации для устранения угрозы, нависшей со стороны внешней среды

Слабые стороны (Weakness)

Поле СЛВ

(объекты реформирования)

Стратегия: преодоление слабостей за счет предоставляемых внешней средой возможностей

Поле СЛУ

(объекты реформирования)

Стратегия: избавление от слабостей и предотвращение нависших угроз со стороны внешней среды

 

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную пос­ледовательность этапов, то есть первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи­ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова­ны на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа, а позиции, по которым возникли противоречия, то есть своего рода отклонения, подвергнул дополнительному аналитическому обсуждению.

2.Конкурентный анализ. Целью проведения является определение места предприятия среди его основных конкурентов.

Конкурентный анализ осуществляется в несколько этапов:

  • Выявление основных конкурентов на рынке;
  • Определение основных факторов конкурентной борьбы на рынке и расстановка весовых коэффициентов (от 1 до 10);
  • Расстановка бальных экспертных оценок по каждому конкуренту и нашему предприятию. Расчет взвешенной оценки по каждому предприятию (вес фактора*бальную оценку).
  • Определение силы бизнеса (средняя сумма баллов) и относительной силы бизнеса (отношение силы бизнеса предприятия к силе бизнеса сильнейшего на этом сегменте конкурента) каждого предприятия.
  • Определение доли рынка. Оценка доли рынка, является экспертной, основанной на предыдущих критериях. Если известна относительная сила каждого конкурента на выделенном сегменте и известен общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, то простыми пропорциями можно рассчитать доли рынка, следующих из экспертных оценок силы бизнеса.
  • Все расчеты представляются в сводной таблице.[24,c.34]
  1. Комплексная оценка конкурентоспособности организации производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, по разработке или модернизации организации, выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и так далее. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособности организации и продукции (К1, К2, К3, …, КN). Если комплексная оценка конкурентоспособности организации правильно отражает цели управления, ее можно считать адекватной.
    Возможны различные варианты представления комплексного показателя конкурентоспособности организации.[22, c.64]
  2. Рейтинговая оценка используется при сравнении организаций отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного организации; финансовая отчетность организаций.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния организации.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного организации выводится по формуле:

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

                   TM = Σ (Mi Bi),                                     (1)

где     ТМ – итоговый балл организации по результатам рейтинговой оценки;

Mi – балл (количественная оценка) организации по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi – вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

Σ (Mi Bi) – сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все организации ранжируются по сумме баллов.[22, c.65]

  1. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли.

Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

                 MS = RC / TC                                            (2)

где MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.[22, c.67]

  1. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, то есть экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности организации, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

  • изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;
  • определение целевых сегментов по направлениям;
  • определение стратегической и маркетинговой концепции организации;
  • определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;
  • расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;
  • расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;
  • расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;
  • расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;
  • расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;
  • определение общей нормы потребительной стоимости организации;
  • анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности организации.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

                Q = f (Pªэ × P°т × Рⁿэкол. × Р₫соц.псих. × Р۹юр.)٧,            (3)

                           Pj = Σ свойств (i) / Σ потребностей (i),                       (4)

где  Pj – частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от 0 до 1.

a, o, n, d, q – весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

                                           V = 1/ (a+o+n+d+q)                                    (5)

I = (1 — n) – количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности. [22,c.70]

  1. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов [22, c.72]. В основе лежит оценка четырех групп – критериев конкурентоспособности:

— Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

— Показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость организации от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

— Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

— Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности организации производится по формуле средней взвешенной арифметической:

             C = 0,15e + 0,29f + 0,23s + 0,33c,                         (6)

где     С – коэффициент конкурентоспособности организации;

е – значение критерия 1 группы;

f – значение критерия 2 группы;

s – значение критерия 3 группы;

c – значение критерия 4 группы.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

  1. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или организации, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки – потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых организационной, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

  • с целью определения значимости факторов;
  • о степени удовлетворенности факторами потребителей;
  • о принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

               Wij = Σ ПБ / (Бmax × R)                               (7)

где     Wij – значимость (вес) фактора;

Σ ПБ – сумма всех поставленных баллов;

Бmax – максимальный балл по фактору;

R – общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по организации  в целом и по ближайшим конкурентам . Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

                 Uij = Σ ПБ / (Бmax × R)                               (8)

где    Uij – удовлетворенность фактором;

Σ ПБ – сумма всех поставленных баллов;

Бmax – максимальный балл по фактору;

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

R – общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей организацией и в организациях-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» организации относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» — укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей организации в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

                  КПУ = Σ (Wij× Uij).                                      (9)

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ организаций-конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг организаций-конкурентов.

