Формирование кадрового резерва в организации

1  2  3  4  5  6

---

Оглавление

 

Введение

ГЛАВА I. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1. Понятие и сущность кадрового резерва

1.2. Взаимосвязь стратегии развития организации и развития персонала

1.3. Необходимость формирования кадрового резерва и этапы работы с ним

1.4. Анализ возможных технологий в работе с кадровым резервом

ГЛАВА II. Выявление необходимости формирование кадрового резерва в организации ООО «Киевская площадь»

2.1. Общая характеристика компании ООО «Киевская площадь»

2.2. Анализ текущей системы подбора персонала

2.3. Исследование потребностей ООО «Киевская площадь»

2.4. Методические рекомендации по совершенствованию системы по созданию резерва кадров

2.5. Программа по формированию кадрового резерва и оценка эффективности разработанных мероприятий

2.6 Этапы внедрения системы «БОСС-Кадровик»

2.7 Использование системы «БОСС-Кадровик» в практике

ГЛАВА III. Экономическая и социальная эффективность

3.1 Виды экономической и социальной эффективности управления персоналом

3.2 Формулы для расчета основных показателей кадровой деятельности периода

3.3 Подход к формированию кадрового резерва в Государственной корпорации «Ростех»

3.4 Расчет экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы документооборота «БОСС-Кадровик» в ООО «Киевская площадь»

Заключение

Список литературы

Приложения

 

Введение

 

Рассматривая сложившиеся условия в нынешнее время одним из главнейших направлений по улучшению системы управления персоналом рассматривается работа с кадровым резервом, которая может помочь избежать неоправданного выдвижения работника на вышестоящую свободную должность. Анализируя управление персоналом в передовых компаниях всевозможных форм собственности, было выявлено, что в последние годы не достаточно времени отводилось такой необходимой функции как работа с кадровым резервом. В процессе управления персоналом, обязательно, есть своя система начисления заработной платы, увольнения и приема новых сотрудников, использования поощрений и наказаний, выдача премий. Для того чтобы система сохраняла свою эффективность, управление персоналом необходимо держаться кадровой политике, в основании которой важна программа по формированию кадрового резерва на выдвижения.

Охватывая довольно широкий диапазон информации о людях находящихся резерве, которую надо обработать, целесообразно применять современные компьютерные технологии, при поддержки которой есть возможность использовать функцию сравнительного расчета оценок свойств конкурсантов в кадровый резерв, охватывая их сопоставление, по более необходимым качествам. С помощью современных компьютерных технологий стало возможным проводить многокритериальное сравнение деловых навыков и использовать различные информационные и организационные модели, алгоритмы и программные пакеты для создания необходимого кадрового резерва, а также определения эффективности работы специалистов и рабочих на всех уровнях управления различными предприятиями. Кроме того, компьютерные технологии позволяют принимать наиболее обоснованные решения по формированию кадрового резерва.
Для этого необходимо предложить определенные подходы к созданию автоматизированных баз данных, а также разработать методы их использования в современной практике.

Сегодня руководители различных компаний, фирм и их структурных подразделений, по прежнему неэффективно используют возможности компьютерных технологий при принятии кадровых решений, которые могут повлиять на повышение производительности работы организации в целом. В большинстве случаев это может быть связано с отсутствием оптимизированных методов, позволяющих руководителям организаций принимать качественные решения.

Вышесказанное проясняет, что необходим поиск таких управленческих решений, которые позволили бы улучшить кадровый резерв предприятия. В связи с этим возникает необходимость всестороннего изучения теоретических и практических аспектов создания кадрового резерва на основе передового опыта.
В настоящее время при существовании различных форм собственности и методов управления высококвалифицированным персоналом особенно важной проблемой является гибкое управление кадровым резервом. Это определяет актуальность дипломной работы.

Сложность создания кадрового резерва в процессе деятельности руководителей предприятий и фирм в области управления представляет интерес как для практических, так и для научных сотрудников.
Полученные исследования в этой области были опубликованы отечественными учеными в области управления персоналом.

Отечественный профессор в области менеджмента Ашмарина Светлана Игоревна занимается исследованием экономических аспектов информационных ресурсов на промышленных предприятиях. Рассматривается проблема, связанная с методическим и организационным обеспечением управления персоналом, использующим Интернет при приеме на работу сотрудников.

Следовательно, важные аспекты создания кадрового резерва в деятельности организации недостаточно изучены. Ранее в вышеупомянутых исследованиях рассматривались практические действия по созданию кадрового резерва, а не его методологические основы.

