Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия на основе анализа его финансово-хозяйственной деятельности. Часть 2

1  2  3  4  5

---

1.3. Методика организации маркетинговой деятельности на предприятии

 

Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования каких-либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но поскольку все эти проблемы возникают в разное время и решаются разными людьми, связь между ними зачастую отсутствует. Потребность увязать разрозненные элементы управленческой деятельности в единое целое приводит к понятию организация маркетинга. Под последней понимают структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Консультанты по управлению обращают внимание на следующую специфическую особенность — «В сфере маркетинга западная практика по ряду ключевых параметров абсолютно несовместима с условиями белорусского рынка». В первую очередь это связано с общим уровнем благосостояния всей западной экономики и отдельных компаний. Так, в Западной Германии конца 80-х годов число занятых в сфере маркетинга превышало число занятых в сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте, вместе взятых. На западе существует развитая маркетинговая инфраструктура, специалистов в этой области готовит множество высших профессиональных заведений и т.д. Положение белорусских предприятий отличается не только тем, что таких денег у них просто нет, но и тем, что деньги им требуются сразу на все: на инвестиции, на отлаживание производства, на постановку менеджмента.

На большинстве крупных и средних западных фирм маркетинг организационно закрепляется на самых высоких уровнях иерархии, а работа маркетинговых структур оказывает существенное влияние на остальные управленческие функции. В то же время существуют и другие организационные формы маркетинга в компаниях.

Правильный выбор организационной структуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Если в службе маркетинга работают несколько сотрудников, между ними обычно происходит разделение труда. Каждый отвечает за какое-то направление маркетинга: один организует изучение рынка, другой занимается исследованием потребительских предпочтений, мониторингом цен и ассортиментного разнообразия, в обязанности третьего входит ознакомление с конкурентными преимуществами, аспекты позиционирования, отслеживание эффективности маркетинговых мероприятий. Но все вместе разрабатывают и реализуют план маркетинговой компании.

Эффективная организационная структура предполагает распределение функциональных обязанностей таким образом, чтобы процесс реализации маркетинговой стратегии осуществлялся оптимально. От того, насколько правильно была выбрана организационная структура и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы между сотрудниками, во многом будут зависеть показатели деятельности компании. Все функциональные процессы компании и ее организационная структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а также ее маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку организационной структуры на предмет ее адекватности упомянутым выше требованиям и, в случае необходимости, вносить в структуру требуемые изменения.

Реализация маркетинговой стратегии является непрерывным процессом, состоящим из этапов принятия решений, их реализации и последующей оценки их эффективности. Последний этап, равно как и функция контроля над исполнением маркетинговой стратегии, требует гораздо больших затрат времени, нежели подготовка маркетингового плана. Оценка и контроль предполагают анализ показателей деятельности и, при необходимости, внесение поправок в первоначальный план на основании результатов этого анализа. В задачи оценки эффективности маркетинговой стратегии входит также определение новых рыночных возможностей и потенциальных угроз. Функции оценки и контроля служат тем соединительным звеном, которое превращает реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс, формирует его замкнутый цикл. Будучи одновременно первым и последним этапом процесса реализации маркетинговой стратегии, оценка эффективности стратегии обеспечивает непрерывность этого процесса.

Маркетинговый план. Не существует единого стандарта составления маркетингового плана в отношении его объема и степени детализации его отдельных элементов. Однако в основе любого такого плана лежит анализ рынка компании и его сегментов, анализ отрасли компании и ее конкурентов, а также перечень мероприятий, направленных на предложение потребительской ценности. В этом разделе рассматриваются отдельные элементы подготовки маркетингового плана. Взаимосвязь и периодичность этапов планирования.

Весь комплекс мероприятий по реализации маркетингового плана — его подготовка, осуществление и оценка результатов — направлен на то, чтобы, фигурально выражаясь, держать целевые рынки под прицелом маркетинговой стратегии. Поскольку процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывен, целесообразно подготовить годовой план по проведению маркетинговых мероприятий. Бюджет на осуществление подобных мероприятий (например, рекламу) также утверждается ежегодно. В широком смысле маркетинговый план — это последовательность ежегодных маркетинговых планов, преследующих общую цель: реализацию маркетинговой стратегии.

