Разработка стратегии управления персоналом (на примере ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения города Москвы). Часть 4

1  2  3  4  5

---

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУЗ «БЮРО СМЭ»

3.1. Разработка мероприятий по формированию и внедрению стратегии управления персоналом

 

В последние годы экономика здравоохранения находится в центре внимания не только государственных органов и медицинских работников, но и населения как главного потребителя медицинских услуг. Российские медицинские государственные (муниципальные) учреждения функционируют в сложных условиях. С одной стороны, ограниченность финансовых ресурсов в условиях современных кризисных процессов в экономике затрудняет их деятельность. С другой стороны, продолжающаяся реформа управления государственным сектором экономики расширяет хозяйственную и финансовую самостоятельность государственных (муниципальных) учреждений. Сложившиеся условия требуют кардинальных преобразований в экономике здравоохранения, которые невозможны без внедрения и развития инструментария управленческого учета.

Развитие организации здравоохранения в условиях проведенияизменений должно базироваться на внедрении стратегического управления сцелью совершенствования управленческого процесса, системы планированияи экономического обеспечения. Для внедрения стратегического управления ворганизации здравоохранения необходим выбор стратегии.

Стратегия управления персоналом направлена на то, чтобы связать многие аспекты управления персоналом, чтобы лучше продвигать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их рабочие качества и квалификацию, чтобы создать единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Если по крайней мере один элемент (например, система отбора персонала или система вознаграждений) выходит из строя, следует ожидать, что остальные инструменты также выйдут из строя. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может привести к нежелательным последствиям. Учитывая это, необходимо превратить управление медицинским персоналом в интегрированную систему, основанную на соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с персоналом связаны по содержанию и времени.

Для ГБУЗ «Бюро СМЭ» оптимальной будет — стратегия роста. Даннаястратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать нарезультат. Это вид стратегии будет нами рассматриваться ниже.

В рамках стратегии роста намечены возможные пути улучшения ситуации, среди которых:

• разработка системы мотивации трудовых ресурсов в учреждении;
• разработка системы адаптации трудовых ресурсов в учреждения;
• введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов);
• оптимизация процесса подготовки и повышения квалификации персонала (определение потребности в обучении персонала, планированиеподготовки работников, значительное увеличение количества работников, участвующихв программах повышенияквалификации, организация внутренней технической учебы, оценка целесообразности и эффективности обучения);
• дальнейшее «омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистов;
• разработка программы формирования и подготовки кадрового резерва, планирования карьеры (разработка перечня ключевых
  должностей, требующих наличия кадрового резерва на замещение, оценка кандидатов в резерв и формирование кадрового резерва, назначение наставников, разработка индивидуальных планов профессионального развития и контроль их исполнения).

Резюме планирования трудовых ресурсов ГБУЗ «Бюро СМЭ» представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Мероприятия по совершенствованию трудовых ресурсов ГБУЗ «Бюро СМЭ»

 

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию адаптации и мотивации трудовых ресурсов в исследуемом учреждении.

Мероприятие № 1. Разработка предложений по изменению существующих мотивационных и адаптационных процессов:

1.1. Организация нового рабочего места и поиск сотрудника на должность «специалист в области мотивации и адаптации персонала»;

1.2. Проведение измерительных диагностик в области мотивации и адаптации, создание профилей индивидуальных мотивационных характеристик работника;

1.3. Проведение тренинга по мотивации и адаптации;

Мероприятие № 2. Разработка локально-нормативных актов по оптимизации процессов мотивации и адаптации:

2.1. Создание группы по написанию Кодекса и Стандарта, как основы управления трудовыми ресурсами компании;

2.2.Разработка Положений по моральному и материальному стимулированию работников;

2.3. Разработка Положения об адаптации.

Мероприятие № 3. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда

3.1. Определение типов существующих в учреждениирабочих мест. В учреждении могут оказаться такие рабочие места, как коллективные и индивидуальные, обслуживающие, руководящие, управленческие, др.;

3.2. Определение мотивации по основным типам рабочих мест. Один из важных моментов состоит в определении рабочих мест, где часть выплат – это премия в зависимости от общих результатов деятельности учреждения;

3.3. Подготовка проекта решения о введении (изменении) системы формирования оплаты труда, включая подготовку информационных материалов для проведения разъяснительной работы с работниками учреждения.