Для решения проблемы создания кадрового резерва его первой задачей был задан «количественный состав». Наряду с этим не было уделено внимания таким вопросам, как использование современных технологий (компьютерных инструментов), моделей и методов формирования кадрового резерва, а также его дальнейшее совершенствование.

Объектом дипломной работы является кадровый резерв.

Предмет исследования – кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом на примере ООО «Киевская площадь».

Цель работы – разработка программы по формированию кадрового резерва для ООО «Киевская площадь».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— раскрыть сущность понятия «кадровый резерв», сформулировать цели создания кадрового резерва;

— выявить организационные особенности формирования кадрового резерва;

— исследовать специфику формирования кадрового резерва на примере организации.

— разработать программу по формированию кадрового резерва для ООО «Киевская площадь».

— рассмотреть этапы внедрения системы «БОСС-Кадровик»

— показать положительные стороны использование системы «БОСС-Кадровик» в практике

— рассмотреть возможные виды экономической и социальной эффективности управления персоналом

— показать формулы для расчета основных показателей кадровой деятельности периода

— рассмотреть подход к формированию кадрового резерва на примере Государственной корпорации «Ростех».

— произвести расчет экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы документооборота «БОСС-Кадровик» в ООО «Киевская площадь»

 

Глава I. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1. Понятие и сущность кадрового резерва

 

Кадровый резерв — это специально сформированная и обученная группа сотрудников, которые способны осуществлять управленческую деятельность, которые прошли систематическую квалификационную подготовку и предназначены для продвижения на более высокие должности. [1,с.46]

Систематическая работа с кадровым резервом позволяет нам формировать его качественный состав, организовывать эффективное обучение и развитие будущих менеджеров, претендующих на ключевые должности, которые оказывают исключительное влияние на развитие организации. Рекомендуется выбирать как минимум двух кандидатов на каждую ключевую должность [2, с. 86].

Тренинг кадрового резерва направлен на развитие персонала и организации в целом, повышение мотивации руководителей и специалистов и создание здоровой конкурентной среды. Способность выявлять и успешно готовиться к работе на высоких должностях будущих менеджеров является наиболее важным фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв — это линейные и функциональные руководители и специалисты с организационными навыками, которые отвечают требованиям для определенного уровня управления и прошли целевую квалификационную подготовку[3, с. 15].

Успешные компании предпочитают формировать резерв персонала из числа своих сотрудников, так как они заинтересованы в своем профессиональном росте на всех уровнях иерархии.

Задачи создания кадрового резерва:

— обеспечение плановой (в будущем) и внеплановой (сейчас) замены управленческих вакансий, преемственности управления;

— минимизация элементов случайности в работе персонала;

— устранение сниженных показателей эффективности из-за ухода предыдущего руководителя и минимизации периода адаптации нового руководителя;

— сокращение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии;

— достижение большей гибкости в использовании персонала;

— обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда;

— обеспечить потенциальных сотрудников обучением и практическим опытом, который позволит им работать на уровне ответственности, которого они могут достичь;

— мотивация сотрудников на достижение лучших результатов, сохранение лучших сотрудников, талантливых людей [4, с. 80].

• Сотрудник, включенный в кадровый резерв, имеет возможность занимать ключевую должность в организации, развивать свою должность, получать новые знания и опыт.
• Специалисты в области управления выделяют два вида резервов в организации:
• резерв кадров для номинации,
• резерв молодых специалистов с высоким потенциалом для продвижения.
• Каждая группа имеет свою специфику как в процессе формирования, так и в процессе развития. Резерв кадров для номинации формируется на конкретную должность с учетом способности резервиста работать на этой должности. Работа с резервом молодых специалистов не нацелена. Молодые резервисты готовятся к лидерству в организации без привязки к конкретной должности.
• При подготовке группы молодых специалистов внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации, ее корпоративной культуры, формированию корпоративного духа и формированию чувства приверженности организации. Организация стремится познакомить резервистов с различными аспектами своего управления и предоставляет возможность работать в различных отделах, функциональных областях и географических регионах. При отборе молодых специалистов, как правило, учитывается возраст (до 30 лет), наличие высшего образования и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, знание иностранного языка.
• Кроме того, существуют виды кадрового резерва:
• По виду деятельности:
• — резерв развития (группа специалистов и менеджеров, готовящихся к работе в рамках новых направлений);
• — резерв функционирования (группа специалистов и менеджеров, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации в будущем).
• По времени встречи:
• — группа А (кандидаты, которые могут быть выдвинуты на более высокие должности в настоящее время);
• — Группа B (кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года) [3, с. 15].
• По виду деятельности:
• Заповедник развития (группа специалистов и менеджеров, готовящихся к работе в рамках новых направлений)
• Функциональный резерв (группа специалистов и менеджеров, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации в будущем)
• По времени встречи:
• Группа А (кандидаты, которые могут быть выдвинуты на более высокие должности в настоящее время)