Периодичность составления и корректировки маркетингового плана зависит от самой компании и ее маркетинговой активности. Стратегии выбора целевых рынков и позиционирования, как правило, не претерпевают серьезных изменений на протяжении года. Мероприятия по корректировке тактических целей, стратегий предложения, продвижения, распределения и ценообразования следует обозначить в годовом плане.

Элементы маркетингового плана:

Результаты ситуационного анализа. Эта часть плана содержит описание характеристик и емкости рынка, а также прогнозы относительно темпов развития рынка. Здесь приводятся данные анализа целевых рынков (описание целевых рынков, их приоритетность для компании), результаты анализа конкурентов (ключевые конкуренты компании (существующие и потенциальные), их сильные и слабые стороны, их возможные действия) и конкурентные преимущества самой компании на каждом целевом рынке. Эта часть плана должна быть максимально сжатой. Дополнительную информацию целесообразно подать в приложении или отдельном исследовании. Описание целевых сегментов. Этот раздел представляет перечень целевых сегментов рынка компании, темпы роста каждого сегмента, характеристики конечных потребителей, элементы стратегии позиционирования и другую релевантную информацию. Если компания обслуживает два или более целевых рынка, следует обозначить их приоритетность с тем, чтобы в дальнейшем должным образом распределить ресурсы.

Тактические цели. В этом разделе указываются тактические цели маркетинговой стратегии компании. Необходимо обозначить ожидаемые финансовые показатели, долю рынка и степень удовлетворенности потребителя для каждого целевого сегмента компании. В этот же раздел, как правило, включены тактические цели для каждого элемента маркетинговой программы.

Стратегия позиционирования. В этой части плана говорится о пожеланиях компании относительно того, каким образом будет восприниматься торговая марка компании ее целевыми и потенциальными потребителями. Здесь подробно описываются стратегии предложения, продвижения, распределения и ценообразования, приводится перечень запланированных мероприятий, указываются сроки и ответственные лица.

Ответственность за составление и реализацию маркетингового плана распределяется, как правило, между несколькими руководителями и функциональными подразделениями. Один из вариантов распределения ответственности за реализацию плана предполагает закрепление ответственности за лицами, составлявшими маркетинговый план. Иногда такие рабочие группы или отдельные руководители несут ответственности за достижение тактических целей определенной торговой марки или нескольких марок в отдельном регионе. Следует также определить круг ответственных лиц, как для каждого объекта планирования, так и для всех функциональных процессов, связанных с выполнением маркетингового плана. Важным аспектом процесса составления плана является вовлечение в него всего круга лиц, ответственных за последующую реализацию плана. В данный раздел плана целесообразно включить так называемый аварийный план, т.е. план действий на случай, если сценарий развития событий будет отличаться от первоначально предполагавшегося.

Прогноз и финансирование. Этот раздел плана содержит прогноз доходов и прибыли, а также оценку издержек, связанных с реализацией маркетингового плана. Составлением прогнозов и сметы занимаются лица, ответственные за реализацию отдельных элементов маркетингового плана. Целесообразно представить в этом разделе плана показатели динамики результатов деятельности компании, для чего используются статистические данные объема продаж, прибыли и издержек.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение (руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру продаваемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышению расходов на рекламу).
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из этих стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Маркетолог — сотрудник службы маркетинга становится полноправным и необходимым членом.

Это должен быть специалист, свободно ориентирующийся в той области, которой занимается, обладающий специфическими знаниями и умениями — в области технологии производства, экономики, бизнеса. Ему предъявляют те же жесткие разносторонние требования, как и другим управленцам. Не случайно его называют менеджером по маркетингу.

Основными функциями маркетинга являются:

• комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;
• планирование товарного ассортимента своего предприятия с учетом требований рынка и своих возможностей;
• формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта с целью большего совпадения требований рынка и своих возможностей;
• планирование сбытовых операций;
• управление и контроль над маркетинговой деятельностью, которые предполагают при необходимости возврат к первой функции.

Реализация каждой последующей функции невозможна без реализации предыдущей.

Таблица 1. Объем импорта молочной продукции в 2018 году

 

Более половины всего объема импорта, как в натуральном (52,5%), так и в денежном выражении (67,4%), составляет импорт сыров. Велика доля сегмента «Сливочное масло и пр.» (27,2% объема в натуральном и 22,6% в денежном выражении). В сегменте «Молоко и сливки, несгущенные и без добавления сахара или других подслащивающих веществ» наибольший объем импорта приходится на Финляндию (53,7% объема в натуральном и 53,5% в денежном выражении).