Мероприятие № 4. Достраивание системы мотивации работниковнеобходимыми и востребованными элементами:

4.1. Анализ предложений и замечаний по осуществляемым разработкам;

4.2. Мониторинг изменений, происходящих в процессе реализации данного проекта;

4.3. Формирование предложений по изменению, коррекции для выстраивания работоспособной системы мотивации;

4.4. Подготовка документов, регламентирующих работу системы мотивации трудовых ресурсов и введение их в документооборот учреждения.

Рассмотрим перечень основных мероприятий проекта с конкретизацией логики проведения.

Используя такую систему, работодатель должен придерживаться сбалансированного подхода, когда все группы средств — материальные, организационные, социальные (социальный пакет) и моральные — включают определенное количество и качество, предполагающее положительный «мотивационный отклик».

Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок». На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п.

Разработка ознакомительного курса — «Введение в ГБУЗ «Бюро СМЭ»» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с учреждением, его историей, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

Среда бизнеса стремительно меняется. Вместе с ней меняются и представления о целях и задачах кадровых служб, их роли в системе управления бизнесом компании. Безвозвратно уходят в прошлое те времена, когда основу деятельности отдела кадров составляли функции учета, администрирования и делопроизводства. Сегодня отделы кадров преобразуются в современные службы управления персоналом с широким спектром задач привлечения, развития и мотивации кадрового потенциала компании. Более того, лидеры бизнеса, осознающие ценность человеческого фактора и рассматривающие его как стратегический ресурс, работающий на повышение экономической стоимости компании, уже нацелены на реализацию эффективного управления человеческим капиталом.

Основным богатством компаний становится уровень знаний и экспертного опыта ее сотрудников. Эффективность деятельности службы кадров, стратегическими направлениями которой сегодня становятся поиск высококвалифицированного персонала, удержание и мотивация профессиональных, увлеченных работой сотрудников, формирование и развитие кадрового потенциала, решающим образом влияет на эффективность бизнеса компании в целом.

На российском рынке сейчас есть много программ для учреждений, которые способствуют правильному развитию и расстановки кадров в учреждении. Одна из таких аналитическая информационная система «Визари» (АИС «Визари») – универсальная платформа с открытым исходным кодом для организации эффективного управления предприятием любого масштаба. АИС «Визари» повышает эффективность реализации организационной стратегии предприятия или организации по интеграции производства и операций, управлению трудовыми ресурсами, финансовым менеджментом и управлению активами, за счёт непрерывной балансировки и оптимизации ресурсов посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. АИС «Визари» может применятся как готовое прикладное решение, так и включать в себя дополнительные модули, работающие в рамках организационной структуры предприятия (например, для целей управления). Модульный принцип позволяет добавлять требуемый функционал с помощью выбора и настройки подсистем, состоящих из типовых модулей. Итоговый набор подсистем и модульная структура могут быть индивидуально подобраны под особенности инфраструктуры каждого предприятия (организации). Схематично версия программной платформы АИС «Визари», разработанная для крупных предприятий государственного и корпоративного секторов, представлена на рисунке 5.

Рис. 5 Схематично версия программной платформы АИС «Визари»,

Основные типовые подсистемы АИС «Визари»

АИС «Визари» состоит из следующих подсистем:

• Подсистемы управления финансами (планирование и контроль исполнения бюджета);
• Подсистемы управления операциями предприятия (управление проектами, управление жизненным циклом проектов);
• Подсистемы управления персоналом;
• Подсистемы складского учёта (управление жизненным циклом товарно-материальных ценностей);
• Подсистемы электронного документооборота;
• Подсистемы управления корпоративным порталом (контентом, СМС);
• Информационно-коммуникационной подсистемы (может быть включена в любую подсистему);
• Подсистемы аналитики (поддержка принятия решения, ситуационный центрруководителя);
• Подсистемы организации обучения;
• Подсистемы организации поддержки пользователей;
• Подсистемы оценки и выбора контрагентов;
• Подсистемы управления закупками (44-ФЗ, 223-ФЗ);
• Геоинформационной подсистемы;
• Подсистемы единой интеграционной шины

АИС «Визари»позволяет синхронизировать и оптимизировать все бизнес-процессы управления персоналом, при этом предусматривается возможность постоянного усовершенствования этих процессов на всех этапах. Оно легко интегрируется в существующую корпоративную информационно-технологическую инфраструктуру и может быть настроено в соответствии с конкретными требованиями клиента. Для классификации и структуризации планов проектов (в том числе распределения ресурсов), реализована возможность упорядочивания проектов в иерархическую структуру.