  1. Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 5 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 5 — Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Факторы конкурентоспособности Анализируемое предприятие Конкуренты
А В
Продукт:        
1. Надежность        
2. Срок службы        
3. Ремонтопригодность        
4. Технический уровень        
5. Престиж торговой марки        
6. Стиль        
7. Уровень ремонтного обслуживания        
8. Гарантийное обслуживание        
9.Уникальность дополнительных услуг        
10. Многовариантность набора изделий и услуг        
11. Широта ассортимента        
Цена:        
1. Отпускная        
2. Розничная        
3. Скидки с цены (за что?)        
4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)        
Регион и каналы сбыта:        
1. Стратегия сбыта        
2. Вид распределения продукта        
3. Число дилеров        
4. Число дистрибьюторов        
5. Степень охвата рынка        
6. Регион сбыта        
Продвижение на рынке:        
1. Формы рекламы        
2. Где размещается реклама        
3. Бюджет рекламы        
4. Частота появления рекламы        
5. Участи в выставках        
6. Упоминание в средствах массов        
7. Комиссионные        

 

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.[24, c.34]

  1. Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Критерии оценки Диапазон оценок
низкая (1-2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов)
1. Относительная доля рынка Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер
2. отличительные свойства товара Товар не дифференцирован Товар дифференцирован Товар уникален
3. Издержки Выше, чем у прямого конкурента Такие же, как у прямого конкурента Ниже, чем у прямого конкурента
4. Степень освоения технологии Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью
5. Каналы товародвижения Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи
6. Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж

 

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

— подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

— выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

— устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

— в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

  1. Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на концепции ценностной цепи Майкла Портера. Методика предполагает оценку конкурентоспособности основанную, на ценностных действиях внутри фирмы. Оценка осуществляется экспертным путем, используя опросные листы.

Основой методики оценки конкурентоспособности является предложенная Портером концепция ценностной цепи (Value Chain), где все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вспомогательную деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы представлена на рис. [21].

Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.

Рисунок 2 — Обобщенная ценностная цепь фирмы

Графические методы оценки конкурентоспособности организации

  1. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения организации и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности организации. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны организаций относительно друг друга (рисунок 3):
Рисунок 3 – Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода.[23, c.210]

  1. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются организации, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
  2. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE – эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE – конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение организации на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.
  3. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции организации, М. Портер разработал матрицу конкуренции (таблица 7)

Таблица 7 — Матрица Портера

Неповторимость продукта с точки зрения покупателя Преимущества в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ

ЦЕЛЬ

Вся отрасль ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
Один сегмент рынка КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

 

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является метод оценки комплексным подходом, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

  • значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;
  • составляющие организации и внимание, которое необходимо каждой из них;
  • «акценты» рекламной политики организации (сравнительный критерий);
  • степень удовлетворенности потребителя составляющими организации в целом;
  • составляющие, которые необходимо корректировать в организации;
  • эффективность мероприятий по корректированию составляющих организации.

В том случае, когда исследование проводится в контексте комплексной бизнес-диагностики для выяснения положения организации на рынке и выработки эффективной конкурентной стратегии целесообразно проводить сравнительный анализ эффективности и финансового состояния на параметрической основе, то есть путем сопоставления организации и конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности. [21]

параметрический анализ обобщает результаты структурного, функционального и информационного анализа и выполняется с целью оценки эффективности системы управления, на основе определения количественных значений ее показателей. Объектами исследования параметрического анализа являются частные и обобщенные показатели системы образующие иерархическую структуру.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разра­боток, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различ­ного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности организации является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность организации. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности организации подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.


Страницы:   1   2   3   4   5