Таблица 2. Объем экспорта молочной продукции в 2018 году

Около третей доли всего объема экспорта, как в натуральном (33,3%), так и в денежном выражении (33,3%), составляет экспорт сегмента «Пахта, свернувшиеся молоко и сливки, йогурт, кефир и пр.». Существенны доли сегмента «Молоко и сливки, сгущенные или с добавлением сахара» (20,7% объема в натуральном и 22,9% в денежном выражении), а также сегмента «Молочная сыворотка, и пр.», доля которого в натуральном выражении составляет 26,0%. В сегменте «Молоко и сливки, несгущенные и без добавления сахара или других подслащивающих веществ» наибольший объем экспорта приходится на Казахстан и Монголию (35,3% и 34,5% объема в натуральном и 38,1% и 22,6% в денежном выражении соответственно). В сегменте «Молоко и сливки, сгущенные или с добавлением сахара или других подслащивающих веществ» подавляющий наибольший объем экспорта приходится на Казахстан (89,0% объема в натуральном и 90,6% в денежном выражении).

Таблица 3. Выручка (нетто) от продажи продукции, за 2014-2018 гг (млрд.руб.)

Таблица 4. Молоко и молочные продукты (в пересчете на молоко), млн. т.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Основу маркетинга обычно составляют следующие категории: цена, предпочтение, приспособление, резкое отличие.Таким образом, «маркетинг представляет собой вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена».

Таблица 5. Основные экспортеры молочной продукции

Практическая реализация маркетинговых функций связана с процессом управления маркетингом, который включает:

• анализ рыночных возможностей предприятия;
• отбор целевых рынков;
• разработку комплекса мероприятий по выходу на рынок;
• более глубокое внедрение в традиционный рынок с существующим товаром (например, за счет увеличения объемов выпуска товаров);
• выход с новым товаром на традиционный рынок;
• выход с существующим товаром на новый рынок;
• выход с новым товаром на новый рынок.

Разработка маркетинговой стратегии предполагает проведение анализа и осуществление следующих маркетинговых мероприятий:

• всестороннее изучение рынков, представляющих интерес для компании, определение целевых рынков;
• постановка тактических целей, разработка и реализация стратегий позиционирования товара, направленных на удовлетворение нужд потребителей, определенных ранее целевых рынков, а также управление этими стратегиями.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО “МолСтандарт”

 

2.1. Организационная характеристика ООО “МолСтандарт”

 

Общество с ограниченной ответственностью «МолСтандарт» расположен в Петропавловском районе Воронежской области.

Ввод в эксплуатацию основных зданий и сооружений произведен 30 октября 1964 года. Мощность завода по переработке молока составляет 180 тонн в сутки, по выработке цельномолочной продукции (ЦМП) в пересчете на молоко составляет – 8,3 тонн в смену.

ООО «МолСтандарт» создано на основании приказа Александровского областного территориального фонда государственного имущества от 30.12.2011 г. № 242 путем преобразования унитарного коммунального производственного предприятия «МолСтандарт» в соответствии с законодательством о приватизации государственного имущества и законодательством об акционерных обществах.

Таблица 6. Общая характеристика предприятия

Основным видом деятельности предприятия является переработка молока и производство из него молочной продукции с последующей реализацией в Александров, Карабаново, Струнино и пос. Балакирево. После проведения реконструкции (установки нового оборудования) предприятие сможет осуществлять поставки новых видов продукции с длительным сроком хранения как на внутренний рынок республики, так и на экспорт (в основном в Российскую Федерацию).

Промышленная площадка ООО «Молстандарт» расположена в Петропавловском районе Воронежской области. Территория завода частично застроена зданиями и сооружениями производственного, теплоэнергетического и вспомогательно-складского назначения. Размещение на промышленной площадке объектов произведено с учетом внешних коммуникаций. Расстояние между объектами обусловлены санитарными и противопожарными нормами, требованиями по прокладке инженерных коммуникаций.

Источником электроснабжения предприятия являются городские электрические сети. Электроснабжение осуществляется от трансформаторной подстанции.

Установленное оборудование выбрано с учетом максимального напряжения в установившемся режиме и вероятных перенапряжений, условий электробезопасности, механической прочности и условий окружающей среды.

Водоснабжение осуществляется от существующих артезианских скважин завода. Резервным источником водоснабжения является городской водопровод.