Подсистема визуализирует планы проектов с отражением этапов, распределением ресурсов по задачам, отслеживанием прогресса и анализом объёмов работ в виде диаграммы Ганта или календарной матрицы (сетки).

Решение позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Оно позволяет грамотно сопоставлять стратегические цели управления и кадровый потенциал компании, предоставляет возможность реально участвовать в повышении экономической эффективности компании.

АИС «Визари»поддерживает комплексные процессы, которые охватывают все этапы деятельности сотрудников в организации: от привлечения до персонального развития и удержания их в компании. Решение включает функции планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями.

АИС «Визари»позволяет сформировать комплексную систему управления персоналом:

Управление талантами. Решение помогает нанимать на работу и удерживать в компании лучших специалистов, а также находить оптимальное применение их знаниям и способностям. Используя возможности решения для набора персонала и управления ключевым кадровым потенциалом, компании привлекают лучший персонал со стороны и эффективно используют внутренние ресурсы, обеспечивая подбор персонала внутри компании на базе планирования карьерного роста и преемственности.

Базовые процессы управления персоналом. Решение позволяет организациям рационализировать и интегрировать базовые процессы управления персоналом, включая административные функции, расчет заработной платы, учет рабочего времени, управление компенсационными пакетами и формирование всей требуемой отчетности. Единая база данных предоставляет сотрудникам и руководителям кадровых служб прямой доступ к самой свежей, полной и непротиворечивой информации, необходимой для принятия оптимальных решений в области управления человеческими ресурсами.

Планирование и расстановка кадровых ресурсов. Эффективное управление персоналом требует последовательного и своевременного распределения сотрудников нужной квалификации по соответствующим должностям. Решение помогает повысить рентабельность использования персонала, так как позволяет организациям создавать проектные группы на основе квалификационных данных и информации о «доступности» сотрудников на период проекта. Оно дает возможность отслеживать и анализировать ход выполнения проектов, контролировать соблюдение сроков и анализировать результаты работы. Это позволяет избежать нерационального использования интеллектуальных ресурсов и повысить отдачу от инвестиций в персонал благодаря более эффективному планированию и распределению персонала.

Аналитика по персоналу. Решение предоставляет инструменты для анализа данных и составления оперативной и аналитической отчетности, позволяющие оценивать производительность работы сотрудников и оптимизировать ее. Специалисты по управлению персоналом получают поддержку в решении сложных задач планирования затрат на персонал. Важными являются функции моделирования и анализа предполагаемых организационных изменений, а также возможность «проиграть» различные варианты и выбрать самый оптимальный путь развития организации. Решение также поддерживает всестороннее планирование преемственности – критически важный шаг, призванный создать надежный кадровый резерв и снизить потенциальные организационные риски. Решение помогает руководителям кадровых служб на основе всестороннего анализа всей имеющейся информации разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью возможностей моделирования различные сценарии управления ценнейшим «человеческим капиталом».

Информационные сервисы в области управления персоналом. Решение позволяет сотрудникам быстро обмениваться знаниями и организовать совместное интерактивное взаимодействие с помощью порталов, мобильной связи, справочных служб. Решение предоставляет руководителям и сотрудникам эффективные и удобные информационные сервисы – инновационные инструментальные средства, функционирующие по принципу «самообслуживания». Все эти возможности значительно повышают производительность персонала, привносят в деятельность сотрудников удобство и оперативность, повышая тем самым удовлетворенность сотрудников своей работой.

Общекорпоративные службы. При текущей ситуации организации остро нуждаются в сокращении затрат, но при этом они должны обеспечивать устойчивый рост бизнеса. Кроме того, организации обязаны разрабатывать и соблюдать строгую корпоративную политику, придерживаться целого ряда предусмотренных законом требований.