Группа B (кандидаты, выдвинутые в течение следующих одного-трех лет)

Основными принципами работы с кадровым резервом являются:

— ежегодный обзор схем трудоустройства;

— разработка и ежегодная корректировка индивидуальных планов развития резервистов;

— постоянный мониторинг и оценка деятельности и потенциала резервистов;

— взаимодействие линейных руководителей и служб управления персоналом для формирования и развития заповедника.

Сформированный резерв кадров для номинации может быть открытым и закрытым. При открытом подходе повышается мотивация, повышается инициативность, ответственность, дисциплина и лояльность персонала. Однако при таком подходе могут возникнуть необоснованно высокие ожидания резервистов в отношении обязательного карьерного роста в ближайшем будущем.

Закрытый резерв исключает конфликты между сотрудниками и чрезмерный ажиотаж вокруг процесса подготовки, но он не дает преимущества открытого.

Документы, регламентирующие работу по формированию кадрового резерва [5, с. 10]:

Концепция и принципы:

— кадровая политика;

Критерии:

— модель компетенций;

— Положение профиля;

Процедура, процедуры, технологии:

— должность или бизнес-процесс;

— план мероприятий;

— общеобразовательная и учебно-тренировочная резервная программа;

Подготовка контента, контроль:

— индивидуальный план развития карьеры.

Наличие кадрового резерва позволяет организации систематически готовить кандидатов на вновь создаваемые вакансии, которые необходимо заменить, эффективно организовывать обучение и развитие резервистов. В то же время, запланированная замена постов, безболезненная смена поколений и непрерывность управления обеспечены. Обучение кадрового резерва следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, связанную с кадровой политикой.

 

1.2. Взаимосвязь стратегии развития организации и развития персонала

 

Формирование и развитие персонала является одной из ключевых компетенций современных организаций. Для этого на практике необходимо разработать и реализовать кадровую стратегию организации.

Существует ряд подходов к определению кадровой стратегии. Например, В.О. Маслов дает следующее определение кадровой стратегии: «Стратегическое управление персоналом — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий координацию целей, возможностей предприятия и интересов работников. Это предполагает не только определение общего курса предприятия, но и повышение мотивации и заинтересованности всех работников в его реализации »[7][6, с. 14]. Под стратегическим управлением персоналом М. Евгеньевич понимает управление личными целями каждого из сотрудников в той части, которая может быть реализована на предприятии средствами предприятия и на благо предприятия. По кадровой стратегии В.И. Маслов понимает совокупность организационных действий, выполняемых в отношении персонала лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные цели [6, с. 15].

В данной работе под кадровой стратегией мы понимаем совокупность приоритетных направлений действий, направленных на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации, с учетом ее стратегических целей, формирование конкурентных преимуществ и ресурсных возможностей.

Эффективность развития персонала организации зависит от ее тесной связи со стратегией развития организации, и наоборот, стратегия развития организации должна подкрепляться соответствующей кадровой стратегией.

Разрыв между стратегическими целями организации и кадровой стратегией обусловлен следующими причинами:

— управление персоналом до сих пор рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

— сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не могут создать систему управления персоналом, обеспечивающую реализацию этой стратегии;

— существующие методы управления персоналом отстают от задач, стоящих перед организацией, препятствуют развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение целей организации.

Чтобы избежать таких ситуаций и максимально использовать потенциал сотрудников организации, руководство должно принимать во внимание вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, то есть кадровая стратегия должна быть частью организационной стратегии.

Русский ученый В.И. Маслов выделяет следующие стратегии развития организации [7, с. 29]:

— бизнес стратегия;

— стратегия динамического роста;

— стратегия прибыльности;

— стратегия ликвидации;

— резкое изменение стратегии.

Основные функции управления персоналом с точки зрения бизнес-стратегии имеют ряд особенностей.