Система водопровода принята хозяйственно-питьевого и противопожарного назначения.

Отвод производственных стоков и сточных вод хозяйственно-бытовой канализации предусмотрен в существующий самотечный коллектор и поступают в приемный резервуар городской КНС-1, откуда перекачиваются на городские очистные сооружения.

В настоящее время ООО «МолСтандарт» получает тепловую энергию для нужд отопления, вентиляции и горячего водоснабжения от собственной котельной, работающей на мазуте, а также производит отпуск теплоэнергии потребителям.

Воздухоснабжение осуществляется от компрессорной станции, расположенной в блоке с аммиачной холодильной установкой.

Мойка технологического оборудования и молокопроводов предусмотрена циркуляционным методом от централизованной моечной станции; для мойки вакуум-выпарного аппарата и сушилки предусмотрена моечная станция для безразборной мойки, входящая в комплект поставки оборудования сушки.

Моющие растворы перед сбросом в канализацию нейтрализуются. Для приготовления и хранения концентрированных моющих растворов предусмотрено отдельное помещение.

На предприятии предусмотрены следующие виды освещения, обеспечивающие комфортный световой климат и соответствующие нормативным требованиям:

• рабочее;
• освещение безопасности (аварийное и эвакуационное);
• ремонтное;
• естественное.

Освещение выполнено светильниками и люминесцентными лампами, и лампами накаливания. Тип светильников принят в зависимости от условий окружающей среды и светотехнических требований.

Естественное освещение производственных и служебных помещений предусмотрено через оконные проемы.

В помещениях, где не обеспечивается нормативное значение освещения, принято совмещенное естественное и искусственное освещение.

ООО «МолСтандарт» принадлежит к линейно-функциональному типу организационных структур. Высшими органами управления являются:

— общее собрание акционеров

— наблюдательный совет

— дирекция и директор

Общее собрание акционеров избирает членов наблюдательного совета, которое и осуществляет общее руководство в период между собраниями акционеров. Также наблюдательный совет определяет количественный состав дирекции, назначает директора и согласовывает назначения на должности в дирекции. В свою очередь директор ООО «МолСтандарт» осуществляет общее руководство текущей деятельности. Директор подотчетен как общему собранию акционеров, так и наблюдательному совету.

Производственная лаборатория, вспомогательное и основное производства, и складское хозяйство находятся в подчинении у директора завода. В свою очередь вспомогательному производству подчинены транспортный, механический и компрессорные участки, и котельная. В подчинении же цеха основного производства находятся участок по приемке молока, маслодельный и аппаратный участки, вакуумно-аппаратный и сушильный участки, участок по производству цельномолочной продукции и казеиновый участок.

Структура управления ООО «МолСтандарт» представлена на рис. 6.

Главный инженер определяет техническую политику, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства.

Начальник инженерной службы руководит работниками, осуществляющими обслуживание производства, проводит работу в области эксплуатации энергетического оборудования, экономии рационального использования топливно-энергетических ресурсов, содействует достижению высоких показателей по эксплуатации энергоустановок.

Начальник отдела сбыта осуществляет руководство хозяйственной деятельностью предприятия в области материального снабжения, сбыта готовой продукции.

Начальник цеха непосредственно осуществляет контроль за качеством произведенной продукции, за ходом всего производственного процесса.

Всю производственную деятельность можно представить в виде двух составляющих: основное производство и вспомогательное производство.

В свою очередь, они подразделяются на следующие цеха и отделы.

ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

1. Цех по производству масла и цельномолочной продукции.
2. Участок по производству сухого молока.
3. Цех по выработке и уходу за сыром.
4. Приемно-аппаратный участок
5. Участок фасовки.

Рис. 6. Существующая организационная структура управления ООО «МолСтандарт»

1. Участок фасовки.
2. Тарный участок.
3. Лаборатория по контролю производства.

ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

1. Компрессорная.
2. Котельная.
3. Очистные сооружения.
4. Ремонтно-строительный участок.
5. Служба КИП и А.
6. Служба электриков.
7. Механическая мастерская.
8. Транспортный цех.

Цеха основного производства и 1,2, 3 вспомогательного производства возглавляют начальники.