В настоящее время требования к уровню образования и квалификации персонала диктует научно-технический прогресс. Производство и технологии развиваются, изменяющийся рынок труда требует постоянного развития профессиональных навыков и компетенций работников. Однако, квалификационные справочники постепенно устаревают: в них нет новых профессий, либо их описание не соответствует действительности. Именно этим обусловлена потребность в изменении действующей системы квалификаций. Единый тарифно-квалификационной справочник работ и профессий рабочих и Единый квалификационной справочник должностей руководителей, специалистов и служащих заменились системой профессиональных стандартов. Значимость профессиональных стандартов при решении задач по созданию системы сертификации персонала и оценки уровня квалификации работников, разработке образовательных стандартов и программ обучения в соответствии с требованиями работодателей, организации обучения персонала.Подготовка работников и их дополнительное профессиональное образование осуществляются работодателем на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, положением по обучению и развитию персонала. В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это условие для выполнения ими определенных видов деятельности. Поэтому система обучения сотрудников интегрирована в систему управления персоналом компании в виде ее подсистемы. Функции управления персоналом, реализованные в решении АИС «Визари», позволяют выполнять любые задачи в этой сфере и использовать трудовые ресурсы максимально эффективно

С помощью АИС «Визари» можно оптимизировать весь процесс управления оценкой и аттестациями. Решение позволяет организациям напрямую связать бизнес-цели и аттестационный процесс с процессами, поддерживаемыми приложениями по управлению развитием и обучением сотрудников. В аттестационные листы могут быть включены в качестве целевых показателей отдельные этапы индивидуальных планов развития и обучения. Усовершенствованные возможности работы с документами аттестации включают функции хранения файлов, предусматривающие возможность просмотра и добавления дополнительной информации, подтверждающей достижения сотрудника (например, данные об имеющихся свидетельствах, сертификатах), или содержащей комментарии лиц, проводящих аттестацию. Систематическое отслеживание и совершенствование процедур аттестации обеспечивает не только точность и актуальность их результатов, но и адекватность размеров вознаграждений, устанавливаемых по результатам аттестации. Качественная обработка результатов аттестации играет важную роль в планировании и управлении преемственностью и продвижением наиболее перспективных сотрудников. Сравнительные обзоры результатов аттестации могут быть представлены как в виде отчетов, так и в наглядном графическом виде.

Форма и процедуры аттестации могут существенно различаться для сотрудников, занимающих разные позиции в структуре организации. Обеспечивая возможность использования разнообразных шаблонов аттестации применительно к различным группам сотрудников, решение АИС «Визари» способствует точной и справедливой оценке результатов деятельности всех сотрудников организации. Кроме этого, динамичный характер современного бизнеса, определяющий частые организационные изменения, разнообразие решаемых задач и участие персонала в самых различных проектах, приводит к необходимости постоянного вовлечения в процессы оценки сотрудников все новых участников. Решение позволяет оперативно отражать организационные изменения в аттестационных документах, например, включать новых руководителей или ответственных лиц в процесс аттестации или изменять сроки действия аттестации. Кроме этого, есть возможность определить обязательных участников процесса аттестации.

Широкие функциональные возможности решения помогают мотивировать сотрудников на достижение корпоративных целей, стандартизировать процедуры аттестации сотрудников и оценки результатов их деятельности. На основе этого упрощается процедура определения вознаграждений с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Таким образом, решение АИС «Визари» позволяет организациям перейти от принципа измерения по функциям к принципу измерения по результатам, поставить корпоративные стратегические цели и цели, стоящие перед отдельными подразделениями и отдельными сотрудниками компании, на единый базис, задать им единый вектор

Аналитическая информационная система «Визари», разработанная Научно-производственным центром «Бизнес Автоматика», экспертный совет по российскому ПО при Минкомсвязи России признал Платформу «Визари» соответствующей требованиям формирования и ведения единого реестра для электронных вычислительных машин и баз данных. Данная система может взаимодействовать с другими подсистемами предприятия, что является немаловажным аспектом при выборе продукта.

Таким образом, ГБУЗ «Бюро СМЭ» рекомендуется внедрить информационную систему АИС «Визари»для повышения эффективности управления персоналом.

Следующим этапом необходимо разработать мероприятия по повышению материальной заинтересованности сотрудников в повышении ответственности за результаты деятельности учреждения. Для ГБУЗ «Бюро СМЭ» в рамках совершенствования управления персоналом предлагается внедрения управленческо-целевого метода. Внедрение управления по целям в организации позволит быстро и качественно организовывать систему труда и мотивации.