Подбор персонала осуществляется в основном из числа молодых людей, склонных к творческой, инновационной деятельности. Они должны иметь высокий потенциал и компетентность, а также быть легко обучаемыми. Такие требования связаны с тем, что основной костяк новых разработчиков состоит из небольшого количества людей, поэтому важность каждого сотрудника, вовлеченного в реализацию стратегии, очень высока. Кроме того, создание нового продукта, как правило, предполагает работу в командах, поэтому навыки общения являются одним из критериев подбора персонала.

Развитие персонала направлено на формирование таких личностных качеств работника, как ответственность, интерес к делу, честность, инициативность, умение прислушиваться к другим и отстаивать свою позицию. Продвинутым формам обучения персонала уделяется особое внимание. Воодушевлен стремлением к самообразованию.

Стимулирование осуществляется не только в виде денежных выплат (заработной платы, премий), но и в форме привлечения работников к непосредственному участию в реализации стратегии организации, в разработке управленческих решений. Организация, которая выбирает стратегию предпринимательства, стремится всеми силами создать высокий уровень мотивации сотрудников. Вовлечение сотрудников компании в различные формы участия в реализации бизнес-стратегии, постоянное обсуждение с ними проблем и возможных решений для них является важнейшей предпосылкой реализации рассматриваемой стратегии предприятия.

Управление карьерой имеет особое значение в стратегии предпринимательства. Реализация этой стратегии предполагает высокую индивидуальную работоспособность работника, его готовность и желание приобрести новые знания и навыки, которые должны быть вознаграждены повышением его статуса. В контексте предпринимательской стратегии основное внимание уделяется профессиональной карьере: накоплению знаний и навыков и, на их основе, обогащению работы сотрудника. Во что бы то ни стало, профессиональное развитие поощряется работниками организации [7, с. 30].

В организациях, реализующих стратегию предпринимательства, менеджеры всех уровней, как правило, являются достаточно молодыми и опытными работниками, поэтому вертикальная карьера (рост рабочих мест) для новых сотрудников практически нереальна. В этих условиях компания уделяет особое внимание горизонтальной карьере — например, продвижению сотрудника в организации, предоставляя ему работу в разных отделах одного уровня.

Особое внимание следует также уделить центростремительной карьере — продвижению сотрудника до уровня организации, более глубокому участию в процессах принятия решений и приглашению вас на некоторые встречи со старшим руководством. То есть в процессе мотивации важное место занимают потребности высшего уровня иерархии.

Подбор и отбор персонала происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, которые в настоящее время заинтересованы в компетенции организации, т.е. проводят целенаправленную работу. Для реализации этой стратегии важно набирать персонал, который уже готов выполнять свои обязанности. Это направление процедуры отбора и отбора будет эффективно совмещено с выбором, обсужденным выше, как часть стратегии предпринимательства.

Обучение персонала направлено больше на дальнейшее развитие существующих компетенций, а не на появление принципиально новых.

Стимуляция. Участие в управлении не обязательно и не особо поощряется. Приоритет отдается более традиционным методам.

Такое сочетание стратегий развития выбирают организации, которые определяют их максимальное стратегическое использование в производстве высоких технологий. Эта стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным развитием принципиально новых технологий и видов продукции. Это довольно сложное, динамичное управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких управленческих структур и высокого уровня профессионализма всего персонала организации.

Основные функции управления персоналом, основанные на указанных требованиях к работникам, имеют ряд особенностей.

Подбор персонала осуществляется из числа наиболее способных работников. Основная задача — привлечь высококвалифицированных специалистов, которым организация действительно нуждается в реализации изменений.

Развитие персонала является важной задачей кадровой политики, направленной на эффективное сочетание как традиционных методов обучения, так и новых передовых.

Мотивация основана на оценке ряда факторов: эффективности работы отдельного работника, эффективности его работы в группе и анализа группового поведения. Взаимная помощь, готовность приобретать новые знания для выполнения более сложных задач поощряется.

Таблица№ 1 — В таблице отражена взаимосвязь стратегии развития организации и развития персонала [8, с. 169].

 

Успех организации на рынке способствует разработке кадровой стратегии в зависимости от выбранной стратегии развития предприятия. Это позволит максимально использовать человеческие ресурсы для достижения целей организации. В то же время при формировании кадровой стратегии необходимо ориентироваться не только на тип стратегии развития предприятия, выбранной руководством, но и на уровень его инновационного развития.

---

1  2  3  4  5  6