Другие службы возглавляют:

мастерскую — главный механик;

службу КИП и А- главный метролог;

службу электриков — главный энергетик;

ремонтно-строительный участок, транспортный цех — мастер.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Промышленно-производственный персонал (ППП) занят непосредственно в производственной деятельности и обслуживании производства.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности, по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Численность работников отдельных предприятий и организаций постоянно изменяется во времени. Движение рабочей силы происходит всегда, и причины таких изменений многообразны.

Чтобы выявить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения его состава, определить динамику показателей, необходимо рассмотреть ряд показателей, таких как среднесписочная численность работников, коэффициенты оборота по выбытию и приему, коэффициент текучести кадров и коэффициент замещения, коэффициент стабильности, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность, фонд заработной платы, производительность труда. В табл. 5 представлены результаты анализа движения кадров в ООО «МолСтандарт» за 2017-2018гг. Кроме того, в табл. 7 представлена характеристика производственно-промышленного персонала ООО «МолСтандарт» за 2018 г.

Таблица 7. Движение кадров в ООО “МолСтандарт”.

Расчет коэффициента оборота по приему кадров:

К_пк=(количество принятого на работу персонала /среднесписочная численность)*100% (2);

К_пк2017= 7/122*100%= 5,74 %

К_пк2018= 3/125*100% =2,4 %

Таблица 8. Характеристика промышленно-производственного потенциала ООО «МолСтандарт»

Расчет коэффициента выбытия кадров:

К_вк= (количество уволенных работников/среднесписочная численность) *100% (3);

К_вк2017= 7/122*100% = 5,74 %

К_вк2018= 6/125*100% = 4,8 %

Расчет коэффициента текучести кадров:

К_тк= (количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудового договора / среднесписочная численность) *100% (4);

К_тк2017= 7/122*100% = 5,74 %

К_тк2018= 6/125*100% = 4,8 %

Расчет коэффициента постоянства персонала:

К_пп= (количество работников, проработавших полный год / среднесписочная численность) * 100% (5);

К_пп2017= 114/122*100% = 93,4 %

К_пп2018= 119/125*100% = 95,2 %

Качественную оценку трудового потенциала предприятия определяет такой показатель, как фондовооруженность и производительность труда. Также для оценки предприятия (в частности, для оценки использования основных производственных фондов) служат такие показатели, как фондоотдача и фондоемкость. Расчет этих показателей приведен ниже.

Фондовооруженность(Ф_в):Ф_в = ОПФ/Ч_ппр (6);

Ф_{в 2017} = 16841/122=138 (тыс.руб./чел.);

Ф_{в 2018} = 23319/125=186,6 (тыс.руб./чел.)

Фондоотдача(Ф_о):Ф_о = Выручка(В)/ОПФ (7);

Ф_{о 2017} = 38778 / 16841 = 2,3 (руб./руб.);

Ф_{о 2018} = 51561 / 23319 = 2,21 (руб./руб.);

Фондоемкость(Ф_е):Ф_е = 1/Ф_о (8);

Ф_{е 2017} = 1 / 2,3 = 0,43 (руб./руб.);

Ф_{е 2018} = 1 / 2,21 = 0,45 (руб./руб.)

Производительность труда(П_р): П_р = В/Ч_ппр (9);

П_{р 2017} = 38775/122 = 317,85(тыс. руб./чел.);

П_{р 2018} = 51561/125 = 412,48 (тыс. руб./чел.)

Полученные данные представлены в табл. 9.

Данные табл. 9 показывают, т.к. среднегодовая стоимость основных фондов растет, поэтому и фондовооруженность труда растет на 35,22%, из-за того, что увеличивается выручка от реализации, снижается фондоотдача на 3,91 %, при этом производительность труда растет на 29,88 %.

Таблица 9. Качественные показатели, характеризующие эффективность труда в ООО «МолСтандарт»

Для более полного анализа трудовых ресурсов предприятия необходимо сопоставить темпы роста производительности труда и заработной платы табл. 10.

Таблица 10. Анализ темпов роста среднегодовой выработки и среднегодовой заработной платы в ООО «МолСтандарт»

В отчетном периоде по сравнению с базисным периодом наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы одного рабочего, которое составило 111,02 % при увеличении производительности труда, отклонение по которому составило 129,7%. Можно сделать вывод об эффективном использовании средств, направляемых на оплату труда. Сохранение этой положительной тенденции на предприятии приведет к увеличению объема реализации, снижению себестоимости и увеличению прибыли.

---

1  2  3  4  5