Управление по целям (УПЦ) предъявляет высокие требования к персоналу организации и, прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей УПЦ считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

В его рамках внедрения в ГБУЗ «Бюро СМЭ» системы управления по целям целесообразно представить три обладающие достаточной степенью автономности друг от друга модуля:

1 модуль — «Система вертикальной зависимости целей»;

2 модуль — «Система оценки деятельности персонала»;

3 модуль — «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности ГБУЗ «Бюро СМЭ» и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

• разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;
• упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
• повысить уровень координации общих действий;
• формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;
• определить слабые и сильные стороны организации;
• усилить ответственность персонала;
• руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Следует отметить, что внедрение данного метода тесно связано с материальным стимулированием работников.

По результатам выполнения целей сотрудников за год будет начисляться премия в соответствующем размере.

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Для решения конкретно поставленных задач и достижения конкретного результата очень важна правильная мотивация сотрудников, занятых в этом процессе. При этом целесообразно создавать специальный фонд оплаты (стимулирования) труда и установить конкретны критерии для объективной оценки работы персонала. Механизм расчета стимулирующих надбавок должен быть известен и понятен тем, кого он касается.

Для оценки качества деятельности специалистов приказом главного врача учреждения создается комиссия, количественный и персональный состав которой согласовывается с профсоюзной организацией. На каждого специалиста, участвующего в реализации мероприятий по выполнению государственного задания, ведется карта учета и оценки показателей деятельности специалиста. Заполнение карт осуществляется секретарем комиссии на основании поступающих данных. Заполненные карты представляются комиссии для оценки деятельности специалистов; председателем и секретарем комиссии ежемесячно заверяются представленные показатели ставятся личные подписи в соответствующих графах. По результатам оценки деятельности специалистов составляется акт, подписываемый всеми членами комиссии.

Заполненные и заверенные карты учета и оценки показателей деятельности хранятся в комиссии у секретаря. На основании карт ведется таблица со сводной информацией о размере индивидуального коэффициента результатов деятельности (ИКРД) по всем специалистам с разбивкой по двум группам (специалисты с высшим медицинским образованием и специалисты со средним медицинским образованием). После подписи сводной таблицы председателем и секретарем комиссии (на основании решения комиссии) таблица направляется в бухгалтерию учреждения для определения размера денежных выплат стимулирующего характера специалистам. После завершения расчета размера выплат таблица возвращается секретарю комиссии.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления учреждением.

Таким образом, рост эффективности управления трудовыми ресурсами ведёт к снижению уровня стрессов, конфликтов и текучести кадров. Каждое нововведение требует адаптации, как со стороны самой организации, так и со стороны её сотрудников.

 

3.2. Выбор варианта внедрения стратегии управления персоналом

 

Реализация стратегии роста охватывает период от принятия окончательно решения до получения конечных результатов. В рамках поэтапного внедрения стратегии, в календарном исполнении этапы внедрения мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — План внедрения «Направления совершенствования трудовых ресурсов»

Началом проекта служит начало сбора исходной информации и принятие решения о разработке направлений совершенствования трудовых ресурсов (июль 2019 года).

Конечным результатом считается рост прибыли за счет повышения производительности труда, снижения коэффициентов текучести кадров, удовлетворенности работников условиями и оплатой труда, «омоложения» коллектива.

Рассчитывая расходы на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации адаптации, надо исходить из того, ГБУЗ «Бюро СМЭ» необходим специалист в области управления трудовымиресурсами. Поскольку учреждение нацелено на высокую конкурентоспособность в своем сегменте и придерживается политики омоложения кадров иповышения уровня квалифицированности сотрудников, то можно выбрать один из нескольких вариантов:

Вариант 1. Установление контроля процессов мотивации и адаптации работниковв учреждении посредством услуг консалтинговых фирм.

В настоящий момент рынок услуг в области консалтинга очень развит в московском регионе. Существует ряд услуг и методов, как классических, так и инновационных. Консалтинговые компании предлагают уже готовые программы или разрабатывают новые с учетом специфики предприятия-заказчика.

Наиболее популярные услуги в области мотивации:

— тренинги (на предприятии или в офисе компании, предоставляющей услуги);

— конференции, круглые столы;

— деловые и психологические игры;

— team-building (мероприятия, направленные на сплоченность коллектива);

— коучинг, или искусство способствовать развитию людей, раскрывая заложенный в каждом человеке бесконечный потенциал, — специфический вид персонального консультирования;

— вызов на предприятие специалиста, занимающегося вопросами стимулирования и мотивации персонала,для проведения измерительных операций или с целью обучить сотрудников.

Плюс такого варианта: все организационные и технологические вопросы решаются сторонней компанией. Нет необходимости расширять штат или направлять сотрудника на переподготовку.

Минус: измерения и контроль должны производиться регулярно, и лучше, чтобы этим занимался постоянный сотрудник предприятия, знающий всю специфику и проблемы своего работодателя.

Расчет затрат: в среднем, двухдневные тренинги по мотивации вучреждении стоят 500000руб.; стоимость исследования и оценки мотивационных процессов в учреждении, в среднем, стоит 200000 руб. Тренинги необходимо проводить раз в квартал (3×200000=600000); участие одного человека в тренинге по сплочению коллектива составляет 19000 руб. В ГБУЗ «Бюро СМЭ» управлением трудовыми ресурсами занимаются как минимум 33 сотрудников. Т.е. за обучение всех сотрудников придётся заплатить627000руб. Такие тренинги следует проводить дважды в год, следовательно, это 1254000(627000х2) руб.

Итого (в среднем), не учитывая расходы на услуги по разработке норм совершенствования процессов мотивации: это может обойтись организации в 2 354 000руб. год.

Вариант 2. Установление контроля процессов мотивации персонала в учреждении собственными силами учреждения.

Здесь также существует 2 варианта: с расширением штата (привлечение нового сотрудника – специалиста в области мотивации персонала) и без расширения (наделение инспектора по кадрам новыми обязанностями и полномочиями). Рассмотрим плюсы и минусы каждого из них:

Вариант 2-а. Без расширения штата.

Новые обязанности инспектора по кадрам предполагают сверхурочные часы, которые оплачиваются в двойном объеме. Зарплата инспектора равна 63000 руб., часовая ставка — 1575 руб. Пусть переработка в неделю в среднем будет составлять 5 часов, тогда оплата сверхурочных в месяц составит 7875 руб., в год – 94500 руб.

Инспектор службы управления персоналом не является специалистом в области мотивации персонала и не владеет измерительными методиками. Ему будет необходимо пройти пятидневный практический курс по мотивации персонала, средняя стоимость которого 350000 руб.

Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов), в год: 94500+350000=444500 руб.

Вариант 2-б. Расширение штата.

Руководство ГБУЗ «Бюро СМЭ» готово платить специалисту в области мотивации сотрудников до 140000 руб. в месяц, это 1680000руб. (140000х12) в год. В среднем, высокоскоростной Интернет в месяц стоит 500 руб., в год – 6000 (500х12=6000) руб. Плюс единовременные затраты (в среднем): покупка офисной мебели – 30000 руб., персонального компьютера с цветным принтером – 55000 руб., установка необходимого программного обеспечения 7000, канцелярские товары –25000руб.

Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов): 1 803 000руб. (1680000+6000+30000+55000+7000+25000), среди них единовременные затраты –97 000 руб.

В год придется тратить 1 686 000 руб.

Рассмотрим сводную таблицу затрат по реализации вышеизложенных вариантов кадрового и квалификационного обеспечения планируемых работ (табл. 3.2) на 2019 г.

Таблица 3.2 — Сводная таблица затрат на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации на 2019г.

Как видно из таблицы, самый дорогостоящий вариант – посредством услуг консалтинговых фирм. Установление контроля процессов мотивации и адаптации работников на предприятии посредствомрасширения штата является средним по затратности проектом.

Поскольку учреждению требуется стратегия по управлению персоналом, целесообразней будет выбрать вариант 2а, так как разработка стратегии и дальнейшее её внедрение займёт более одного года.

Кроме того, инспектор по кадрам не является специалистом в области управления персоналом, а значит, система организации процессовв учреждении не может быть улучшена таким способом.

Появление в учрежденииспециалиста по управлению персоналом поможет учреждению, привнесет в егоработу стабильность, системность и является гарантом разработки собственной системы управления персоналом с учетом специфики ГБУЗ «Бюро СМЭ».

Рассмотрим последовательность внедрения новой должности специалиста по управлению персоналом ГБУЗ «Бюро СМЭ».

Шаг первый. Обдумать перспективы развития. Работа современных специалистов по управлению персоналом должна обеспечивать рост эффективности учреждения. Поэтому начальнику ГБУЗ «Бюро СМЭ», прежде всего, надо четко наметить перспективы. Как уже было отмечено перспективы ГБУЗ «Бюро СМЭ»- является усиление роли научно-исследовательских работ в стратегии развития конкурентных преимуществ лабораторной сети и повышения конкурентоспособности предоставляемых услуг, а также создание новых программ диагностики с использованием уникального оборудования, для этого необходимо «омоложение» сотрудников организации, снижение количества ошибок, тесная связь между подразделениями и административным персоналом организации.

Шаг второй. Решить, что делегировать специалисту по управлению персоналом. На первых порах начальник Бюро вряд ли делегирует ему принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому сотруднику необходимо время, чтобы освоиться, а начальнику — убедиться в правильности выбора специалиста.

При решении перечня задач и полномочий сотрудника по управлению персоналом следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач ГБУЗ «Бюро СМЭ». Начальнику надо установить, что он ждет от работы специалиста по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать.

Шаг третий. Поиск специалиста по управлению персоналом. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди управленцев по персоналу чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для типовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции,что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить кадровой службе собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции специалиста по управлению персоналом. Специалист по персоналу должен быть буфером между начальником и персоналом организации. Его задача — оградить начальника от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Шаг четвертый. Представление специалиста по управлению персоналом. Задача по его адаптации в коллективе целиком лежит на начальнике учреждения. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других руководителей подразделений, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия специалиста по управлению персоналом будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя учреждения убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый. Разработка программы действий.

Конечно же, необходимо определить бюджет создания такой штатной единицы, как специалист по управлению персоналом. Структура затрат складывается из следующих компонентов:

• зарплата специалиста;
• стоимость материальных активов (оборудование рабочего места специалиста по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.).

Результаты. Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки «Специалист по управлению персоналом». Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом — дело не одного дня и даже месяца.

Основные задачи специалиста по управлению персоналом:

— системно измерять уровень удовлетворенности, мотивированности и восприимчивости к стимулам:

— создать мотивационный профиль каждого сотрудника;

— совместно с руководством предприятия модернизировать существующую систему мотивации, путем создания службы работы с персоналом;

— организация и проведение тренингов, деловых игр и мероприятий team-building.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

• поддержание оптимальной численности персонала;
• обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;
• стимулирование сотрудников на достижение целей компании;
• формирование и поддержание корпоративной культуры;
• документационное обеспечение управления;
• улучшение социально-психологического климата;
• рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

В рамках рассматриваемых нами мероприятий по совершенствованию адаптации и мотивации трудовых ресурсов в исследуемом учреждении.

Мероприятие № 1 Изменения организационной структуры учреждения. Все расходы на данное мероприятие осуществляются в рамках плановых расходов. Так как это мероприятие играет мотивационную роль и включает работников в решение актуальных вопросов деятельности ГБУЗ «Бюро СМЭ», то основные усилия осуществляются инициативно.

Мероприятие № 2, 3 и 4. Разработка локально-нормативной документации, как технологической основы системы управления персоналомне несет за собой материальных затрат. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда. Достраивание системы мотивации работников необходимыми и востребованными элементами.Прямых расходов не предусматривает. При правильной организации работы и распределении обязанностей мероприятие будет проведено работниками в рамках служебных обязанностей.Для информационного обеспечения формирования направлений совершенствования трудовых ресурсов в ГБУЗ «Бюро СМЭ» потребуются следующие источники:

• Законодательная, справочная литература;
• Нормативно-методическая литература.

В результате разработки стратегии управления персоналом в ГБУЗ «Бюро СМЭ» будут сформированы следующие документы:

• Анкеты.
• Расчет удовлетворенности персонала.
• Положение о премировании и вознаграждении по итогам работы за год.
• Положение по адаптации молодых специалистов.
• Положение по повышению квалификации персонала.
• Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом.
• Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение.
• Положение о вознаграждении по итогам работы за год.
• Оценка эффективности проекта.

Поэтому наиболее приемлемым для ГБУЗ «Бюро СМЭ» является реализация проекта по привлечению нового сотрудника по управлению персонала и расширение штата.Прямые расходы на реализацию данного проекта составляют всего 1 803000руб.

---

1  2  3  4  5